如何充分挖掘員工潛力

1、1,2,如何充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,主講人：喬 東,3,□企業(yè)的“2：8原則”□出現(xiàn)“2：8原則”的原因原來員工可以給公司帶來超乎想像的回報 當(dāng)你第一次看到你的一個員工對某種挑戰(zhàn)產(chǎn)生反應(yīng)時，就要立刻開始加強挑戰(zhàn)循環(huán)。當(dāng)這個員工發(fā)現(xiàn)其努力受到注意與支持，并引來更大挑戰(zhàn)時，將會更加盡力尋找更多的方法以表現(xiàn)其日漸成長的信心。正因為他已經(jīng)受到了激勵，結(jié)果其自然必將給公司帶來超乎想像的回報。 然而很多企業(yè)有意無意的忽視這一

2、點，自然就容易出現(xiàn)“團隊病”和所謂的“2：8原則”。那么究竟怎樣才能充分的挖掘員工的內(nèi)在潛力呢？,序,,4,,如何充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,■給員工發(fā)揮才能的環(huán)境 ■讓員工從事他喜歡的工作■ 提高員工的業(yè)務(wù)效率■ 把工作交給大忙人■ 讓員工自由地工作 ■使員工用長避短 ■ 給員工選擇的權(quán)利 ■如何識別公司明星 ■用好條件差的員工■讓員工嘗試新工作,■大膽使用員工有爭議的特長■讓工作富有挑戰(zhàn)

3、性■給員工必要的培訓(xùn)■對不同層次員工的培養(yǎng)■用激勵挖掘員工潛力■幫助業(yè)績不好的員工■引導(dǎo)年輕員工發(fā)揮干勁■讓員工從失敗中吸取教訓(xùn)■發(fā)掘員工的創(chuàng)造性 ■使員工優(yōu)點得以發(fā)揚,,5,,世界500強企業(yè)給員工提供一種良好的組織環(huán)境，以創(chuàng)造各種機會，使各人的能力得以表現(xiàn)出來，這對于公司的發(fā)展是很關(guān)鍵的。 ■淘汰破壞公司發(fā)揮員工才能環(huán)境的人 ■不淘汰這些人后果非?？膳?給員工發(fā)揮才能的環(huán)境,6,淘汰破壞公司發(fā)揮員工才能環(huán)境的人

4、 如果某些人沒有對眼前的挑戰(zhàn)產(chǎn)生反應(yīng)，則這些人必須遭到淘汰的厄運。如果你沒有立刻淘汰掉這些不盡責(zé)的員工，那么，這些員工將導(dǎo)致你無法承擔(dān)的痛苦后果?！跏紫?，其他員工將會把你的不行動解釋成一種訊息，暗未你對“無績 效”的默許。□其次，也是最重要的，即那些不盡責(zé)的員工將會以為你已經(jīng)肯定了 他們的“成績”而繼續(xù)“為非作歹”。,給員工發(fā)揮才能的環(huán)境,,7,,,給員工發(fā)揮才能的環(huán)境,不淘汰這些人后

5、果非?？膳?如果不淘汰這些人，則主動進取而雄心勃勃的優(yōu)秀員工，將離開你的組織去尋找其他公司。而碌碌無為者則由于你的默許，會更加肆無忌憚。如此一來，能讓員工發(fā)揮才能的環(huán)境便讓你完全破壞掉了。,,8,,,世界500強企業(yè)認為，無論是誰，都不愿意從事那些自己不喜歡的工作，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)指派給他所愿意從事的工作時，他的熱情就會迸發(fā)出來。心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個人的工作最適合他時，他會工作得很愉快。■如何才能幫助員工從事自己喜歡

6、的工作？■在幫助一名員工選定他的工作，讓員工必須確認的幾個要點■只要我們愿意在他們身上花一些精心，你就會看到奇跡,讓員工從事他喜歡的工作,9,,,如何才能幫助員工從事自己喜歡的工作？ 心理學(xué)家指出，無論何人，他的興趣一定受著如下要素的影響 ，它包括：激情、事物本人的順序、個人認知、問題關(guān)鍵點、快樂與痛苦、欣賞和否定、熟悉與陌生。如果你能在分配員工工作時考慮到上述因素，那么，大體上就不會錯了。,讓員工從事他喜歡的工作,10,,

7、,讓員工從事他喜歡的工作,在幫助一名員工選定他的工作，讓員工必須確認的幾個要點□確定自己所希望的是哪一種工作，如果目前還沒有這項工 作，那么，公司未來是否需要這項工作；□分析自己的天賦和能力，以及你能為別人提供些什么服務(wù)；□不要老是考慮哪里有一項空缺的工作可以給你，而要把注意 力集中在我可以干什么工作中；□一旦你心中形成了計劃，就應(yīng)該將計劃整潔而詳細地書寫成文；□將這份書面計劃在合適的時間、合適的地點

8、、提交給合適的人， 讓他去考慮。要有這樣的自信：每個公司都在尋找能提供有價值 意見的人，每個公司都留有職位安排給對公司真正有用的人。,,11,,,讓員工從事他喜歡的工作,只要我們愿意在他們身上花一些精心，你就會看到奇跡 要在員工中實施這些方法，也許要多花費我們幾天甚至更長的時間。然而我們要明白，大凡有如此想法的員工，只要我們愿意在他們身上花一些精心，你就會看到奇跡。,,12,,,世界500強企業(yè)認為，員

9、工的效率，可以說是公司的生命活力所在。一個訓(xùn)練有素的公司管理制度，就可以培訓(xùn)出無數(shù)個高效率的員工。反之，則可能斷送公司的事業(yè)前途?！鼋⒐締T工業(yè)務(wù)效率自查體系---計劃管控體系■進行公司員工時間管理的12項基本訓(xùn)練,提高員工的業(yè)務(wù)效率,13,,,提高員工的業(yè)務(wù)效率,建立公司員工業(yè)務(wù)效率自查體系---計劃管控體系□我們是否與員工一起進行工作目標設(shè)定，并制訂了周密的工作 計劃了嗎？□我們能否用工作時間進度表，來

10、控制工作的進行呢？□員工能否重要的工作，分配較多的時間進行呢？□員工能否依據(jù)工作的輕重緩急和其合理的優(yōu)先順序，開展工作呢？□員工能否做到和他人共同協(xié)力完成工作時，能事先充分進行溝通呢？□員工能否每件工作都能有預(yù)做準備的時間呢？□員工是否有拖延的習(xí)慣呢？□員工是否能同時分段處理多項工作？□員工工作中的間隙時間也能利用嗎？□員工是否積極采用省時間的工作方法及工具？ 許多低效率的產(chǎn)生往往是因為員工不自覺、不自知，就因

11、沒有建立 起上述的計劃管控體系。相信通過上述這套方法，對員工無疑是一個很大的觸動，自然也會收到良好的效果。,,14,,,提高員工的業(yè)務(wù)效率,進行公司員工時間管理的12項基本訓(xùn)練□桌上是否整理得很好?□可以立即拿出需要的資料嗎？□有無因無心之過而重復(fù)做相同目的工作？□下班之前次日的工作計劃是否已擬寫好？□次日工作所需之資料是否已放入顯眼位置？□上次與客戶洽談時答應(yīng)對方的事是否已準備妥當(dāng)?□今天工作的優(yōu)先順序是

12、否已明確？□是否準備好了必要的資料才與人溝通？□允諾顧客的事情是否記錄下來？□相關(guān)的業(yè)務(wù)是否同時并行處理？□與人溝通是否把握住重點？□對可能突發(fā)的事件是否考慮到應(yīng)對的措施？ 提高效率，利用時間并不是一句空話，但也不是什么了不起的大問題，通過上列12項日常工作時細小的基本訓(xùn)練，就可以使員工輕松地提高工作效率。,,15,,,世界500強企業(yè)有很多時候把工作給手邊很忙的員工，效果反而比較好?！龃竺θ瞬粌H能夠創(chuàng)造工作機會、

13、很有辦事能力，同時更能夠自 覺地找問題、解決問題■重用大忙人，但也要注意對其重賞和讓其工作勞逸結(jié)合,把工作交給大忙人,16,,,,大忙人不僅能夠創(chuàng)造工作機會、很有辦事能力同時更能夠自覺地找問題、解決問題 大忙人是指那些很會創(chuàng)造工作機會、很有辦事能力的人.有能力的人可以在工作中找出疑問,自覺地解決問題,所以,這些人本來就容易找到很多工作來做。而且再加上領(lǐng)導(dǎo)者和同事們都很稱許他的辦事能力，大家都想找他幫忙，他當(dāng)然就更不可

14、能閑下來了。因此，為了每件工作都做好，為了把時間分配得當(dāng)，提高辦事效率，他當(dāng)然得想各種方法辦事，而且業(yè)余時間還得接著干。 忙碌的狀態(tài)對他而言，與其說是他生活的步調(diào)，不如說他是在手邊有很多工作的時候才能有那股沖勁。工作忙的時候，一天的工作量比平時多了幾倍，但他的工作效率也會提高好幾倍。,把工作交給大忙人,17,,,把工作交給大忙人,重用大忙人，但也要注意對其重賞和讓其工作勞逸結(jié)合 領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該盡量多發(fā)掘這種人，讓他們成為自己得力

15、的助手，而且要給這些人更多的報酬和職位晉升。 但是要特別提醒的是：不要以為只要給他優(yōu)厚的薪水和令人稱羨的職位，就可以過度地重用這個人，讓他過度疲勞。因此每當(dāng)結(jié)束一段重要的工作時，最好能讓他有充分的時間休息。領(lǐng)導(dǎo)者自己當(dāng)然也應(yīng)該妥善地安排時間表，仔細地考慮工作的分配問題。,,18,,,讓員工自由地工作,世界500強企業(yè)認為，很多員工與領(lǐng)導(dǎo)相處時，總會感到緊張不安，他們不知如何才好。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)離開時，他們反倒能全身心投入地工作中去，并能從中

16、自娛自樂。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以盡量給員工們留一些機會――離開他們。■故意離開員工一段時間，讓他們自己干■現(xiàn)身說法的方式指導(dǎo)下屬工作,19,,,,讓員工自由地工作,故意離開員工一段時間，讓他們自己干 一般來說，沒有領(lǐng)導(dǎo)在場，員工能更好的作出決定。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你可以盡量給員工們留一些機會――離開他們。當(dāng)你回來時，也許會吃驚地發(fā)現(xiàn)：你不在的時候員工的表現(xiàn)是多么令人滿意！許多身為上司者為了提高工作效率，往往希望以最簡單的

17、方式將知識傳達給下屬，對下屬指手畫腳，不讓下屬自己去思考，如此將無法培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，這是上司必須給予警惕的一環(huán)。指手畫腳的經(jīng)理故事 這個故事描述的情景是眾多上司指導(dǎo)下屬工作的一個縮影。其實，當(dāng)下屬沒有按照上司指定的方式做事時，身為上司者不妨以個人的經(jīng)驗提供給下屬一些方法。然而許多時候，情況往往在開始時便弄巧成拙。上司雖然想用溫和的方式傳達給下屬，但是語氣上如果隱含命令的意味，那么下屬表面上也許接受，心里卻未必服氣。因此，這一

18、點必須特別注意。要知道，當(dāng)下屬因為不知如何做而感到悶悶不樂的時候，上司如果趁機在一旁指手畫腳，對于下屬而言，或許就意味著對他們的不信任。,20,,,讓員工自由地工作,現(xiàn)身說法的方式指導(dǎo)下屬工作 我們不妨對下屬表示：“如果是我，我將……你呢？”以類似的做法來指導(dǎo)下屬，不但可保持自己的立場，也將意見自然地傳達給下屬。甚至下屬極可能會認為上司是站在自己的立場上考慮。這樣，上司的目的便達到了。,,21,,,世界500強企業(yè)認為，在公司里用

19、人如用器，貴在取其長而避其短。正如德魯克所說：“有效的管理者擇人任事，都以一個人能做什么為基礎(chǔ)。所以他們用人的決策，不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。” ■要善于挖掘與發(fā)現(xiàn)員工的一技之長■既要因事設(shè)人，又要因人設(shè)事■既要知人善任，又要知人善免■容人之所短,使員工用長避短,22,,,使員工用長避短,要善于挖掘與發(fā)現(xiàn)員工的一技之長 在許多公司，很多員工是憑一技之長來應(yīng)聘的，這是“顯性”的人之所長。然則，人的潛能

20、和才干有個發(fā)展過程，有一個由“潛”到“顯”的過程，公司中的某些初級技工和學(xué)徒大都如此。隨著操作經(jīng)驗的日益增多，員工往往顯現(xiàn)出他在某一方面、某一領(lǐng)馭的獨特才干，因此，作為老板、作為主管領(lǐng)導(dǎo)要做有心人，善于發(fā)現(xiàn)。伯樂識英才，其樂無窮，受益不盡。日本公司每年都要發(fā)給員工一張總結(jié)表，一是總結(jié)個人在上一年度的成績和不足，二是調(diào)查員工對現(xiàn)任職位或工種有何不滿足，是否充分發(fā)揮了其長處，希望干什么，等等。然后由其直屬上司與要求變換職位或工種的員工一起討

21、論，看該員工是否具備該工種的條件，若具備則積極協(xié)助他實現(xiàn)這一愿望，若不具備，則指導(dǎo)他如何改進和提高自己來達到要求。,,23,,,使員工用長避短,既要因事設(shè)人，又要因人設(shè)事 公司小，機構(gòu)精干，一般要求因事設(shè)人，根據(jù)事情的多少確定崗位和人員編制。這是從事情出發(fā)，尋找對此類事有長處的人才的做法。另一方面，先衡量某人有某種特長，然后，再為他尋找能發(fā)揮其長處的位置，倘若目前尚無此位，則應(yīng)當(dāng)設(shè)法為他創(chuàng)造條件以發(fā)揮其長。在安排具體工作時，盡量

22、將人才的長處用于最能發(fā)揮作用的事上，而不是用于解決最難辦的事上（這兩者之間并不完全一樣）。,,24,,,使員工用長避短,既要知人善任，又要知人善免 知人善任是揚人之長，知人善免是避人之短。而避人之短的目的還是為了揚人之長，因為在這一職位為之所短就可能在另一職位為之所長，這既是對事業(yè)的負責(zé)，又是對人才的負責(zé)。例如，許多技術(shù)人才在專業(yè)技術(shù)上可以發(fā)揮其長，而從事管理事務(wù)就可能是避長就短，因此就要盡量免去其行政事務(wù)。為了表示對其工作能力

23、和工作成績的肯定，可以為他設(shè)些享有從事管理事務(wù)所能獲得的頭銜，讓他受同等待遇，在仍能發(fā)揮其長的技術(shù)領(lǐng)域工作。,,25,,,使員工用長避短,容人之所短 有效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容人之所短。公司用人，既要著眼于問題，更要著眼于機會。對于員工一時的失誤，切莫憑感情用事，全盤否定或一棍子打死，要給員工提高技能、發(fā)揮潛能的機會。,,26,,,世界500強企業(yè)想辦法給員工以自由和選擇的權(quán)利，從而更好的激發(fā)他們責(zé)任感和創(chuàng)造力。

24、■只要你給員工機會，他們會不斷地表現(xiàn)出創(chuàng)造性能力和責(zé)任心■多數(shù)人能夠在面臨選擇時作出正確的決定,給員工選擇的權(quán)利,27,,,給員工選擇的權(quán)利,只要你給員工機會，他們會不斷地表現(xiàn)出創(chuàng)造性能力和責(zé)任心 制訂管理制度的時候，要注意人性，否則就容易讓員工失去責(zé)任感和創(chuàng)造力。比如：如今的員工比過去的幾代人都更注重工作之外的關(guān)系?，F(xiàn)在越來越多的家庭是雙員工，因此員工更加關(guān)心保持健康的家庭關(guān)系，他們把家庭照片掛在工作地點作為幸福的象征，同時

25、他們看著照片，也會更加努力的工作，因為誰不想讓家人過上幸福的生活？因而我們說，允許員工把照片擺放在桌上或掛在墻上的自由是極其重要的，也是人性的體現(xiàn)。 只要你給員工機會，他們會不斷地表現(xiàn)出創(chuàng)造性能力和責(zé)任心。你給員工多少自由讓他們安排自己的工作時間呢？有些工作的確不能隨便修改工作時間表，但是有很多工作可能讓員工來自己安排時間。員工想要更好地控制工作時間表有多種原因，我們應(yīng)盡量滿足他們的要求。就工作本身而言，有些員工能夠自己規(guī)定工作的方

26、式 ，他們會提出更有效率的工作程序，雖然它與公司現(xiàn)有的政策有些不符。但我們對這些建議作出反應(yīng)時，要給予足夠的靈活性。肯定員工的建議，當(dāng)員工認為自己有能力和信心進行積極的改變時，要傾聽他們作出的決定。若綜合考慮實在不合理時，再告訴他該如何調(diào)整，也不遲。 當(dāng)員工完全理解他們工作的目標、任務(wù)和應(yīng)當(dāng)取得的成績時，要讓他們自己決定怎樣去做。從而更好的激發(fā)他們責(zé)任感和創(chuàng)造力。,,28,,,給員工選擇的權(quán)利,多數(shù)人能夠在面臨選擇時作出正確的決定

27、 實踐證明，多數(shù)人能夠在面臨選擇時作出正確的決定，在做選擇的時候，你給予員工的權(quán)利越多，他們就越有責(zé)任感，就越能創(chuàng)造性的開展工作。至于少數(shù)做不到的員工，是因為他們的基礎(chǔ)素質(zhì)太差了，把這樣的員工招進企業(yè)、留在現(xiàn)有的崗位上，這是公司的錯，這是我們做為主管領(lǐng)導(dǎo)的錯，而不是員工的錯。,,29,,,世界500強企業(yè)認為，人才如果遇不上伯樂，就會被埋沒，所以識才是至關(guān)重要的?！鲎R別公司明星的重要性■識別公司明星的方法,如何識別公司明星,30,

28、,,,識別公司明星的重要性 能奔馳千里的駿馬，如果遇不上善于駕馭的馬夫，就會被牽去與驢騾一同拉車；價值千金的玉璧，如果遇不上善于識玉的玉工，就會被混同于一般石頭之中。因而我們說，沒有比了解人更難的事情，也沒有比了解人更大的事情，如果真正能了解人，那么天下就沒有辦不成的事情。,如何識別公司明星,31,,如何識別公司明星,識別公司明星的方法 不了解人就不能很好地使用人，沒有很好地使用人就是因為沒有了解人。在一個公司里，一些工作人員

29、的巨大潛力被浪費掉或未能得到充分的發(fā)揮，是常有的事。因而做為公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于識別公司里的明星，使之不被埋沒。美國管理學(xué)教授喬治·奧迪約姆指出了該類型人物的兩個主要特征：,,32,,如何識別公司明星,□明星人物往往有超乎其所擔(dān)負任務(wù)的工作能力；□通常他們能完成更多的工作，且取得更好的成績；□凡是人才必然有取得成就的強烈愿望，通過更好地完成工作，不斷地去尋求 發(fā)展的機會?！跹芯恳幌?，有無需要求助于他的人？如果你發(fā)現(xiàn)有許

30、多人需要他的建議、意 見和幫助，那他就是你要發(fā)現(xiàn)的人才了。因為這說明了他具有解決問題的能 力，而他的思想方法為他們所尊重?！跛芊駧觿e人完成任務(wù)？注意是誰能動員別人進行工作以達到目標，因為 這可以顯示出他具有管理的能力。□他是如何作出決定的？注意能迅速轉(zhuǎn)變思想和說服別人的人。一個有才干的 管理人才，往往能在需要的事實都已具備時立即作出決定?！跛芙鉀Q問題嗎？如果他是一個很勤奮的人，他從不會去見自己的老板或者主

31、 管領(lǐng)導(dǎo)去說：“我們有問題”。只有在問題解決了之后，他才會找到老板或者 主管領(lǐng)導(dǎo)匯報說：“剛才有這樣一種情況，我們這樣處理，結(jié)果是這樣。”□他比別人進步更快嗎？凡是人才通常能把上級交代的任務(wù)完成得更快、更好， 因為他勤于做“家庭作業(yè)”，他隨時準備接受額外任務(wù)。他認為自己必須 更深地去挖掘，而不能只滿足于懂得皮毛?！跛欠裼掠谪撠?zé)？是否愿意額外付出？勇于負責(zé)、愿意額外付，是一個人是 否是人才的關(guān)鍵性條件。 做為

32、公司領(lǐng)導(dǎo)識人方法之所以重要，是因為如果認錯了人，然后用錯了人， 這都會形成其被動的局面，后患無窮。相反若重用富有責(zé)任心、工作能力、能夠積極主動工作的人，就沒有辦不成的事情。,,33,,,世界500強企業(yè)認為，只要正確的使用條件差的人，也可以創(chuàng)造奇跡?！鰪囊欢ㄒ饬x上講，公司是離不開條件差的人■應(yīng)建立公司合理的人才結(jié)構(gòu)和梯隊管理體系,用好條件差的員工,34,,,用好條件差的員工,從一定意義上講，公司是離不開條件差的人 當(dāng)然，這

33、里所說的條件差者，并非指那些主觀不努力，工作態(tài)度很差的人。每個公司都有一些學(xué)歷較低一些、年齡大一些、手慢一點、腦子笨一些、相貌差一些的員工，我們千萬別把他們當(dāng)累贅，只要把他們放在適當(dāng)?shù)膷徫?，他們就是人才，就是財富?美國有些公司已揚棄了“盡可能用最好的人員”的原則，奉行“找到那些素質(zhì)低的人，發(fā)掘他們的能力即可”的原則。每個公司都有大量的簡單的熟練工作、臟累工作，即使現(xiàn)代化的公司也如此，安排條件差的人去干，他們會全力以赴專心致志地工作。

34、他們具有高昂的士氣，創(chuàng)造出很高的工作效率，而不會有自卑感、不會感到大材小用。因為他們有“自知之明”。期望值并不高。從一定意義上講，公司是離不開條件差的人的，全是高學(xué)歷、高素質(zhì)人員組成的公司人才結(jié)構(gòu)，未必是最佳結(jié)構(gòu)。,35,,用好條件差的員工,應(yīng)建立公司合理的人才結(jié)構(gòu)和梯隊管理體系 如果有人想，何必那么費事，干脆把他們?nèi)獬贤?，改用?yōu)秀人才多好。實際上這樣效果并不好，較優(yōu)秀人才不一定能做好那些工作。 當(dāng)然，公司無疑是需要大批精

35、英俊杰的，可是雇用太多的高級工程技術(shù)人員、管理人員對公司并不利。因為與他們地位相稱的職位很少，一旦沒有合適的職位，他們一定會不滿意的，而且他們還會相互之間攻擊、制肘。因此，我們應(yīng)建立公司合理的人才結(jié)構(gòu)和梯隊管理體系。,,36,,,世界500強企業(yè)認為，交給員工他們未曾實踐過的工作，首先，需要設(shè)法讓他們樹立真心實意全力以赴去做好的思想?！霭才判鹿ぷ鲿r，應(yīng)給予必要的指導(dǎo)■正確的安排員工未曾實踐過的工作,讓員工嘗試新工作,37,,,安排

36、新工作時，應(yīng)給予必要的指導(dǎo) 如果員工產(chǎn)生“這是領(lǐng)導(dǎo)指派的，不干不行”的消極心理，就很容易導(dǎo)致失敗，便無從談起掌握新技能了。 在員工認真從事未曾實踐過的工作時，員工一定會遇到許多困難和障礙，當(dāng)他們本人無力克服，也無人給予支持時，勢必導(dǎo)致失敗，從而也會失去信心，進而得出“沒做過的工作是做不好的”消極教訓(xùn)。這將直接影響員工提高能力的興趣和信心。因而做為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)仔細觀察進展過程，并給予必要的指導(dǎo)，從而幫助他們樹立信心。當(dāng)員工設(shè)法克服困

37、難并獲得成功時，領(lǐng)導(dǎo)者要及時給予表揚和嘉獎。讓員工產(chǎn)生“我也能取得成功”的信心。以后就是領(lǐng)導(dǎo)者不交給未曾實踐的工作，他們也會主動要求去做。,讓員工嘗試新工作,38,,,讓員工嘗試新工作,正確的安排員工未曾實踐過的工作 當(dāng)你向員工提出未曾實踐過的工作時，最關(guān)鍵的還是開始階段。要知道，在這個世界上，認為“我恐怕做不到”而畏縮不前的人不還是很多的。對此類人，你要及時進行鼓勵：“我想你一定也很想提高自己的能力吧，我也常常懷有這種希望，而要想

38、提高能力，就得同自己未曾實踐過的工作進行較量，敢于面對新問題。我認為你有完成這項工作的能力，正因為這樣，我才提出問題讓你去做。而且我會支持和幫助你，你先試試看，一定會成功的。” 如果任由那些畏縮不前的員工長此以往，是不會有希望長進的。領(lǐng)導(dǎo)者必須進行及時的說服引導(dǎo)。,39,,讓員工嘗試新工作,正確的安排員工未曾實踐過的工作 當(dāng)你向員工提出未曾實踐過的工作時，最關(guān)鍵的還是開始階段。要知道，在這個世界上，認為“我恐怕做不到”而畏縮不前

39、的人不還是很多的。對此類人，你要及時進行鼓勵：“我想你一定也很想提高自己的能力吧，我也常常懷有這種希望，而要想提高能力，就得同自己未曾實踐過的工作進行較量，敢于面對新問題。我認為你有完成這項工作的能力，正因為這樣，我才提出問題讓你去做。而且我會支持和幫助你，你先試試看，一定會成功的?！?如果任由那些畏縮不前的員工長此以往，是不會有希望長進的。領(lǐng)導(dǎo)者必須進行及時的說服引導(dǎo)。,,40,,,讓工作富有挑戰(zhàn)性,世界500強企業(yè)認為，與一般員

40、工相比，知型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可；他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服困難看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式?！鋈绾巫屩蛦T工工作富有挑戰(zhàn)性■讓知型員工工作富有挑戰(zhàn)性，實施過程中應(yīng)遵的五大原則,41,如何讓知型員工工作富有挑戰(zhàn)性 知型員工他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服困難看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式

41、。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當(dāng)知型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，通過工作輪換到同一水平，技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知型員工的枯燥感，使積極性得到增強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化。它使得知型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感，認同感，責(zé)任感和自身發(fā)展。,,讓工作富有挑戰(zhàn)性,,42,讓知型員工

42、工作富有挑戰(zhàn)性，實施過程中應(yīng)遵的五大原則□增加工作的責(zé)任和難度；□賦予知型員工更多的責(zé)任；□賦予知型員工自主權(quán)； □將其有關(guān)工作業(yè)績及時反饋給知型員工，并給予應(yīng)有的獎賞；□對知型員工進行必要的培訓(xùn)。,讓工作富有挑戰(zhàn)性,,43,,,給員工必要的培訓(xùn),世界500強企業(yè)認為，舍得花力氣從事員工的教育和培訓(xùn)，是一件非常重要的事情，是企業(yè)快速發(fā)展的必經(jīng)途徑之一?！鰳淞⒄_的人才觀，重視人才的培養(yǎng)■日、韓、中各國對人才培養(yǎng)認識的區(qū)

43、別■如何對人才進行正確的培養(yǎng),44,,,給員工必要的培訓(xùn),樹立正確的人才觀，重視人才的培養(yǎng) 如果公司對人才缺乏正確認識，感受不到人才的重要性，就無法談?wù)撊瞬排嘤?xùn)的問題。作為一個有雄心有抱負的老板、作為一個盡職的主管領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該意識到人才的極端重要性，樹立一種：“大人才觀”，克服過去對人才的狹隘認識。提倡“大人才觀”，擺脫傳統(tǒng)思維方式的束縛，就應(yīng)明確兩條思路：□首先，全方位認識到人才在公司發(fā)展中的作用，改變?nèi)瞬偶垂こ碳?/p>

44、術(shù)類人才 的狹隘觀念，更新用人方式，不斷拓寬用人渠道。就公司發(fā)展實際來說，工 程技術(shù)類人才固然重要，但當(dāng)前最重要的還是那些能力挽狂瀾于不倒的管理 人才和能夠攻城拔寨，不斷開拓市場的營銷、管理類人才。事實上，有些公 司一些素質(zhì)很高的工程技術(shù)人員之所以不能充分發(fā)揮作用，究其原因，還是 管理者不善管理的問題，是管理者的素質(zhì)問題。其實科學(xué)家早已研究證明， 腦力勞動比體力勞動更累，營銷、管理

45、類勞動比工程、技術(shù)類勞動更讓人焦 慮和疲憊。當(dāng)今的經(jīng)濟形勢，讓每一個公司面臨市場形勢變得愈來愈復(fù)雜， 因而掌握各種綜合知識的復(fù)合型人才，將成為公司發(fā)展不可或缺的主要因素。□其次，以往人們常常強調(diào)引進人才，而忽視對人才的培養(yǎng)。現(xiàn)在應(yīng)該認識到 這種做法的嚴重危害性，高度重視內(nèi)部員工的重要性，公司管理者的主要職 責(zé)就是全面釋放人的能量。,45,日、韓、中各國對人才培養(yǎng)認識的區(qū)別 有遠見的領(lǐng)導(dǎo)懂得培養(yǎng)

46、人才是百年大計，舍得在培養(yǎng)人才方面投資，那些成功的企業(yè)家，都留下培養(yǎng)人才的佳話。美國學(xué)者羅伯特·吉爾平在剖析日本與東亞新興工業(yè)園家經(jīng)濟振興的原因時，總結(jié)出經(jīng)濟振興的三個前提，其中一個就是：“這些國家在教育和人才資本上做了大量的，不斷的投資?！卑慈司嬎悖n國是世界上擁有博士數(shù)量最多的國家。日本企業(yè)家普遍重視培養(yǎng)人才，公司常常舉辦各種類型的員工學(xué)校，廣泛舉行在職培訓(xùn)，實現(xiàn)知識更新。而在中國，只由中國父母重視教育，企業(yè)老板卻認為培

47、訓(xùn)員工是件費時、費事、尤其是浪費資金的一件令其討厭的事。中國企業(yè)信守的原則是，員工就應(yīng)該不停的上班，最好每天都加班。當(dāng)員工跟不上新的形勢時，就再招人，不停的招人，不停的捧新人，不停的讓老人離職；孰不知今天的新人就是明天的老人，今天的老人就是明天的離人，明天的離人就是后天競爭對手的核心員工。這種做法其實是非常愚笨，重視員工的培養(yǎng)與職業(yè)規(guī)化才是明智之舉。,,給員工必要的培訓(xùn),46,給員工必要的培訓(xùn),如何對人才進行正確的培養(yǎng) 當(dāng)然培訓(xùn)

48、員工并不完全是指專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，還應(yīng)包括對員工綜合素質(zhì)及管理才能的培訓(xùn)，多為員工提供獨立工作機會，適當(dāng)?shù)貙⒁恍┞殭?quán)授予他們。對于員工的偶爾失當(dāng)之處，也不是一味地嚴厲批評，而是幫助他們尋找原因，找出正確的解決方法。,,47,,,世界500強企業(yè)的管理層認為，對于不同類別員工的培訓(xùn)，在培訓(xùn)項目的安排上，就應(yīng)有各自其獨特性?！鋈绾闻嘤?xùn)高層管理人員■如何培訓(xùn)基層管理人員■如何培訓(xùn)專業(yè)人員■如何培訓(xùn)一般員工,對不同層次員工的培養(yǎng),48,

49、,,如何培訓(xùn)高層管理人員 高層管理人員處于企業(yè)決策及高層管控的位置，那么對他們的培訓(xùn)要點應(yīng)放在：觀念樹立、做事原則心態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)風(fēng)范、知人用人、遠見創(chuàng)新、整合運籌、決策管控及其它必需的專業(yè)能力,對不同層次員工的培養(yǎng),49,,,如何培訓(xùn)基層管理人員 基層管理人員在公司中處于一個比較特殊的位置：他們既要代表公司的利益，同時也要代表下屬員工的利益，所以很容易發(fā)生矛盾。如果基層管理人員沒有必要的工作技巧，工作就會難以開展。

50、 大多數(shù)基層管理人員過去都是從事業(yè)務(wù)性、事務(wù)性工作，沒有管理經(jīng)驗。因此當(dāng)他們進入基層管理人員的職位后，就必須通過培訓(xùn)以盡快掌握必要的管理技能，明確自己的新職責(zé)、改變自己的工作觀念、熟悉新的工作環(huán)境、習(xí)慣新的工作方法。,對不同層次員工的培養(yǎng),50,如何培訓(xùn)專業(yè)人員 公司有會計師、工程師、信息開發(fā)等各類專業(yè)人員，這些人員都有自己的活動范圍，掌握著本專業(yè)的知識和技術(shù)。但各類專業(yè)人員局限于自己的專業(yè)，而與其他專業(yè)人員之間缺乏

51、溝通和協(xié)調(diào)。 因此，培訓(xùn)的目的之一就是讓他們了解他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協(xié)調(diào)，樹立良好綜合素質(zhì)和觀念，使他們能從公司整體利益出發(fā)而共同合作。再者，一個重要目的就是讓其不斷更新專業(yè)知識，及時了解各自領(lǐng)域里的最新知識，與社會經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展相適應(yīng)。,,對不同層次員工的培養(yǎng),51,如何培訓(xùn)一般員工 員工是公司的主體，他們直接執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，完成具體性工作。對一般員工的培訓(xùn)是依據(jù)工作說明書和工作規(guī)范的要求，明確權(quán)責(zé)界

52、限，掌握必要的工作技能，以求能夠按時有效地完成本職工作。,,對不同層次員工的培養(yǎng),52,,世界500強企業(yè)認為，人的潛力猶如一座等待開發(fā)的金礦，又好比一座冰山沉沒在水下的部分。潛力博大的深厚，無窮無盡。■激勵員工的重要性■激勵員工的具體方法之一■激勵員工的具體方法之二,用激勵挖掘員工潛力,53,,激勵員工的重要性 潛力創(chuàng)造了現(xiàn)代人類，創(chuàng)造了現(xiàn)代社會，創(chuàng)造了現(xiàn)代文明。人更偉大的潛力是不斷地創(chuàng)造新的奇跡，創(chuàng)造新的世界。你的員工

53、，是為你、為你的公司創(chuàng)造財富的主要源泉，是你的一筆巨大的智慧財富。他們無疑都是一座座金礦，關(guān)鍵是你有沒有挖掘好這些金礦，開采出更有價值的礦源。而激勵就是挖掘金礦的最好方法。,用激勵挖掘員工潛力,54,,用激勵挖掘員工潛力,激勵員工的具體方法之一□樹立榜樣，典型示范。榜樣是一面旗幟，是先進行產(chǎn)力的代 表，由于先進典型具有一定的具體性，鮮明性，說明力強勢。 號召力大，容易引起員工感情上的共鳴，使大家學(xué)有方向，趕 有目標，因此

54、作為老板、作為主管領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)典型，宣傳 典型?！踅⒛繕?，明確任務(wù)。目標是人們在各項活動中希望達到的境 地或標準，目標可以以實體為對象，如產(chǎn)量，質(zhì)量，利潤，成 本等，也可以以精神為對象，如思想水平，道德風(fēng)尚等。有了 目標，員工就會感到有奔頭?！蹶P(guān)懷體貼，以情感人。作為老板、作為主管領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷員工的內(nèi) 容是多種多樣的，關(guān)心員工的學(xué)習(xí)，工作和生活上的實際困難， 即使是見面打個招呼，也會增強與員工感情上的接近

55、?！酹剝?yōu)罰劣，揚善抑過。懲罰的主要形式有點名批評，檢討，處 分，經(jīng)濟罰款，法律懲辦等，能夠化消極因素為積極因素。獎 勵能夠鼓舞人心，激發(fā)員工的榮譽感和事業(yè)心。,55,用激勵挖掘員工潛力,激勵員工的具體方法之二□現(xiàn)場鼓氣，正面引導(dǎo)。打仗需要鼓氣，公司的各項管理活動也 需要鼓氣，特別是在動員員工完成生產(chǎn)中的急難，險等突擊作 用或進行各項比賽時，實行“戰(zhàn)前”鼓動，最能有效地激發(fā) 大家的拼搏精神，掀起挑戰(zhàn)，應(yīng)戰(zhàn)的熱潮

56、。□自我教育，互相影響。發(fā)掘員工內(nèi)在的潛力，不僅要靠外界的 動力去啟迪，而且還要靠員工自我激勵?！跻陨碜鲃t，率先垂范。作為老板、作為主管領(lǐng)導(dǎo)嚴于律已，廉 潔奉公，就會激勵員工去努力工作?！豕紨?shù)據(jù)，排列名次。用數(shù)據(jù)表示成績和貢獻，也是能激勵員 工的競爭意識。,,56,,一般來說，業(yè)績出色的員工往往容易受到領(lǐng)導(dǎo)的偏袒，而對于那些有失敗，過失記錄的員工來說，他們會在領(lǐng)導(dǎo)心中多少留有一些偏見。 世界500強企業(yè)認為，作為領(lǐng)導(dǎo)

57、有這種心態(tài)，對組織人際關(guān)系而言是非常有害的。■對業(yè)績突出者的偏袒對組織的發(fā)展有害■正確的對待業(yè)績不好的員工，他們一樣能為組織創(chuàng)造業(yè)績,幫助業(yè)績不好的員工,57,,對業(yè)績突出者的偏袒對組織的發(fā)展有害 員工業(yè)績的取得，是公司的一件喜事，也是值得你為之驕傲的，但這種驕傲一定要基于公司這個大家庭的基礎(chǔ)之上，而不能滋生出一種強烈的個人偏好和憎惡的情緒。 員工一次成績的取得絕不能成為他賺取私人感情的資本，你對其個人的偏袒，雖然是在很大程

58、度上給了他信心與繼續(xù)挑戰(zhàn)工作的勇氣，或許隨之而來的還有更多的獲得工作業(yè)績的機會，但是組織是屬于每個成員的，所以每個人都應(yīng)該享受同等的權(quán)利與待遇。你對某個員工的偏愛，會讓其他的員工為你們的這種親密關(guān)系不知所措，一個個問號會在腦海中被肯定了又否定，否定了又肯定，在一段時間的折騰之后，他們與你和你所喜愛的那位員工的距離越來越遠。 由于待遇的不平等，機會享受的不公正（至少他們會認為是這樣），組織的人際關(guān)系變得緊張了，人們從你的偏袒中也學(xué)會了選取

59、個人所好加強個人的勢力。結(jié)果，最糟糕的事情發(fā)生了，組織仿佛變成了四分五裂的散體，無數(shù)的小陣營使組織的這股繩結(jié)成了許多解不開的“死疙瘩”！ 你對業(yè)績不太出眾或犯過錯誤的員工成見與你對業(yè)績好的員工的偏袒一樣，對組織的人際關(guān)系的和諧，與組織的發(fā)展同樣有害。,幫助業(yè)績不好的員工,58,幫助業(yè)績不好的員工,正確的對待業(yè)績不好的員工，他們一樣能為組織創(chuàng)造業(yè)績 “人非圣賢，孰能無過”，錯誤固然是不可原諒的，但你卻不能從此以后就給這位可憐的員工下

60、了“他只會犯錯誤”或“他根本無法辦好此事”的結(jié)論。 犯了錯誤的員工通常都有自知之明，他們在對自己行為檢討的同時，也是懊惱不已，你對他們的歸類不僅使得他們的信心又遭受了一次沖擊，而且，他們還會產(chǎn)生破罐子破摔的消極情緒，并對公司與你個人產(chǎn)生了極強的抵觸情緒，這顯然是組織安定團結(jié)的一種巨大的潛在危險。 消除心中已有的成見，別讓那幾次失敗的經(jīng)歷總縈繞在你腦海中，使你總是懷疑別人能否改過自新，從失敗中總結(jié)奮起的能力！坐下來，與他們懇談，幫

61、助他們找到錯誤的原因，恢復(fù)他們的自信，你要在語言中充分表示出對他們?nèi)匀恍刨?，只要他們走出自我消極的誤區(qū)，一樣能為組織創(chuàng)造業(yè)績，況且失敗的經(jīng)歷經(jīng)常孕育著成功的希望。 作為主管領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該深切地懂得，員工個人的成功與失敗是公司榮辱的組成部分。你的任務(wù)是不斷地充實集體的力量，而不是人為地制造分裂！,,59,,在世界500強企業(yè)中，年輕人往往占公司員工的大多數(shù)，他們年富力強，有工作熱情，是公司的中堅力量。 如果能把握年輕員工的特點，

62、善加引導(dǎo)，妙用手段，可以煥發(fā)其無窮的創(chuàng)造力：■對年輕員工切忌濫用高壓政策■對事業(yè)有野心的員工，認真考慮其建議■對年輕員工進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),引導(dǎo)年輕員工發(fā)揮干勁,60,,引導(dǎo)年輕員工發(fā)揮干勁,對年輕員工切忌濫用高壓政策 對年輕員工，切忌濫用高壓政策，因為，在任何環(huán)境之下，對員工采用高壓政策，只會培養(yǎng)出以下兩種性格的人：反叛性或奴隸性。反叛性的員工對公司會造成或多或少的破壞，效率和素質(zhì)都只是表面性質(zhì)，后遺癥還多著呢！例如

63、員工陽奉陰違，表面替公司工作，這則替其他公司工作，并對本身公司作出不利宣傳。奴隸性的員工則欠缺主動，唯利是圖，沒有主見，久而久之，會失去對工作的敏感度，完不成工作指標。,61,,引導(dǎo)年輕員工發(fā)揮干勁,對事業(yè)有野心的員工，認真考慮其建議 對事業(yè)有野心的員工，都會盡快把自己的創(chuàng)新意念提出來，盼望得到老板或主管領(lǐng)導(dǎo)的認同，肯定自己的才能。遇到這種類型的員工，就等于得到一個寶藏，只要懂得如何開采，其利無窮。愚蠢的老板或不負責(zé)的主管領(lǐng)導(dǎo)肆意

64、地駁回員工的建議，或干脆擱置一旁看也不看，對于員工來說，這是一種侮辱，表示在老板或主管領(lǐng)導(dǎo)心目中，自己地位等于隱形。當(dāng)你發(fā)覺有員工主動地提出工作的創(chuàng)新意念時，應(yīng)該欣然傾聽；眼神落在對方的臉上，而不是看著其他東西。無論他的創(chuàng)意是否管用，也要予以鼓勵；盡管不能立刻實現(xiàn)，也應(yīng)將他的建議收在檔案中。倘若決定采用，就要與他一起研究進行時要注意的地方，千萬不要采納甲的建議，卻拿出來與乙談，然后再交給丙去執(zhí)行。如此一來，甲不愿再提出有建設(shè)性的意見，乙

65、沒多大心情去分析事情的利弊，丙卻成為一部機器，只是做而不懂建議。,62,引導(dǎo)年輕員工發(fā)揮干勁,對年輕員工進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 年輕人一般都缺乏適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，使用錯誤的處事方法而不自知，結(jié)果公司得不到益處，自己的受害更大。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對年輕員工進行有步驟的指導(dǎo)，包括效率與素質(zhì)并重的處事方法，以及鼓勵他們多學(xué)，多想，多實踐，缺一不可。鼓勵員工學(xué)習(xí)不是單憑說教，而是要實際行動：例如親自傳授一些心得，開辦一些短期學(xué)習(xí)班，聘請專業(yè)人士授課，定期或不定

66、期的培訓(xùn)等，使員工了解老板、主管領(lǐng)導(dǎo)是一個言行一致的人。從而，使員工不斷的提高，也可以煥發(fā)其無窮的創(chuàng)造力。,,63,,世界500強企業(yè)認為，從一個人的態(tài)度我們可以看出這個人的個性?！隹磦€性，辯人才■正確的對待員工的失敗，讓員工從失敗中吸取教訓(xùn),讓員工從失敗中吸取教訓(xùn),64,,看個性，辯人才 有些人積極地替自己找理由辯解，鞠躬作揖，一味道歉；有些人把請示去留的報告呈上去，閉上眼雙手合抱，一副一切責(zé)任由我承擔(dān)的態(tài)度；有些人茫然不

67、知所措，煩惱不堪，有些神經(jīng)衰弱的傾向；也有些人只會嘆氣，怪自己運氣不好。從員工的表現(xiàn)上，我們就可以看出這個人其個性，誰是人才。,讓員工從失敗中吸取教訓(xùn),65,,讓員工從失敗中吸取教訓(xùn),正確的對待員工的失敗，讓員工從失敗中吸取教訓(xùn) 一般而言，公司內(nèi)的員工犯錯誤都是由他的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)起批評的工作。因為如果領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做不知道，沒有任何表示的話，不僅沒法對其他員工產(chǎn)生警惕作用，還有可能讓他再犯同樣的錯誤。為追究原因，促使該員工反省，適度地督促是必

68、須的。 但是，“批評”和“怪罪”是不同的?！芭u”著眼在適度的督促，而“怪罪”則有刻意刁難的意思了。怪罪員工做事失敗，大部分都不會有什么好的結(jié)果。因為失敗者已經(jīng)為自己的失敗后悔和沮喪不已了。而你再一旁扇火，讓他更加沮喪，到底有多少意義？如果他能夠不再犯相同的錯誤，且用這次的教訓(xùn)促成自己日后的成功，那么這次的失敗反而應(yīng)該看作是好事。 有時候?qū)T工的失敗我們反而應(yīng)該獎勵。讓他們在失敗當(dāng)中，領(lǐng)悟到工作的意義和哲學(xué)。而且他們必定能夠靠自