肯德基的五力模型分析

1、肯德基的五力模型分析摘要:百勝餐飲集團的肯德基在中國開設(shè)了超過2100多家連鎖餐廳，遍及中國大陸的省市，盡管肯德基在快餐業(yè)發(fā)展迅猛，但是在快餐業(yè)日趨壯大的今天，機遇與挑戰(zhàn)并存，肯德基還是從各個方面承受著巨大的威脅。本文以戰(zhàn)略管理課程中的波特五力模型，從潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭五個方面來分析中國肯德基在快餐業(yè)里所面臨的威脅與行業(yè)競爭格局。戰(zhàn)略學家喬伊爾羅斯和邁克爾加

2、米這樣認為:“有戰(zhàn)略的組織就想一艘沒有舵的船將會在原地打轉(zhuǎn)?！肮芾泶髱煴说玫卖斂苏f：“戰(zhàn)略管理并不是一系列的訣竅，也不是什么技術(shù)，他是一種分析型思維以及利用資源采取的行動?！庇捎谕獠拷?jīng)營環(huán)境的改變和企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)如何更好地生存并不斷發(fā)展已成為每個企業(yè)當前的最大課題，要進行有效的戰(zhàn)略管理，就要知道切乎實際的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定主要就要通過對外部環(huán)境進行分析、評價并預(yù)測未來發(fā)展的趨勢以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響，這樣才能確定企業(yè)采取哪

3、種戰(zhàn)略競爭手段來應(yīng)對行業(yè)環(huán)境的變化。波特五力模型就可以用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析行業(yè)的競爭環(huán)境。根據(jù)波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量包括潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度與該企業(yè)在該行業(yè)中所受到的威脅，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流

4、向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。在我看來肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施使之成為快餐行業(yè)中最有影響及最受歡迎的餐廳品牌。雖然麥當勞和肯德基兩大西式快餐巨頭，已占據(jù)了中國快餐市場的半壁江山。但是未來幾年中國的快餐市場仍然充滿機遇，快餐連鎖店持續(xù)發(fā)展，連鎖經(jīng)營穩(wěn)步推進；送餐和外賣發(fā)展勢頭強勁，市場需求不斷增強，顯示出我國快餐業(yè)發(fā)展的生機與活力?？系禄谶@樣的環(huán)境下，機遇與威脅并存著。通過波特五力模

5、型分析，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部環(huán)境所提供的機會而避開對企業(yè)的威脅。一、供應(yīng)商討價還價的能力分析對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商討價還價的能力強弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強?？觳托袠I(yè)的供應(yīng)商對本行業(yè)的生產(chǎn)起關(guān)鍵作用，主要有飲料供應(yīng)商、

6、餐具供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商。以肯德基為例，飲料供應(yīng)商主要是百事可樂公司，之間有著無懈可擊的合作；餐供應(yīng)商也有著特定的廠商生產(chǎn)合作；肯德基的供應(yīng)商主要是原材料供應(yīng)商，因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、面包等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。四、買方討價還價的能力分析購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者

7、可能具有較強的討價還價力量：(1)購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；(2)賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成；(3)購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行；其中，顧客的議價能力主要從個體顧客和團體顧客來區(qū)分。作為個體顧客通常都是價格的接受者個體消費者選擇某家快餐通常已經(jīng)表示已默認接受企業(yè)制定的價格。但是團體顧客議價要求的意識一般比較強這主要是指針對企事業(yè)

8、單位的集體訂餐或會議用餐。在針對團體顧客議價時快餐企業(yè)必須根據(jù)不同的目標市場、價格需求彈性等來確定具體的價格。以肯德基為例，顯然不存在消費者討價還價的余地，如此下來，相對于其他中式或者規(guī)模較小的快餐企業(yè)，就有較小的優(yōu)勢。五、現(xiàn)有競爭者之間的競爭的分析這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔保等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅。

9、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。以肯德基為例，目前存在很多競爭者，如中式快餐和麥當勞都給肯德基帶來很大威脅。但是肯德基作為以雞為主的西式快餐，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢的，并且由目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店之一。因此肯德基還是具有相對競爭優(yōu)勢的。綜觀數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平

10、均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，已形成了懸殊落差。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。但對于變化多端的商場來說，五力模型自身也存在著缺陷，它更多是作為一種理論思考工具。[參考文獻][1]