企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路

1、企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)與出路,docin/sundae_meng,主要內(nèi)容,來自中國企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)什么是人力資源管理為什么要談人力資源管理中國企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)推行人力資源管理的制約因素人力資源管理的系統(tǒng)思考,docin/sundae_meng,來自中國企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn),成功企業(yè)的經(jīng)驗失敗企業(yè)的教訓(xùn)成功是失敗之母,docin/sundae_meng,海爾人發(fā)展定律,先造人才，再造名牌有高質(zhì)量的員工才能有高質(zhì)量的產(chǎn)

2、品斜坡球體理論,docin/sundae_meng,華為公司基本法,第一條：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、契而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將用不進入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。,docin/sundae_meng,華為公司基本法,第二條：認真負責(zé)和管理有效的員工是華為的最大財富。尊重知識、尊重個性、集

3、體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第九條：我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。,docin/sundae_meng,成功企業(yè)的共同特點,規(guī)范管理企業(yè)文化人力資源高層領(lǐng)導(dǎo),docin/sundae_meng,成功是失敗之母,沈陽飛龍集團珠海巨人集團濟南三株集團鄭州亞細亞集團百龍礦泉壺廣東愛多山東秦池銀廣廈德隆系,docin/sundae_meng,我的錯誤 —

4、— 沈陽飛龍董事長 姜偉,決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制沒有市場化單一的人才結(jié)構(gòu),docin/sundae_meng,人才選拔不暢企業(yè)發(fā)展缺乏遠見企業(yè)創(chuàng)新不利企業(yè)理念無連貫性管理規(guī)章不實不細對國家經(jīng)濟政策反應(yīng)遲緩忽視現(xiàn)代化管理利益機制不均衡,docin/sundae_meng,巨人集團總裁史玉柱承認：,一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控；三是對宏觀形勢估計

5、不足，集團一帆風(fēng)順地發(fā)展，使自己過于自信，頭腦發(fā)熱。,docin/sundae_meng,聯(lián)想集團：從剎車到換輪胎,2019年2月18日，聯(lián)想集團發(fā)布了第三季度財務(wù)報告，同時宣布新的組織架構(gòu)及高層的人事任命。3月10日，聯(lián)想公布戰(zhàn)略裁員的消息。裁員的數(shù)量占集團員工總數(shù)的5%，600多人。整體變革以“業(yè)務(wù)更加專注，更加客戶導(dǎo)向，提升運作效率”為三大目標。,docin/sundae_meng,背 景,2000年以前，聯(lián)想每年50%以上

6、的增長率。大環(huán)境蓬勃發(fā)展。2000年的戰(zhàn)略規(guī)劃：到03年，高速增長。人員和費用也高速了。人員費用增長占全部費用增長的50%。實際上全球IT產(chǎn)業(yè)開始滑坡，中國IT產(chǎn)業(yè)的增長率為12%，整個行業(yè)不景氣。雖然聯(lián)想報告的增長率是營業(yè)20%，利潤50%，但已經(jīng)很困難了。發(fā)現(xiàn)當(dāng)時制定的戰(zhàn)略有問題！,docin/sundae_meng,,于是，2019年踩了一次剎車，人員優(yōu)化（裁減考核不合格的員工）和業(yè)務(wù)調(diào)整。2019年“高速路上換輪胎”（組

7、織結(jié)構(gòu)調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)層更迭、裁員）。,docin/sundae_meng,,2019年春節(jié)過后，聯(lián)想集團全體員工接到楊元慶總裁的電子郵件，題目是“致全員的變革動員信”,docin/sundae_meng,楊元慶坦承,對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以致于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因；另一個根本問題就是我們干部的開拓變革執(zhí)行力不夠。,docin

8、/sundae_meng,新聞報道,百度裁員引發(fā)官司纏身富士康狀告《第一財經(jīng)日報》,docin/sundae_meng,家族企業(yè)的困惑,目前我國內(nèi)地有150萬家民營企業(yè)，其中80％以上屬于家族企業(yè)。在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達65%~80％，在美國，90％的企業(yè)是家族企業(yè)，雇用了50％以上的勞動力.在世界500強中的美國企業(yè)，其中有35％是家族企業(yè)。,docin/sundae_meng,,一個在某家族企業(yè)中工作的職業(yè)經(jīng)理人坦

9、陳，在家族企業(yè)工作，你不要想去取代老板，做個快樂的經(jīng)理人有什么不好！特別是明知道你怎么樣努力，事實擺在面前，老板會把位置傳給家里人。這樣的思考是很多在家族企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人都會存在的。,docin/sundae_meng,最適合職業(yè)經(jīng)理人工作的公司,2019年,國內(nèi)某著名雜志曾評選出了最適合職業(yè)經(jīng)理人工作的十大企業(yè)，評選標準為調(diào)查經(jīng)理人的意向。按照第1名到第10名的順序分別是：華為、四川新希望集團有限公司、聯(lián)想控股有限公司、廣東美的集團

10、股份有限公司、廣東格蘭仕集團有限公司、SOHO中國有限公司、百度公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司、創(chuàng)維集團有限公司、阿里巴巴。,docin/sundae_meng,英國《金融時報》,2019年8月31日 星期四收購了法國湯姆遜(Thomson)電視機業(yè)務(wù)的中國TCL多媒體(TCL Multimedia)，今年上半年虧損2.05億美元。母公司的另一家子公司、阿爾卡特(Alcatel)手機業(yè)務(wù)的新東家 ── TCL通訊(TCL Co

11、mmunications)，虧損900萬美元。這些中國企業(yè)海外并購的先驅(qū)，在什么地方出了差錯呢？,docin/sundae_meng,TCL總裁李東生表示,“我們收購湯姆遜的時候，知道該公司的美國業(yè)務(wù)正面臨許多困難，但其歐洲業(yè)務(wù)表現(xiàn)上佳?！彼姓J自己低估了扭轉(zhuǎn)湯姆遜業(yè)務(wù)困境方面的挑戰(zhàn)?！安贿^，歐洲市場的變化非?？欤h遠超出了我們管理團隊能夠應(yīng)對的速度。”李東生表示，面對市場對平板電視的需求，TCL反應(yīng)遲緩，其業(yè)務(wù)重心仍放在傳統(tǒng)的顯像

12、管電視上。他表示：“面對市場的變化，我們的反應(yīng)過于遲緩。”,docin/sundae_meng,鷹的重生-李東生,近期，我們再次推動文化創(chuàng)新活動，我自己也在深深反思，為什么我們—以變革創(chuàng)新的見長的TCL—在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動中沒有起到應(yīng)有的作用？,docin/sundae_meng,,為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以至今天我們集團面臨很大的

13、困境，以至我們在不得已的情況下再進行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時進行改革更大？,docin/sundae_meng,,回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒能在推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒有果斷進行

14、調(diào)整。,docin/sundae_meng,,另一方面，從2019年8月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復(fù)雜和艱難，及以后運作中產(chǎn)生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰(zhàn)之中，無暇顧及全力推進企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。,docin/sundae_meng,,而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識和行為習(xí)慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業(yè)利益

15、和價值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問題又對企業(yè)、對國際化經(jīng)營發(fā)展造成直接影響。,docin/sundae_meng,,許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內(nèi)疚！從我自己而言，反思過往推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點：,docin/sundae_meng,,1、沒有堅決把

16、企業(yè)的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個人能力，容忍一些和企業(yè)核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管。,docin/sundae_meng,,2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒

17、有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發(fā)展機會。,docin/sundae_meng,,3、對一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。,docin/sundae_meng,這是些什么性質(zhì)的錯誤？為什么會犯這樣的錯誤？,是因為他們不夠聰明嗎？是因為他們能力不強嗎？是因為他們沒有關(guān)系嗎？是因為競爭對手過于強大嗎？,doc

18、in/sundae_meng,是自己打敗了自己,一個人最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤超越自我是每個人一生的最大難題結(jié)論：是人力資源出了問題,docin/sundae_meng,實際上是,戰(zhàn)略管理缺失領(lǐng)導(dǎo)力缺失人力資源管理失調(diào),docin/sundae_meng,可能的解釋：,我們對市場經(jīng)濟缺乏了解我們對企業(yè)組織缺乏認識和了解我們對人類思維和行為的規(guī)律缺乏了解,docin/sundae_meng,在華企業(yè)很難留住優(yōu)

19、秀員工,不同的國際研究均表明，在華跨國公司很難留住專業(yè)人員和支持部門人員，而為了解決熟練員工的短缺問題，它們不得不支付更高的薪金和過多的招聘成本。萬寶盛華(Manpower)中國總經(jīng)理吳若萱(Lucille Wu)估計，未來7年，“可用人才庫”的規(guī)模需要增長近一倍，才能保持中國目前的經(jīng)濟增長水平。萬寶盛華是全球最大的招聘組織之一。,docin/sundae_meng,,在世界500強跨國公司中，已有90%在中國進行投資，但由于熟練員工

20、短缺，它們很難達到所希望的銷售額或業(yè)績增幅?！捌赣煤线m的人員、留住最好的員工以及培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)，在任何市場中都是艱巨的任務(wù)。而對于在華運營的外資公司而言，人才短缺，特別是經(jīng)理人和高管人才的短缺，使得這些困難進一步放大?！?docin/sundae_meng,,美世人力資源咨詢(Mercer Human Resource Consulting)進行的另外一項研究發(fā)現(xiàn)，自去年以來，中國54%的企業(yè)（多為跨國公司）表示專業(yè)員工的離職率有所上

21、升，而42%的企業(yè)表示人員的離職率上升了。這項研究表示，25至35歲員工的平均任職期，已從2019年的平均3至5年，降至2019年的僅1至2年。這個年齡段的員工是跨國公司主要爭奪的對象。,docin/sundae_meng,,結(jié)果，更替員工的平均成本達到了員工年薪的25%至50%，而考慮到招聘機構(gòu)費用、面試時間以及職位空缺期間減少的銷售額，雇主面臨的成本可能超過資深員工年薪的兩倍。隨著跨國機構(gòu)紛紛在華開展業(yè)務(wù)，加上本土公司的擴張，擁

22、有可轉(zhuǎn)移技能的人才十分搶手。,docin/sundae_meng,什么是人力資源管理,人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整、事（工作）與事的協(xié)調(diào)、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)。,docin/sundae_meng,現(xiàn)代人力資源管理的特征,特征之一是高

23、層管理者直接參與人力資源管理活動他們并不是直接從事這些活動，而是把企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展與人力資源結(jié)合起來考慮，對制定人力資源政策提供思想基礎(chǔ)和價值標準。直線經(jīng)理的人力資源管理職能（雙職經(jīng)理）技術(shù)與戰(zhàn)略的直接結(jié)合制度的理論基礎(chǔ)與文化適應(yīng)性,docin/sundae_meng,正如比爾?蓋茨所言：,“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！?docin/sundae_meng,從20%、70%、10%引發(fā)的思考,“通用電

24、氣(GE)的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20％，還要給業(yè)績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛?！?杰克.韋爾奇 前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官,docin/sundae_meng,聯(lián)邦捷運董事局主席：Fred Smith,每一家公司都可以說企業(yè)是由人組成的，但要想一貫地作

25、到把人放在第一位卻不是一件容易的事情。要做到在每一次行動中、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，還要求每一位管理者和每一為雇員都具有高度的獻身精神。。。將某種哲學(xué)理念轉(zhuǎn)化為實際，就意味著我們必須找到大量的方法來把語言變?yōu)樾袆印?docin/sundae_meng,豐田汽車美國分公司人力資源副總裁,我們的成功背后所依靠的是人。機器不會有新的主意、不會解決問題，也不會抓住機會。每一家在美國生產(chǎn)汽車的企業(yè)多用的機器設(shè)備基本上

26、都是一樣的，所不同的知識投入其中并不斷思考著的人。而如何使用和配置人在不同的公司卻是大不相同的。但無論如何，勞動力對于任何一家企業(yè)來說都是真正有力的競爭力。,docin/sundae_meng,人力資源管理的實質(zhì),人力資源管理的實質(zhì)是人的管理是人的能力的開發(fā)與利用人的個性的開發(fā)與利用人的情緒的開發(fā)與利用人的價值的開發(fā)與利用是人性的開發(fā)與利用,docin/sundae_meng,人性是什么？,人的社會屬性人的精神屬性人的生物

27、屬性人力資源只可利用，不可能擁有。人力資源的擁有者是人自身。資源只有被使用才有價值。,docin/sundae_meng,為什么要談人力資源管理？,中國社會的特點企業(yè)發(fā)展的要求管理的實質(zhì),docin/sundae_meng,中國社會的特點,急速轉(zhuǎn)型機會太多制度不完善 價值混亂浮躁,docin/sundae_meng,中國人的特點,無信仰沒規(guī)矩缺乏信任缺乏自律 心理脆弱,docin/sundae_meng,

28、研究失敗,蘋果電腦公司的遭遇阿迪達思與耐克之爭瑞士鐘表業(yè)的困境巴林銀行的倒閉王安實驗室（電腦）的盛衰美國安然公司的隕落世界電信公司的垮臺,docin/sundae_meng,荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果,跨國公司的平均壽命是40——50年絕大多數(shù)公司在50生日之前就夭折了1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。在許多國家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有12.5年。多數(shù)公司能

29、活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。,docin/sundae_meng,追求長壽,能對環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)以便學(xué)習(xí)和適應(yīng)；努力達成強烈的絕對認同感以保持一致；允許打破常規(guī)和不落俗套的思考和試驗；為積蓄財力而在財政上采取保守政策，以此保持靈活性。,docin/sundae_meng,階段1 階段2 階段3 階段4 階段5大組織規(guī)模小 年輕 組織年齡

30、 成熟 企業(yè)不同成長階段的危機,,,,,,,,,,,,,,,,通過創(chuàng)造成長,通過指導(dǎo)成長,通過授權(quán)成長,通過協(xié)調(diào)成長,通過合作成長,領(lǐng)導(dǎo)危機,自主危機,控制危機,流程危機,文化危機？,,docin/sundae_meng,結(jié) 論1,不同的階段有不同戰(zhàn)略不同的戰(zhàn)略決定不同的結(jié)構(gòu)不同的結(jié)構(gòu)決定不同的職能分工（工作）不同的職能分工需要不同的人才（任職資格）不同的人才需要不同的制度

31、不同的制度需要不同的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式不同的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式需要培養(yǎng),docin/sundae_meng,成長階段與人才類型,階段 1 2 3 4 5優(yōu)勢 靈活 指導(dǎo) 授權(quán) 制度 合作危機 人才 自主 控制 官僚 文化人才 開拓 學(xué)習(xí) 規(guī)范 創(chuàng)新 職業(yè),docin/sundae_meng,結(jié) 論2

32、,企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路就是不斷進行變革。,docin/sundae_meng,彼德? 杜拉克,一個組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在變動的明天難以生存。,docin/sundae_meng,安德魯?葛洛夫,一個公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力。前一個時代輝煌的巨星，往往是最

33、后一個適應(yīng)變化的人。在企業(yè)經(jīng)歷巨變時，現(xiàn)有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅，就必須從旁觀者的角度來客觀地看待形勢，他們必須掙脫情感的羈絆，走過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。,docin/sundae_meng,管理的實質(zhì),管理是通過別人來實現(xiàn)預(yù)定的目標 管理就是自己不做事，讓別人來做自己想做的事 管理是“用人”管理的實質(zhì)是人力資源管理,docin/sundae_meng,管理是漸進的過程,管理首先是把簡單的問題復(fù)雜化通過習(xí)慣的養(yǎng)成，使復(fù)雜的問題程序化和流

34、程化最終達到自覺化和自動化,docin/sundae_meng,不同層次管理者的職能：,高層造勢中層做實基層做事高層出思想中層出方法基層出技巧,docin/sundae_meng,判斷一個管理者的真正價值，不僅在于他是否做出了成績，而且在于他如何做出了成績。,通過下屬的成長來做出成績，是管理者的天職。,docin/sundae_meng,因此：,管理者更像教練，而不是選手更像導(dǎo)演，而不是演員更像指揮，而不是樂手,doci

35、n/sundae_meng,人員任用的原則,,賢者居上能者居中巧者居下智者居側(cè),docin/sundae_meng,中國人力資源管理的十大誤區(qū),五個論調(diào)五種現(xiàn)象,docin/sundae_meng,“五 個 論 調(diào)”,流動增值論人力資源萬能論（知識雇傭資本VS資本雇傭知識）精英論（知識型員工與知識管理）戰(zhàn)略論（理念論）人力數(shù)量論,docin/sundae_meng,五 種 現(xiàn) 象,“零打碎敲”現(xiàn)象概念混淆現(xiàn)象“追新求

36、異”現(xiàn)象外向型（空降兵與挖墻角）現(xiàn)象“皇帝不急太監(jiān)急”現(xiàn)象,docin/sundae_meng,人力資源管理面臨的四個障礙,文化的障礙意識的障礙體制的障礙技術(shù)和方法的障礙,docin/sundae_meng,對策與出路,區(qū)分三個層次建立三套體系完善四大機制掌握六類技術(shù)規(guī)范八大系統(tǒng),docin/sundae_meng,人力資源管理的三個層次,人力資源管理理念（哲學(xué)）人力資源管理制度人力資源管理技術(shù),docin/sun

37、dae_meng,組織HRM的三個支柱,,高層的理念和行為基調(diào),HR專業(yè)人員的技術(shù)和方法,組織的系統(tǒng)化制度,,,,docin/sundae_meng,HRM的哲學(xué)基礎(chǔ),高層的經(jīng)營理念經(jīng)營者的核心價值觀人性假設(shè),docin/sundae_meng,人力資源哲學(xué)（理念）,來自于創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營者的思想意識正式表現(xiàn)在定義價值觀和文化的宣言中隱含表現(xiàn)在組織成員約定俗成的觀念和行為規(guī)范中表明如何評價人的價值和如何對待人,doci

38、n/sundae_meng,需要澄清的理念,誰是企業(yè)的主人？（員工與組織的關(guān)系）如何定義貢獻的大??？（沒有功勞就是罪過）什么人對企業(yè)的貢獻大？（20：80）什么是核心與骨干員工（不可替代性）？勞動力的價值與價格（參與分配的因素）,docin/sundae_meng,人力資源的價值分類,高價值,,低價值,很容易獲取,非常稀缺,核心人才,必須人才,特殊人才,通用人才,,docin/sundae_meng,管理方式：,提升核心能力支撐

39、戰(zhàn)略,核心人力資源：協(xié)商式管理必須人力資源：任務(wù)式管理特殊人力資源：對外合作式通用人力資源：命令式管理,提升企業(yè)核心能力,,,docin/sundae_meng,人力資源管理戰(zhàn)略,利用戰(zhàn)略（ Utilizer ）聚集戰(zhàn)略（accumulator） 促進戰(zhàn)略（facilitator）相互投資戰(zhàn)略（mutual investor）,docin/sundae_meng,戰(zhàn)略選擇的幾個矛盾,靈活與控制穩(wěn)定與流動理性與人情集體與

40、個人物質(zhì)與精神利用與培養(yǎng),docin/sundae_meng,組織的系統(tǒng)化制度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計三套體系四大機制六大技術(shù)八大系統(tǒng),docin/sundae_meng,人力資源制度,協(xié)調(diào)處理與人有關(guān)的問題的各種規(guī)定協(xié)調(diào)組織中的人與人之間的關(guān)系整合為人力資源管理的職能固化為組織的運行機制,docin/sundae_meng,人力資源管理的四套機制,牽引機制約束機制動力機制退出機制,docin/sundae_me

41、ng,人力資源管理六大技術(shù),包括組織分析與評價技術(shù)工作分析與評價技術(shù)人員分析與評價技術(shù)調(diào)查研究技術(shù)統(tǒng)計分析技術(shù)一般管理技術(shù),docin/sundae_meng,規(guī)范八大系統(tǒng),工作分析與設(shè)計系統(tǒng)招聘錄用系統(tǒng)人員配置與升降系統(tǒng)績效考核與管理系統(tǒng)報酬與福利系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)員工關(guān)系協(xié)調(diào)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng),docin/sundae_meng,中國企業(yè)管理的首要任務(wù),文化管理,,重塑心理契約澄清價值理念,,樹立理性權(quán)威鍛造行