波特五力模型分析舉例

1、諾基亞 諾基亞電子產(chǎn)品，以硬件技術(shù)和軟件設(shè)計(jì)技術(shù)為主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，波特的五力模型主要影響其生產(chǎn)成本、渠道及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。1.賣(mài)方（供應(yīng)商）的議價(jià)能力諾基亞在加大投入研發(fā)的同時(shí)，不得不削弱具體部件的生產(chǎn)的規(guī)模，所以產(chǎn)品的價(jià)格受部件供應(yīng)商的制約較大，尤其是當(dāng)某一關(guān)鍵部件只有為數(shù)不多的供貨商可以提供時(shí)，諾基亞掌握不了主動(dòng)議價(jià)權(quán)，產(chǎn)品的成本往往受制于此，比如卡爾蔡司鏡頭。2.購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力諾基亞的購(gòu)買(mǎi)人群，（注意：在此不是消費(fèi)者，而是經(jīng)銷(xiāo)商）通常不

2、易判斷新技術(shù)的價(jià)格周期，為降低風(fēng)險(xiǎn)，通常會(huì)形成一體同盟，爭(zhēng)取更低的價(jià)格，但由于技術(shù)上的先進(jìn)性，諾基亞受此制約性并不大。3.新進(jìn)入者的威脅同樣，由于目前的市場(chǎng)格局和技術(shù)的先進(jìn)性，新的進(jìn)入者對(duì)諾基亞的影響也不至于很大，但新進(jìn)入者可能會(huì)結(jié)合一些固定的有效因素，如電信服務(wù)，（iphone 就是很好的例子）來(lái)瓜分諾基亞的產(chǎn)品市場(chǎng)，所以，諾基亞的及時(shí)跟進(jìn)，顯得尤為重要。4.替代品的威脅諾基亞不得不面對(duì)這方面的影響，做為最先進(jìn)技術(shù)（如芯片、硬件等）的

3、應(yīng)用者而不是開(kāi)發(fā)者，諾基亞很可能在某一領(lǐng)域面對(duì)替代品的威脅，基于此，諾基亞應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的考察投入。5.同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)諾基亞的渠道建設(shè)基本完備，但電子產(chǎn)品市場(chǎng)受技術(shù)發(fā)展和消費(fèi)觀念變動(dòng)的影響，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市場(chǎng)變化快速而且劇烈，諾基亞受此影響較大。因此諾基亞應(yīng)極力利用和整合各種資源，增加自身優(yōu)勢(shì)降低生產(chǎn)和渠道上的成本，清楚認(rèn)識(shí)本身的優(yōu)劣特點(diǎn)，針對(duì)性的做出回應(yīng)，主動(dòng)發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)資本，避免在弱項(xiàng)上的盲目跟風(fēng)。另外，基于波特五力模型的缺陷，諾基亞在

4、做出市場(chǎng)決策時(shí)，還應(yīng)考慮更 多除上述五力以外的信息和其他因素。在市場(chǎng)拓展上也應(yīng)不遺余力，必要時(shí)也可和競(jìng)爭(zhēng)者從多角度建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整合優(yōu)勢(shì)資源共同進(jìn)步，促進(jìn)產(chǎn) 品和市場(chǎng)的發(fā)展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達(dá)斯 耐克和阿迪達(dá)斯一、分析框架及市場(chǎng)基本狀況 邁克爾?波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5 力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新

5、進(jìn)入者的威脅這 5 大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對(duì)比這 5 種力量的作用，來(lái)分析一下美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。 2、在銷(xiāo)售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前 5 到 6 個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書(shū)，保證 90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷(xiāo)售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于 20 世紀(jì) 90 年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干

6、道上做廣告，耐克城與其說(shuō)是一個(gè)銷(xiāo)售渠道，不如說(shuō)是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段。電子商務(wù)始于 90 年代的 Nike.com，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷(xiāo)售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。3、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見(jiàn)。在 20 世紀(jì) 80~90 年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品

7、代言。例如，當(dāng)邁克?喬丹 1984 年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對(duì)邁克?喬丹仰慕之情的口號(hào)。而當(dāng)喬丹1999 年退役時(shí)，耐克無(wú)法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Nike Play”的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。 （二）阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色 “為每

8、位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋?！痹谶@個(gè)簡(jiǎn)單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的阿迪?德斯勒開(kāi)始做鞋，終于在 1948 年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，最終在 20 世紀(jì) 60 年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。60 年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入 70 年代，阿迪達(dá)斯沒(méi)有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷(xiāo)售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低

9、估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在 70 年代后期被耐克取代。 1997 年與 salmon 聯(lián)合之后，1998 年到 2000 年阿迪達(dá)斯重建了其市場(chǎng)份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場(chǎng)位置。不過(guò)，在 2002 年公司的市場(chǎng)位置又跌至第三，比起耐克 40.6%的市場(chǎng)份額，它僅有 11.8%，2003 年依然保持此位置。從阿迪達(dá)斯的歷史來(lái)看，它是第 1 家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國(guó)大陸、越南、臺(tái)灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他

10、們的供應(yīng)鏈利用 3 種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級(jí)承包商和本地原料公司。他們的外包策略對(duì)團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略??市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)上。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997 年，阿迪達(dá)斯宣告收購(gòu)了所羅門(mén)公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門(mén)在北美和日本表現(xiàn)特