三株公司的啟示

1、三株公司的啟示曾經(jīng)創(chuàng)造“三株神話”的三株為不少人所熟知，1994年，山東三株實(shí)業(yè)有限公司在泉城濟(jì)南誕生，吳炳新任總裁?！?994年，三株公司的銷售額達(dá)125億元，1995年猛增至23億元，1996年更是達(dá)到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時(shí)代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價(jià)格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。支撐這個(gè)銷售奇跡的是三株驚人的營銷網(wǎng)絡(luò)。吳炳新說：“除了郵政網(wǎng)以外，在國內(nèi)我還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大

2、。”三株在全國所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，吸納了15萬銷售人員。這個(gè)銷售大軍在中國大地上縱橫，于是人們看到了無處不在的三株的傳單、招貼、標(biāo)語和橫幅。然而到了1997年曾經(jīng)被傳媒熱烈追捧的“三株神話”那耀眼的光芒開始暗淡下來。三株公司的銷售額比1996年減少10億元，這是它自創(chuàng)建以來連續(xù)三年高速增長后的第一次“負(fù)增長”。盡管三株公司對(duì)外公布它在1997年的銷售收入仍高達(dá)70億元

3、，但與300億元的既定目標(biāo)相比，無疑是一個(gè)令人不愉快的數(shù)字。隨后有傳言說，三株已申請(qǐng)破產(chǎn)3個(gè)月了。由于它欠下巨額貸款，有關(guān)方面還沒有批準(zhǔn)三株的破產(chǎn)申請(qǐng)。北京一份經(jīng)濟(jì)類報(bào)紙披露了這個(gè)消息。旋即又有傳言說三株總裁吳炳新已經(jīng)躲到國外去了，債主上門被拒之門外……”（參考文獻(xiàn)（1））不管事實(shí)究竟如何，三株公司開始陷入了困境。似乎三株公司也像其他公司一樣逃不過拋物線式的發(fā)展軌跡，逃不過“備領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命究竟三株公司遇到了什麼問題，使其曾經(jīng)的輝

4、煌開始暗淡？如何才能使其再現(xiàn)輝煌呢？。分析一個(gè)公司發(fā)展的得與失要從該公司的內(nèi)外環(huán)境，經(jīng)營策略，公司的組織結(jié)構(gòu)等多方面入手。在三株公司剛成立的1994年，中國剛剛確立了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展目標(biāo)，國內(nèi)的市場還不成熟，國內(nèi)的對(duì)手情況都相差無幾，而且數(shù)量有限。開發(fā)出一兩樣產(chǎn)品靠“廣告加推銷”的經(jīng)營策略瞅準(zhǔn)一個(gè)市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為民營企業(yè)家的一種思維定式，在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。但一兩個(gè)產(chǎn)品賭贏了，并不意味著

5、所有產(chǎn)品都可以如法炮制。當(dāng)市場環(huán)境改變了，人們的消費(fèi)選擇隨著越來越多的包括國外有實(shí)力的商品的加入越來越廣泛的時(shí)候，這種經(jīng)營策略就顯得有些落伍了，這也是三株公司在草創(chuàng)之初開始火爆，幾年后走下坡路的重要原因之一，“現(xiàn)在的經(jīng)營理念已經(jīng)從4P即：產(chǎn)品（PRODUCT）價(jià)格（PRICE）市場（PLACE）促銷（PROMOTION）進(jìn)入到了4C，即：顧客需求（CUSTERMNEED），成本(COST)，便利(CONVIENICATION)，溝通(C

6、OMMUNICATION)即從一產(chǎn)品為中心的營銷策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐活櫩托枨鬄橹行缘臓I銷策略”。（參考文獻(xiàn)（3））三株公司要想從新崛起，營銷思想的轉(zhuǎn)變是必不可少的。開發(fā)一樣新產(chǎn)品一定要經(jīng)過縝密的市場調(diào)查，了解顧客的需求，把顧客的需求作為開發(fā)產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)轭櫩筒⒉恍枰覀兊拇祰u，顧客需要的是我們能夠給他的某種她想得到的利益。到了產(chǎn)品的推廣階段，也不能再像從前那樣搞單純以人數(shù)取勝的人海戰(zhàn)術(shù)，派眾多的銷售人員到必行。當(dāng)然，關(guān)在人員規(guī)模上做文章是遠(yuǎn)

7、遠(yuǎn)不夠的。對(duì)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的管理才是治本之策。包括員工的培養(yǎng)使用，人員的激勵(lì)等等?！叭甑墓芾砗诵氖?0年代的鞍鋼憲法和三老四嚴(yán)。四個(gè)一樣。這些對(duì)老一代來說耳熟能詳?shù)淖盅郏瑢?duì)年輕一代則完全陌生。但在三株的管理中，同樣有西方現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克的理論。前者與后者像雞尾酒一樣奇怪地混合在一起。三株公司建立了山東省第一家民營企業(yè)黨委，吳炳新借鑒當(dāng)年毛澤東把支部建在連上的經(jīng)驗(yàn)，在每個(gè)有黨員的基層單位都設(shè)立了黨支部?！保▍⒖嘉墨I(xiàn)（1））企業(yè)管理

8、的核心在于如何把一個(gè)企業(yè)變成一個(gè)高效率具有很強(qiáng)凝聚力的能夠適應(yīng)人很環(huán)境的團(tuán)隊(duì)。那末進(jìn)行有效的企業(yè)管理一是要用好人，每一位員工，當(dāng)他走近三株公司，他的發(fā)展便和三株公司的發(fā)展聯(lián)系在一起，同樣，三株的反之也得益于每位員工的發(fā)展。不同的員工具有不同的個(gè)性和氣質(zhì)：“個(gè)性個(gè)性是由需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、興趣、理想、信念、世界觀等組成的個(gè)性傾向和由能力、氣質(zhì)、性格組成的個(gè)性心理特征有機(jī)結(jié)合而成的。而氣質(zhì)是典型的、穩(wěn)定的心理特點(diǎn)。是天生的、表現(xiàn)在心理活動(dòng)動(dòng)力

9、方面的個(gè)性心理特征。具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性、但也有可塑性。氣質(zhì)可分為：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型”。（參考文獻(xiàn)（2））所也為不同崗位選拔個(gè)性和能力與之匹配的人，為個(gè)性不同的人安排與之相匹配的崗位變成了用人的重要的第一課。這些可以為企業(yè)的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。舉個(gè)例子：性格個(gè)活潑開朗喜歡與人溝通的人叫他去做外勤比較合適。而性格內(nèi)向喜歡安靜的人做事務(wù)性工作比較合適。在公司內(nèi)部建立激勵(lì)性的內(nèi)部競爭機(jī)制是管理的重要階段：人是分層次的，需求是

10、不同的：比如有的人進(jìn)公司只是為了謀生為吃飽飯；有的人進(jìn)公司則是為了做一番事業(yè)。同時(shí)相同的人在不同的發(fā)展階段需求也不同：“馬斯洛認(rèn)為人的需要分為七個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要，尊重需要、求知需要、求美需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為，對(duì)于一般人而言，這些需要由低到高排成一個(gè)階梯，在低層次需要得到相對(duì)滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，只有未滿足的需要才能影響行為。馬斯洛還認(rèn)為，一個(gè)國家的人民對(duì)各個(gè)需要層次的分布和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展水平直接

11、相關(guān)。不發(fā)達(dá)國家，生理、安全需要占主導(dǎo)人數(shù)的比重大，高層次需要的比重??；發(fā)達(dá)國家情況相反。同一國家的不同地區(qū)、不同時(shí)期人的需要層次結(jié)構(gòu)，也因生產(chǎn)力水平變化而異”。（參考文獻(xiàn)（2））另外人還有一種對(duì)激勵(lì)的需要：“按照麥克利蘭的激勵(lì)需要理論實(shí)際上就是：（一）對(duì)權(quán)力的需要（二）對(duì)歸屬的需要（三）對(duì)成就的需要”（參考文獻(xiàn)（2））理想的競爭機(jī)制不僅僅是多勞多得滿足了生存的需要，而且對(duì)于業(yè)績不同的人進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲使業(yè)績突出的人得到了公司上下的認(rèn)可，

12、滿足了他獲得別人尊重的需求。好的機(jī)制以人為本，以員工為中心，以效率為出發(fā)點(diǎn)，以發(fā)掘員工的最大潛能為落腳點(diǎn)，它可以把一個(gè)組織凝集成一個(gè)整體，無往不勝。建立良好的企業(yè)文化十三株公司謀求再次騰飛的又一法寶：“組織組織文化文化就是組織在長期生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映”。（參考文獻(xiàn)（2））建立就是要在公司內(nèi)部建立起普遍認(rèn)同的價(jià)值觀，作風(fēng)及傳統(tǒng)