管理原理案例

1、管理原理案例管理原理的特征，基本原理(系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理、倫理原理)案例一：倫迪汽車分銷公司的管理案例一：倫迪汽車分銷公司的管理倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們

2、引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問(wèn)題：?jiǎn)栴}：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；

3、獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。主要原因：a

4、.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例二：華生集團(tuán)提前應(yīng)對(duì)危機(jī)案例二：華生集團(tuán)提前應(yīng)對(duì)危機(jī)華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到

5、了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困擾著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)

6、致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問(wèn)題：?jiǎn)栴}：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)問(wèn)：Ａ和Ｂ為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？案例五：美而雅紡織品公司的采購(gòu)事件案例五：美而雅紡織品公司的采購(gòu)

7、事件程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購(gòu)部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說(shuō)：“我特別關(guān)照采購(gòu)部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了。”程世遠(yuǎn)問(wèn)：“那你為什么不來(lái)告訴我呢？”王剛說(shuō)：“我認(rèn)為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說(shuō)，印染車間主任打過(guò)電話給那家供貨商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來(lái)了?！背淌肋h(yuǎn)說(shuō)：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購(gòu)合同，他們對(duì)此

8、會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任?！蓖鮿傉f(shuō)：“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的。”問(wèn)題：?jiǎn)栴}：美而雅公司主要存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)才能改善采購(gòu)工作？案例六：海鹽襯衫廠的興衰案例六：海鹽襯衫廠的興衰海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社）。全廠職工不過(guò)30來(lái)名，改革開(kāi)放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤(rùn)

9、5千元。改革開(kāi)放之后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌；襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計(jì)研究室；對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元，比改革前

10、增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶?，步鑫生成為全?guó)改革風(fēng)云人物，整天忙于社會(huì)活動(dòng)，聲言要建造中國(guó)服裝托拉斯，但卻無(wú)暇像過(guò)去那樣認(rèn)真思考經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。1984年中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)做出的，而且決策做出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析，也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)

11、力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng)，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在停工狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)定。1985年在“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水

12、平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。一項(xiàng)興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元?dú)獯髠?。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個(gè)小時(shí)，廠里無(wú)論大事小情他都要過(guò)問(wèn)，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說(shuō)他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成