注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》案例分析中國平安保險公司

1、中國平安：2010年5月4日，隨著監(jiān)管機構的一紙批準協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進入實質性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務并駕齊驅的態(tài)勢得以初步形成。（多元化：相關多元化）對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金

2、融控股公司，平安能夠通過內部嚴格的風險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務三大業(yè)務序列的整體抗風險能力。聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機構在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應。畢竟，花旗銀行與旅行者集團的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保

3、險公司購買的銀行業(yè)務也沒有太大成果。并購失敗的原因：并購后不能很好地進行企業(yè)整合（補充資料：花旗銀行與旅行者集團的合并后內部利益沖突的主要原因：（1）“三頭馬車”式的領導降低了整個集團的整合效率。在這一時期整合工作實際上由花旗銀行的財務執(zhí)行官Menezes和旅行者集團所羅門美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負責。但Dimon與Maughan的關系并不好，加上還要應付花旗銀行的Menezes，從而導致決策過程緩慢，難以達成

4、共識。（2）企業(yè)文化的沖突。花旗銀行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風保守、注重管理程序及內部控制；所羅門美邦公司則是標準的投資銀行文化，作風積極熱情、自由放任、重視業(yè)績表現(xiàn)及獎金分紅。在花旗集團的公司與投資銀行集團內部，由于來自花旗銀行與所羅門美邦的代表在公司與投資銀行集團運營委員會中旗鼓相當，雙方都擁有一種強勢的企業(yè)文化，因此更容易導致相互對立與沖突。（3）品牌的爭議。在花旗集團整合初期，合并雙方對于以何種品牌進行新興市場債券承銷爭執(zhí)不

5、休，互不相讓?；ㄆ煦y行認為自身多年來已經(jīng)與全球1800家的跨國公司、7000家新興市場公司及美國以外的成千上萬富裕人士建立了良好關系，因此，應以花旗銀行的“金字招牌”從事該項業(yè)務。所羅門美邦公司則認為，盡管該公司長期專注于美國國內市場的債券承銷，相對缺乏海外市場經(jīng)驗，但由于它具有債券業(yè)務方面的專長，因此應當以該公司品牌進行營銷活動。）如今，盡管從表面上看，平安的公司結構與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安

6、最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。在外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內部停止結網(wǎng)。曾經(jīng)連續(xù)幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。2004年6月，平安集團實現(xiàn)整體H股上市，由集團對子公司進行絕對控股。對于建立金融控股公司來說，這一做法的關鍵之處在于母公司具有絕對控制權，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經(jīng)營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應。而在1

7、998年，花旗銀行和旅行者集團合并后，這一問題曾經(jīng)困擾其相當長的時間。與此同時，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對于金融控股公司來說，這如同神經(jīng)中樞般重要。據(jù)平安集團總經(jīng)理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學習模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務中心投入使用

8、，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式?！拔覀儚膮R豐學習的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風險管控等諸多方面。”張子欣表示，這也讓平安在金融危機后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數(shù)不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產(chǎn)權給我們?！北M管時至今日，仍然有不少分析人士認為，平安收購深發(fā)展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團在金融危機下被政府接管，

9、這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。（這一點體現(xiàn)的是政治風險。該集團是比利時最大的保險商，也是比利時、荷蘭和盧森堡三國市場最大的信用卡發(fā)行商。中國平安力圖通過投資更加成熟的富通來獲取更多資源與經(jīng)驗，從而躍居全球性金融服務公司。富通集團陷入金融危機的泥沼之中，三國政府（荷蘭、比利時及盧森堡）共出資112億歐元實施了拯救行動——其后在未征得股東同意的情況下協(xié)議出售富通最核心資產(chǎn)保險和銀行兩塊——

10、保險業(yè)務的10%出售給巴黎銀行；荷蘭境內銀行與保險業(yè)務出售給荷蘭政府；銀行50%1的股份出售給比利時政府。最終，富通集團95%的業(yè)務被分拆，公司股價因此大幅下降，導致平安受損。）交叉銷售稍微仔細研究下各家金融控股公司的業(yè)績便不難發(fā)現(xiàn)，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。2007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產(chǎn)險的保費14.5%來自