沃爾瑪超市管理模式案例分析

1、沃爾瑪超市管理模式案例分析沃爾瑪超市管理模式案例分析超市的管理就是想方設(shè)法降底銷售成本和管理成本，提高營業(yè)利潤。因此成功的超市它都有一套規(guī)范的管理制度、優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)體系和獨(dú)特的商品管理。沃爾瑪，一個(gè)世界500強(qiáng)的零售巨頭.于1996年進(jìn)入中國內(nèi)地，目前在中國有2萬多名員工，在華的總投資額超過17億元。沃爾瑪在國內(nèi)發(fā)力自有品牌后，不斷剔除同類品牌，低價(jià)策略推自有品牌，讓處于零供中間環(huán)節(jié)的區(qū)域代理商苦惱不已。發(fā)力自有品牌，向利潤看齊，奠定“

2、霸主”地位，成為商超共識。a加緊布局加緊布局對品牌供應(yīng)商而言，最大的對手已非同行競爭者，而是“沃爾瑪們”。這種攜大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蠶食其他品牌的零售份額。零售巨頭沃爾瑪在發(fā)展自有品牌方面，無疑走在前列。截至目前沃爾瑪在中國已經(jīng)開發(fā)了十多個(gè)自有品牌。自有品牌，正在成為各大商超提高經(jīng)營收益的共識。沃爾瑪最主打的3個(gè)品牌分別是“惠宜”，主要覆蓋食品和非食品；“明庭”，主要覆蓋家居用品；“簡適”，主要覆蓋服裝產(chǎn)品。目前商超盈利基

3、本都靠進(jìn)場費(fèi)、廣告費(fèi)等費(fèi)用，而由于政策的打壓，依靠高額收費(fèi)維持利潤的道路已經(jīng)走不通，而零售差價(jià)越來越小、商品同質(zhì)化嚴(yán)重等現(xiàn)狀，使零售企業(yè)難有新的盈利點(diǎn)?！白杂衅放剖怯闪闶燮髽I(yè)指定供應(yīng)商生產(chǎn)，貼有零售企業(yè)品牌零供中間環(huán)節(jié)的區(qū)域代理商苦惱不已。一行業(yè)人士透露，沃爾瑪在國內(nèi)發(fā)力自有品牌后，已不斷剔除很多同類品牌。如果旗下商超零售商品牌在產(chǎn)品定位、價(jià)格等與其自有品牌重疊，將很難得到貨架支持，甚至被請出商場。但對于供應(yīng)商們的“霸主”評價(jià)，零售企業(yè)

4、也顯得十分委屈?！鞍儇浟闶燮髽I(yè)，充其量就是個(gè)二房東。上有物業(yè)不斷抬價(jià)，擠壓利潤空間；下有供應(yīng)商們不斷提高條件，隨意漲價(jià)。如果單純依靠供應(yīng)商發(fā)展，商場很難有競爭優(yōu)勢，會隨時(shí)面臨危機(jī)?！焙幽媳就烈淮笮瓦B鎖超市負(fù)責(zé)人告訴記者，“發(fā)展自有品牌，也是無奈之選?！蔽譅柆斣诟鲄^(qū)域上都有不同的舉動。在食品采購上，沃爾瑪在各個(gè)區(qū)域市場設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)暮芏喙?yīng)商都