波特五力模型分析-蘇寧電器-詳細分析

1、蘇寧電器競爭環(huán)境之五力模型分析蘇寧電器競爭環(huán)境之五力模型分析請運用邁克爾請運用邁克爾波特的波特的“五力模型五力模型”對蘇寧電器所處的競爭環(huán)境進行分析，對蘇寧電器所處的競爭環(huán)境進行分析，研究其競爭戰(zhàn)略的選擇。研究其競爭戰(zhàn)略的選擇。第一、行業(yè)內(nèi)競爭分析第一、行業(yè)內(nèi)競爭分析影響同業(yè)競爭的主要要素包括：競爭對手之間的力量均衡程度、市場增長的速度、行業(yè)中的固定成本、差異化程度以及退出壁壘狀況等。（1）、業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量增多。從全國范圍來講目前做電器

2、流通的企業(yè)有近10萬家。現(xiàn)有存在較大競爭的主要有蘇寧、國美、三聯(lián)。從國際的范圍來看，國際巨頭擠入國內(nèi)市場，，如百思買、萬得城等。（2）、與國美的競爭情況分析整體落后于國美，但門店規(guī)模擴張速度快。2009年國美大舉關店，蘇寧順勢擴張，截止2010年國美全球門店共1167家，蘇寧為1101家，并發(fā)展到了五類門店旗艦店，門店類型進一步細分，很好開發(fā)了三四級市場。銷售規(guī)模。從2006年以來蘇寧的銷售規(guī)模直線快速擴大，至2009年蘇寧的銷售規(guī)模達

3、1700多億超過國美100多億元，與國美相比，蘇寧集團在銷售總規(guī)模全面超越競爭對手，2007年蘇寧同比增長率達40%，國美是18%；2009年蘇寧14.3%，國美2.1%。產(chǎn)品質(zhì)量與服務水平趨于同質(zhì)。蘇寧有與國美的核心供應商都是三星、索尼、諾基亞，海爾、美的等，因而產(chǎn)品無差異。在產(chǎn)品的服務上則皆著力于從硬件軟件上提升服務水平。盈利能力高。2007年蘇寧的營業(yè)利潤為14.65億元，國美為11.27億元，2008年蘇寧為21.7億元，國美為

4、10.48億元，而2010年上半年蘇寧電器的營業(yè)利潤是19.73億元，半年的利潤就超國美10.12億元，其盈利能力遠超競爭對手。（3）、地域發(fā)展不平衡，部分地區(qū)市場出現(xiàn)飽和全國每年的家電銷售總額為3000多億人民幣，市場還具有還極具擴展的空間，同時家電銷售市場總的來講已經(jīng)進入買方市場，但在具體的某一時間，某一地點。某一商品領域仍存在很多的空白點。蘇寧電器應該盡可能的去發(fā)現(xiàn)和填補這些空白點。但是也要看到，隨著家電行業(yè)在某些城市的相對飽和，

5、而家電行業(yè)屬于耐用品行業(yè)，這將導致家用電器的部分區(qū)域的利潤下滑甚至虧損。蘇寧電器必須面對家電行業(yè)飽和后的利潤繼續(xù)增長問題。（4）、多元化經(jīng)營手段的使用再有就是，我國家電銷售和服務模式從簡單一般以店堂銷售為主，既沒有電話，目錄銷售網(wǎng)上銷售也很少，而服務、保證、信用等則由廠家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整個競爭的戰(zhàn)場蔓延到網(wǎng)絡營銷等領域。而蘇寧電子商務起步晚，京東、新蛋等等早收入的比例。這種做法也得到了供應商的認可。（3）、供應鏈循環(huán)

6、系統(tǒng)的完善在采購業(yè)務層面，蘇寧電器的思路是，以商業(yè)信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現(xiàn)廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業(yè)資源充分利用。蘇寧電器在和三星、LG、海信等供應商的B2B直聯(lián)項目繼續(xù)實施家中小供應商與公司實現(xiàn)了在線流程，雙方的業(yè)務流程進化，有效的提高了工作效率，加強了雙方業(yè)務的協(xié)同。SSMS（三星蘇寧電器營銷學院）聯(lián)合培訓合作上繼續(xù)深化運營，有效拓寬了廠商在銷售領域外的合作，是雙方戰(zhàn)略合作中一個深層次的創(chuàng)新。2010年

7、上半年蘇寧電器的財報顯示，三星已經(jīng)躍為蘇寧電器系統(tǒng)的第一大供應商。蘇寧電器與海爾的合作也非常具有代表性，蘇寧電器與海爾集團通過ECR（高效消費者響應，EffcientConsumerResponse）合作，將基于全面對接的B2B系統(tǒng)創(chuàng)新供應鏈管理模式，通過雙方的資金信息化流動，提高整個供應鏈體系的運作效率，為客戶提高更好的服務，最終建立具有高效反應能力和以客戶需求為導向的體系。蘇寧電器在實現(xiàn)了B2B供應鏈對接后，使得雙方在對賬、發(fā)貨、收

8、貨、訂單方面，形成了很高的一一對應性，節(jié)省了很多時間。目前蘇寧電器的系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)和一部分大供應商系統(tǒng)的直連，供應商可以進入蘇寧電器的系統(tǒng)里，隨時察看自己產(chǎn)品的銷售進度和庫存情況，減少業(yè)務溝通成本和勞動強度。（4）、財務結算和對賬支付方式的改進在財務結算、對賬支付方面，由于有了前道工序，結算是由蘇寧電器發(fā)起的，蘇寧電器會提前給供應商一個對賬單，讓供應商來核對。通過電子對賬這種方式，避免了人員操作的過度介入，避免了腐敗，也讓供應商了解到，他

9、們不需要對蘇寧電器的基層業(yè)務人員做過多的工作，就能正常結算。同時，自2008年以來，綜合各種因素，蘇寧電器加大了對供應商的預付款比例，以及部分加大了現(xiàn)金的支付，在緩解廠家資金壓力的同時，也從廠家那里拿到了更好的政策。從表一和表二的對比數(shù)據(jù)來看，相比2008年，蘇寧電器在2009年雖然采購總金額變化不大，并且前五供應商的采購比例還有所下降，然而預付賬款余額以及占比卻有了明顯的提高，這也反映出蘇寧電器在預付款方面做出的改進。（5）、供應商服

10、務水平的提升蘇寧電器在消費需求分析和共享等方面也作出了積極的嘗試。蘇寧電器系統(tǒng)掌握了大量的消費者信息，按單品記錄，對每個單品的銷售數(shù)量、價格、周轉速度等都了如指掌。蘇寧電器自己的采購依靠這些數(shù)據(jù)，另外也與核心供應商共享這些數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的價值是非常大，蘇寧電器現(xiàn)在和一些供應商談產(chǎn)品的訂購包銷，就是以此為依托。比如與三星的合作，從產(chǎn)品的研發(fā)階段開始，蘇寧電器就已經(jīng)介入了。蘇寧電器對這些和消費者直接接觸得來的市場信息進行分析后，供應商可以更