保險公司后援集中流程再造研究——以中國平安保險公司為例.pdf

1、業(yè)務(wù)流程再造理論是1990年由美國麻省理工學(xué)院的哈默教授等人提出的企業(yè)管理理論。該理論以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性立刻成為歐美乃至世界矚目的焦點，對企業(yè)管理產(chǎn)生了深刻影響。隨著全球競爭的加劇，企業(yè)越來越感受到來自市場的壓力。為了獲得競爭的優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)將目光投向了流程再造（BPR）。流程再造力圖改變以分工為基礎(chǔ)的大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)的管理模式，徹底改變現(xiàn)有作業(yè)流程，重新構(gòu)建組織機構(gòu)，以期在衡量企業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素上，如成本、質(zhì)量、

2、服務(wù)及效率等方面獲得顯著改善。對保險服務(wù)提供者而言，不斷優(yōu)化保險業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行后援集中管理，提高保險服務(wù)水平變成為一個很值得研究的課題。隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟文化的不斷發(fā)展，國內(nèi)外保險業(yè)服務(wù)方式和理念都在不斷發(fā)生著變化和調(diào)整，并涌現(xiàn)了一些成功的模式。 本文依據(jù)業(yè)務(wù)流程再造理論，以平安人壽保險公司為例，對保險公司后援業(yè)務(wù)流程進(jìn)行較為系統(tǒng)的研究，力求創(chuàng)新我國保險業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論，并探索適合我國保險業(yè)的后援業(yè)務(wù)流程特點的管理模式。在研究

3、中，本文采用理論分析與實際案例分析相結(jié)合的方法，在介紹業(yè)務(wù)流程再造理論的基礎(chǔ)上，對當(dāng)前平安集團后援業(yè)務(wù)流程中存在的主要問題進(jìn)行了分析，利用業(yè)務(wù)流程再造理論的基本思想對平安集團公司后援集中管理的實踐進(jìn)行了探討。 本文所論述的主題是保險公司后援集中管理流程再造研究與探討，力求通過改進(jìn)原來業(yè)務(wù)流程方面一些不足之處，提高公司的生產(chǎn)效率和核心競爭力，進(jìn)而使公司能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。本文通過對平安集團公司實施后援管理中存在的問題及需要改造的方

4、面進(jìn)行分析，提出后援集中管理的措施建議，為提高企業(yè)知名度，提升客戶滿意度，提高企業(yè)的綜合競爭能力提供參考。從對平安集團公司流程再造--后援集中的實踐研究看出，保險公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造是提升企業(yè)核心競爭了的必要途徑，平安集團公司的實踐也取得顯著的成就，從保險行業(yè)而言，中國平安的運營管理中心尚屬首創(chuàng)，而其運營效果也得到了國外同業(yè)和專家的高度認(rèn)可，麥肯錫的全球資深董事曾評價說，“平安的運營水平超過了我的很多美國客戶”。在上海后援中心的“核心競

5、爭力”得到肯定后，2006年以來，太平人壽、中國人壽等多家同業(yè)機構(gòu)也紛紛跟進(jìn)，開始啟動全國后援中心的建設(shè)，以期通過后援中心促進(jìn)集團內(nèi)部對各分公司的資源整合，同時通過數(shù)據(jù)鏈接和資源共享，降低公司運營成本，提升管理效能。 通過對該項目的實踐及理論研究，得到如下結(jié)論：一是后援管理流程重組是一項系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)在利用信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的運作流程進(jìn)行徹底的再思考和重新的再設(shè)計，從而使流程在新的環(huán)境下運作的更加順暢。二是后援管理流

6、程重組的目標(biāo)是解決主要問題，尋找突破口。通過后援集中管理解決企業(yè)所有問題，是不現(xiàn)實。因此，若要開展流程重組，一定要抓住企業(yè)的主要矛盾，重點解決核心的關(guān)鍵問題，尋找突破口。三是確保方案的切實可行。流程重組方案的設(shè)計要充分考慮企業(yè)的基礎(chǔ)條件，包括員工的承受力和素質(zhì)、管理的基礎(chǔ)、市場競爭的狀況、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力等。在后援管理流程重組過程中，一定要注重全員的參與。如果沒有全體員工的參與，不僅會遇到更多的阻力，同時也容易造成企業(yè)中新舊流程的交叉和

7、碰撞，使企業(yè)收入的下滑，陷入困境，從而導(dǎo)致后援集中管理流程重組的失敗。在設(shè)計方案過程中，不能采用理想化的方案，也不能采用“休克療法”，要堅持實事求是，求真務(wù)實，做好充分的準(zhǔn)備，對風(fēng)險要有足夠的預(yù)見性和控制風(fēng)險的能力。后援集中管理流程重組只要在深入了解和深刻理解其內(nèi)涵實質(zhì)的基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合保險企業(yè)目前經(jīng)營管理實際，本著既積極又穩(wěn)妥的方針，及時展開并實行對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組，我國的保險行業(yè)不僅能獲得新的更大發(fā)展，而且也能在全球化經(jīng)濟競爭中立于

8、不敗之地。這樣，我國保險企業(yè)的前途將更加無量，前景將更加廣闊。 當(dāng)然，企業(yè)成功實施后援管理流程再造并非易事，因為后援集中管理流程再造不僅是對企業(yè)工作方法和管理方式的創(chuàng)新，同時也是對原有組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)和突破。以平安壽險公司實施的后援集中過程為例，提出如下建議：（1）發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人強有力的推動作用。后援集中對企業(yè)大多數(shù)人而言是從熟悉走向未知再走向熟悉的過程，很可能關(guān)系到個人利益，存在著樹立信心、建立信任的問題，需要領(lǐng)導(dǎo)的溝通和

9、鼓勵。（2）加強組織的學(xué)習(xí)能力。從發(fā)展的角度看，學(xué)習(xí)能力是企業(yè)最可靠的核心競爭力，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基礎(chǔ)。企業(yè)必須建立不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的學(xué)習(xí)型組織，把學(xué)習(xí)培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過持續(xù)的學(xué)習(xí)實現(xiàn)共同的抱負(fù)，使企業(yè)充滿活力和創(chuàng)新精神，在競爭的風(fēng)浪中持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。（3）流程再造與管理創(chuàng)新同步進(jìn)行。在實施后援集中時，人們往往容易忽視管理流程的創(chuàng)新，甚至不對原管理流程進(jìn)行調(diào)整，使再造后的流程運轉(zhuǎn)效率難以充分發(fā)揮。由于管理對具體流程起著協(xié)調(diào)

10、和保障作用，因此二者必須同步設(shè)計、相互適應(yīng)才能獲得成功。（4）加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)。在新流程執(zhí)行前，必須對流程執(zhí)行人員進(jìn)行全面培訓(xùn)，使其達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，實在不符合標(biāo)準(zhǔn)的，要堅持調(diào)離其崗位，從而確保新流程的順利實施。（5）制定更加詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)。管理部門要制定出詳細(xì)而規(guī)范的工作標(biāo)準(zhǔn)，不僅在流程執(zhí)行中，而且在流程的單個環(huán)節(jié)上都有相應(yīng)的處理事務(wù)的程序和需要達(dá)到的目標(biāo)。這樣執(zhí)行者可以按嚴(yán)格的程序完成日常工作，一遇到問題也可迅速得到答案，從而提高流程完