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1、案例分析案例分析——企業(yè)進(jìn)入國際目標(biāo)市場的三種模式的利弊企業(yè)進(jìn)入國際目標(biāo)市場的三種模式的利弊企業(yè)選擇什么樣的市場進(jìn)入戰(zhàn)略打入目標(biāo)市場,這是國際市場營銷成敗的一個關(guān)鍵問題。具體而言,有三種進(jìn)入模式可供企業(yè)選擇:出口進(jìn)入模式、合同進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式。這三種進(jìn)入模式,從企業(yè)的控制程度來看是逐漸增強(qiáng)的;同時其風(fēng)險也是逐漸增大的。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的具體情況和目標(biāo)國的國情來選擇合適的進(jìn)入方式。一、出口進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式一、出口進(jìn)入國際目標(biāo)市場
2、模式商品出口是最古老的一種進(jìn)入全球市場的方式,也是現(xiàn)在使用得非常廣泛的一種方式。商品出口是指國內(nèi)企業(yè)把其產(chǎn)品通過適當(dāng)?shù)匿N售渠道銷往國外市場。根據(jù)企業(yè)是否選擇中間商和所選擇的中間商的不同,商品出口可分為直接出口和間接出口。案例一:日本豐田汽車進(jìn)入美國案例一:日本豐田汽車進(jìn)入美國1958年,豐田公司在美國只賣出了288輛汽車。1978年,在慶祝豐田汽車進(jìn)入美國市場20周年時,它在美國的銷量已經(jīng)達(dá)到50萬輛。1975年,豐田公司成為美國市場最
3、大的進(jìn)口汽車品牌,超過了它的最大勁敵德國大眾汽車公司。20世紀(jì)80年代初,豐田成為僅次于美國通用汽車公司的世界第二大汽車制造商,年產(chǎn)量超過300萬輛。豐田公司根據(jù)市場研究和詳細(xì)的競爭分析精心選擇銷售地點(diǎn)?!翱蓸纺取迸破囉?965年在美國正式推出之時,豐田在美國已經(jīng)擁有了384家經(jīng)銷商以及價值3000萬美元的零配件庫存,在進(jìn)行任何的行銷攻勢之前,豐田公司一定會在營業(yè)地區(qū)建立服務(wù)中心,以給行銷最強(qiáng)有力的支援。案例分析:案例分析:直接出口是
4、指生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)立承擔(dān)一切出口業(yè)務(wù),直接把產(chǎn)品賣給國外市場的中間商或最終用戶。具體做法有:(1)利用國外的經(jīng)銷商;(2)利用國外的代理商;(3)直接賣給最終用戶;(4)設(shè)立駐外辦事處;(5)建立國外營銷子公司。直接出口的優(yōu)點(diǎn):(1)生產(chǎn)企業(yè)對國外目標(biāo)市場的控制程度比較高;(2)生產(chǎn)企業(yè)能更直接、更迅速地取得國外目標(biāo)市場的信息;(3)可更好地保護(hù)商標(biāo)、專利、信譽(yù)和其他無形資產(chǎn)。直接出口的缺點(diǎn):(1)成本比間接出口高;(2)企業(yè)獨(dú)立處理外貿(mào)業(yè)務(wù)
5、,需要專門的外貿(mào)、法律等人才;(3)需要自己尋找客戶和自己建立流通渠道。二、合同進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式二、合同進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式理方面的幫助,例如提供設(shè)備、幫助培訓(xùn)、融通資金、參與一般管理等。從肯德基的發(fā)展來看,我們不難總結(jié)出特許經(jīng)營的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn):(1)向?qū)ο髧统杀究焖贁U(kuò)張,用較少的資源便可迅速拓展國際市場并獲得可觀的收益;(2)標(biāo)準(zhǔn)化營銷獨(dú)具特色,可極大程度地擴(kuò)大特許商號、商標(biāo)的影響力;(3)被許可人能發(fā)揮經(jīng)營積極性,創(chuàng)出業(yè)績;(
6、4)這種合作方式政治風(fēng)險較小。缺點(diǎn):(1)特許利益有限;(2)難以對被特許人進(jìn)行全面有效的管理與控制;(3)適應(yīng)面較窄,如商業(yè)、零售業(yè)、餐飲業(yè)等行業(yè)運(yùn)用效果顯著,但技術(shù)密集型、資本密集型企業(yè)尚難見成功案例。三、投資進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式三、投資進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式投資進(jìn)入國際市場模式是指生產(chǎn)企業(yè)通過投資在目標(biāo)國(東道國)生產(chǎn)產(chǎn)品,并在國際市場銷售產(chǎn)品,從而達(dá)到進(jìn)入國際市場目標(biāo)的方式。具體方式主要有獨(dú)資經(jīng)營和合資經(jīng)營。案例三:吉利汽車收購沃
7、爾沃品牌案例三:吉利汽車收購沃爾沃品牌2010年8月2日,吉利控股集團(tuán)有限公司在倫敦宣布,已經(jīng)完成對美國福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的100%股權(quán)收購。同時,吉利還宣布任命前大眾汽車美國市場首席執(zhí)行官蒂芬雅克布出任沃爾沃新任首席執(zhí)行官。至此,備受矚目的“吉沃戀”終于正式“完婚”,吉利以13億美元現(xiàn)金加2億美元的票據(jù)獲得了沃爾沃公司的全部股權(quán),這宗并購案成為中國汽車業(yè)迄今為止最大的海外并購案。吉利集團(tuán)董事長李書福在《人民日報》經(jīng)濟(jì)版發(fā)表
8、文章,就吉利收購沃爾沃的背景以及必要性等進(jìn)行了闡述。李書福說:“吉利為什么要收購沃爾沃?作為全球化背景下的中國企業(yè)必須明白中國企業(yè)在世界上的實(shí)際形象、地位和競爭力。目前中國汽車制造業(yè)面臨的一些難題,我認(rèn)為在20年內(nèi)都難以解決。比如汽車品牌問題。中國汽車的品牌跟20年前的服裝、鞋帽的品牌等差不多。現(xiàn)在質(zhì)量做好了,但你這個品牌人家還是不認(rèn)同。就像一夜之間可以變?yōu)楦晃痰刹涣速F族,公眾對品牌的認(rèn)可也是這個道理。”李書福認(rèn)為解決品牌問題有兩條途
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