100麥肯錫-2003年7月天獅集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計和首次上市咨詢報告

1、SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),CONFIDENTIAL,協(xié)助天獅集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計和成功完成首次上市,二OO三年七月,,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),1,麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介,麥肯錫的咨詢業(yè)務(wù),解決問題方法和客戶協(xié)作方式,天獅集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)以及麥肯錫可以為提供的幫助,

2、SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),2,,延續(xù)輝煌時面臨的挑戰(zhàn),企業(yè)增長戰(zhàn)略天獅集團(tuán)需要確定新的增長點(diǎn)，明確制定長期戰(zhàn)略組織設(shè)計需要重新設(shè)計組織和流程以支持業(yè)務(wù)發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張,,天獅集團(tuán)取得了指數(shù)級增長，并希望延續(xù)其成功,迄今的快速發(fā)展,1995年,天獅集團(tuán)從2000萬元起步,單一生產(chǎn)高鈣素2002

3、 年，國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模超過16億人民幣，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)80倍的增殖，主營產(chǎn)品已向著多元化方向發(fā)展，目前已擁有五大系列上百種的產(chǎn)品，現(xiàn)擁有保健食品、普通食品、醫(yī)療器械、生活用品、家電產(chǎn)品在內(nèi)的多個序列近500種產(chǎn)品2002 年，成為以高科技生物產(chǎn)業(yè)為龍頭，多種產(chǎn)業(yè)并存，集地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、文化交流、轉(zhuǎn)口貿(mào)易、現(xiàn)代物流多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的跨國企業(yè) 1998年初進(jìn)入國際市場，現(xiàn)在業(yè)務(wù)渠道輻射世界168個國家及地區(qū)，南北美、東西歐、澳大利亞及周邊

4、、南亞、東南亞等地區(qū)的90個以上國家建立了分支機(jī)構(gòu)；國內(nèi)34個省區(qū)注冊了天獅的全資分公司，下設(shè)近2700家專賣店。在全球，天獅已擁有600萬穩(wěn)定的產(chǎn)品消費(fèi)群體天獅被中國國情研究會確立為中國惟一“國家級保健品研究基地”和“國家級直銷行業(yè)研究基地”,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),3,,麥肯錫可從多方面支持天獅集團(tuán)，幫助其應(yīng)對挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)愿望,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),上市執(zhí)行,天獅面臨的挑戰(zhàn),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略天獅需

5、確定新的增長點(diǎn)，明確制定長期戰(zhàn)略組織設(shè)計需要重新設(shè)計組織和流程，支持業(yè)務(wù)發(fā)展需要采用系統(tǒng)化方法，吸引并留住發(fā)展所需的人才上市融資希望在2003年底之前海外上市，籌集資金支持全球擴(kuò)張,麥肯錫公司的支持,領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定何處競爭如何競爭何時競爭制定業(yè)務(wù)單元具體戰(zhàn)略制定上市戰(zhàn)略進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測和價值評估,制定組織設(shè)計組織架構(gòu)管理流程崗位描述建立績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）薪酬體制績效合同,籌備選擇顧問商

6、簽服務(wù)合同制定溝通戰(zhàn)略執(zhí)行流程管理制作溝通材料,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),4,麥肯錫為中國聯(lián)通的上市提供協(xié)助,,,項目背景公司建立的目的是為了打破原有的行業(yè)壟斷，但是由于不利的法規(guī)環(huán)境，經(jīng)營不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的業(yè)績公司收購了尋呼業(yè)務(wù)，使公司的規(guī)模和復(fù)雜性大大增加公司被告之準(zhǔn)備境外上市，因此需要一流的業(yè)務(wù)計劃和組織架構(gòu)，以吸引投資者,麥肯錫的角色制定財務(wù)

7、模型和市場戰(zhàn)略，使每項業(yè)務(wù)的價值最大化與業(yè)務(wù)單元、企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)緊密合作，制定并評估每個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織架構(gòu)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、核心流程及主要設(shè)計原則的制定，并在公司內(nèi)部達(dá)到共識實(shí)施具體的細(xì)分市場分析,,產(chǎn)生的影響清晰地顯示業(yè)務(wù)的潛在價值比原先認(rèn)定的價值高出三到四倍客戶遵循業(yè)務(wù)計劃，并將該業(yè)務(wù)計劃作為準(zhǔn)備上市向投資者提供的溝通材料的基礎(chǔ)2000年6月22日在香港成功上市，目前的市場價值約為2千億港幣*,*200

8、0年9月20日,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),5,麥肯錫為中石油的上市提供協(xié)助,,,項目背景準(zhǔn)備在海外股票市場上市，幫助對公司進(jìn)行重新構(gòu)架，制定業(yè)務(wù)計劃公司將其非核心的資產(chǎn)重組成為一體化的石油公司,麥肯錫的角色確定上市公司的戰(zhàn)略及五年計劃，包括制定業(yè)務(wù)模型和財務(wù)預(yù)測設(shè)計并幫助實(shí)施董事會結(jié)構(gòu)和董事會管控流程設(shè)計并幫助實(shí)施公司和業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及主要管理流程設(shè)計并幫助實(shí)施業(yè)績管理和激勵體

9、系，包括與每個業(yè)務(wù)簽定業(yè)績合同編寫工作流程說明和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,產(chǎn)生的影響將高層管理層的興趣與股東價值的創(chuàng)造相統(tǒng)一使企業(yè)擁有強(qiáng)勁的發(fā)展戰(zhàn)略和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)與近50萬名企業(yè)員工簽訂業(yè)績合同公司在海外上市目前在紐約股市的市場價值約為354億美元*,*2000年9月20日,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),6,國家,麥肯錫的角色,麥肯錫幫助一家國營煙草企業(yè)制定上市的戰(zhàn)略，同時也協(xié)助解決

10、主要股東之間的分歧，它們的認(rèn)可和支持對公司上市成功至關(guān)重要。另外，通過發(fā)現(xiàn)在采購、生產(chǎn)和分銷等流程中的業(yè)績改善潛力，我們也幫助客戶獲取最大的潛在市場價值,麥肯錫幫助美國一家銷售高檔產(chǎn)品的零售商制定其準(zhǔn)備上市所需的戰(zhàn)略和營運(yùn)重點(diǎn)，協(xié)助高層管理人員逐步適應(yīng)對一個上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者的要求，完善企業(yè)戰(zhàn)略和增長方案，以取得金融機(jī)構(gòu)的信心,,資料來源：FPIS database,麥肯錫協(xié)助企業(yè)上市部分案例簡述,麥肯錫幫助一電信運(yùn)營商制定長期的業(yè)務(wù)組

11、合戰(zhàn)略，這項戰(zhàn)略包括針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的策略和發(fā)展?jié)撛诘男聵I(yè)務(wù)的策略，此項戰(zhàn)略的實(shí)施有助于企業(yè)的發(fā)展要求，滿足股東利益 ，以充分的準(zhǔn)備迎接最終的上市,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),7,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),上市執(zhí)行,3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),

12、公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解、建議宣傳材料,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),8,公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的四要素,,遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對公司的遠(yuǎn)景作的一幅令人振奮的藍(lán)圖,,,,對未來的觀點(diǎn),競爭領(lǐng)域,競爭優(yōu)勢的來源,對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望,公司將參與的業(yè)務(wù)及地理

13、范圍,公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),9,舉例：通用電氣的遠(yuǎn)景,,,,,對未來的觀點(diǎn),競爭領(lǐng)域,競爭優(yōu)勢的來源,未來的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域競爭將是全球化，無邊界的大公司也必須有創(chuàng)業(yè)精神與靈活性才能在未來的經(jīng)濟(jì)中保持競爭力可以通過出色的經(jīng)營能力取得高回報，創(chuàng)造股東價值經(jīng)營優(yōu)秀的多元化公司可以通過協(xié)同效應(yīng)具有很大的競爭優(yōu)勢,全球化的領(lǐng)

14、域多個行業(yè)領(lǐng)域能成為行業(yè)第一或第二的領(lǐng)域可以通過出色經(jīng)營取得高回報的領(lǐng)域,卓越的管理能力大公司的強(qiáng)大資源優(yōu)勢，包括財力，人才，知識，技能小公司的創(chuàng)業(yè)精神有效的技能知識共享,我們要成為一個全球性的企業(yè)，擁有大公司的資源與規(guī)模優(yōu)勢，同時避免大公司的弊端，另一方面也有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和學(xué)習(xí)精神，具有共享知識技能和快速行動的能力,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),10,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支

15、持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解、建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),11,,,,天獅面臨三方面的整體戰(zhàn)略性議題,天

16、獅的關(guān)鍵議題,何種業(yè)務(wù)范圍提供最佳的增長和盈利機(jī)會？,,天獅需要具備何種能力建立致勝的價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)？,,天獅需要以多快的速度建立這些業(yè)務(wù)？,業(yè)務(wù)范圍,產(chǎn)品,地域,客戶,價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng),增長階梯,何處,如何,何時,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),12,,,,,業(yè)務(wù)范圍問題 – 何處競爭,我們應(yīng)該側(cè)重于哪些業(yè)務(wù)？我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)范圍是否恰當(dāng)？我們應(yīng)該采用哪種技術(shù)？我們的品牌應(yīng)向哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的擴(kuò)張？,

17、我們是否要改變集中于中國市場的策略？我們是否應(yīng)大力全球化，以獲得與同業(yè)全球領(lǐng)先者競爭的能力？在今后5年發(fā)展成為全球領(lǐng)先者的目標(biāo)是否可能？,我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？,,產(chǎn)品,,地域,,客戶,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),13,,,,,,,價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)議題 – 如何競爭,議題,我們是否應(yīng)該成為…,,研究,,生產(chǎn),,營銷,,物流配送,,銷售及分銷,,服務(wù),… 設(shè)

18、計、營銷的市場巨頭？,我們應(yīng)該主要生產(chǎn)自有品牌還是做OEM？,我們的研發(fā)工作與國際上的競爭對手相比是否很強(qiáng)？,我們是應(yīng)該自行分銷還是要利用一級分銷商進(jìn)行分銷？,我們建立直銷渠道的速度有多快？,,我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？,價值實(shí)現(xiàn)系統(tǒng),示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),14,成長階梯議題 – 何時參與競爭,利潤,,,我們能繼續(xù)提

19、高在中國市場的占有率嗎？我們是否對所有的客戶群都均等地滲透？我們何時才能使核心業(yè)務(wù)走向全球？,,,我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新業(yè)務(wù)？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的業(yè)務(wù)？新業(yè)務(wù)成長速度如何？,,制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們是否真正要將稀缺的資源花費(fèi)在長線業(yè)務(wù)上？,階段1核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與防守,階段2建立新興的業(yè)務(wù),階段3建立可行方案,時間 (年),示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)

20、,15,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),16

21、,,內(nèi)容與信息溝通,地域擴(kuò)張,電子商務(wù),技術(shù),,,,,Digitalcity(Tribune Co.),CHINA INTERNET CORP,強(qiáng)大的伙伴聯(lián)盟能夠創(chuàng)造巨大的價值,SVC: $77B,美國在線案例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),17,,選擇合作伙伴時應(yīng)注意以下關(guān)鍵問題,需要通過合作伙伴來彌補(bǔ)哪些方面的差距？重點(diǎn)合作對象應(yīng)具備何種條件？應(yīng)在全球還是中國范圍內(nèi)尋找合作伙伴？應(yīng)給

22、予合作伙伴何種讓步？如何制造雙贏局面？,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),18,確定需要借助合作伙伴來彌補(bǔ)的差距及對方應(yīng)具備的條件，并形成初選名單,關(guān)鍵領(lǐng)域,資料來源：麥肯錫分析,天獅的強(qiáng)項,合作伙伴的強(qiáng)項,獲取客戶爭取國內(nèi)客戶爭取跨國公司客戶營銷能力銷售隊伍的管理客戶服務(wù)管理生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)為客戶開發(fā)量身定制的產(chǎn)品/服務(wù)資金風(fēng)險基金戰(zhàn)略投資者,,,,舉例,SHO/020

23、206/SH-Into to GCO(2000GB),19,按篩選標(biāo)準(zhǔn)評價可能的合作伙伴,篩選標(biāo)準(zhǔn)1.2.3.4.5.6.,市場競爭經(jīng)驗成功參與其他市場/新興市場的經(jīng)驗愿意承擔(dān)風(fēng)險擁有眾多會說漢語的員工及豐富的市場營銷經(jīng)驗承認(rèn)并重視天獅的優(yōu)勢及現(xiàn)有關(guān)系網(wǎng)正在中國與天獅的競爭對手合作(淘汰因素之一),,A,B,C,D,,總體評分,高中低,伙伴：,SHO/020206/SH-Into to G

24、CO(2000GB),20,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(

25、2000GB),21,,,,時間安排對價值最大化非常關(guān)鍵,市場現(xiàn)有狀況現(xiàn)有的市場狀況對分析家和股東的價值評估有顯著的影響,法規(guī)法規(guī)決策有時對于公司的未來至關(guān)重要,供給資本市場對于特定時間的特定行業(yè)/地點(diǎn)的投資能力有限如果在某一投資機(jī)會出現(xiàn)供過于求，價值評估可能會降低,時間和地點(diǎn)對于價值評估意義重大,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),22,,麥肯錫將幫助天獅選擇上市時間，使天獅的價值最大化,

26、資料來源：Nasdaq,Netease2000年6月30日,Sohu2000年7月12日,Sina2000年4月13日,AsiaInfo2000年3月6日,2000,3000,4000,5000,6000,2000年3月,2000年4月,2000年5月,2000年6月,2000年7月,,何時是天獅上市的最佳時機(jī)？,,納斯達(dá)克100指數(shù),SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),23,并制訂詳細(xì)的時間

27、表,工作模塊,,,為發(fā)展進(jìn)行重組制訂戰(zhàn)略制訂實(shí)施上市階段新發(fā)行股檔案面向分析家的演講路演上市之后公司價值評估,-16,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,月份,舉例,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),24,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),

28、3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),25,,,,明確、合理的業(yè)務(wù)單元劃分和集團(tuán)總部職能定義應(yīng)是天獅組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),,業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵特征及

29、要求具有清楚的市場定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置控制致勝所必需的技能與資源全部一體化公司內(nèi)部采購?fù)獍诳偛渴跈?quán)下做出財務(wù)和人力資源決策對“損益表”負(fù)責(zé)，即達(dá)到財務(wù)和營運(yùn)業(yè)績指標(biāo)以市場及客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu),,集團(tuán)總部的職責(zé)集團(tuán)核心活動制定集團(tuán)戰(zhàn)略培養(yǎng)骨干人才制定業(yè)務(wù)單元業(yè)績指標(biāo)并對其考核管理集團(tuán)外部關(guān)系直接發(fā)展和管理全國范圍內(nèi)的大客戶業(yè)務(wù)單元之間的活動建立積累和轉(zhuǎn)移知識和技能的機(jī)制培養(yǎng)和部

30、署全集團(tuán)的杰出人才集團(tuán)邊緣活動出售/收購業(yè)務(wù)單元的決策建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策,清晰的組織結(jié)構(gòu),,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),26,新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā),經(jīng)營單元戰(zhàn)略,集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元及地區(qū)業(yè)務(wù)分部之間的職責(zé)劃分必須明確,職能,總部,業(yè)務(wù)單元,說明,,集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn),總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,財務(wù)仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計業(yè)務(wù),由總部設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路及管理高

31、層人力資源由經(jīng)營單元負(fù)責(zé)中下層人力資源管理,只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員,總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通(如：中央電視臺),總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負(fù)責(zé)全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務(wù)單元和地區(qū)業(yè)務(wù)分部為銷售的重心,集團(tuán)戰(zhàn)略,人力資源,財務(wù),法律法規(guī)管理,營銷,銷售,總部對跨經(jīng)營單元產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌,,參與度高參與度低,地區(qū)業(yè)務(wù)分部,,,,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),

32、27,,,其他職能部門,設(shè)計組織構(gòu)架的建議,集團(tuán),抗生素事業(yè)部,中藥及OTC事業(yè)部,處方藥事業(yè)部,原料藥事業(yè)部,國際貿(mào)易公司,資產(chǎn)運(yùn)作公司,醫(yī)藥分銷,主要業(yè)務(wù)資產(chǎn)組成,分公司,分公司分公司分公司,分公司分公司分公司,分公司分公司分公司,醫(yī)藥分銷,進(jìn)出口貿(mào)易公司,分公司分公司,,國際合作部,中央研究院,,制藥機(jī)械包裝業(yè)務(wù),房地產(chǎn)公司,醫(yī)療器械集團(tuán),分公司分公司,財務(wù)投資,戰(zhàn)略管控,戰(zhàn)略經(jīng)營,具體經(jīng)營,示意,SHO/0

33、20206/SH-Into to GCO(2000GB),28,,,麥肯錫將提供明確的每個業(yè)務(wù)單元和職能部門的定義...,部門使命及職責(zé),,,戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部,戰(zhàn)略規(guī)劃,新業(yè)務(wù)發(fā)展,法規(guī)管理,,制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略推動各個業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃的制定管理不在現(xiàn)業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)開發(fā)積極主動并有計劃地進(jìn)行法規(guī)管理,為高層管理提供縝密的市場環(huán)境分析和有條理的建議協(xié)助高層制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略制訂

34、高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃按時高質(zhì)量地完成負(fù)責(zé)收集與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境等信息集中各業(yè)務(wù)單元的信息，并為各業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，實(shí)施新業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括新業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的項目評估及采用的方式，如自建，收購、兼并或建立戰(zhàn)略合作伙伴及聯(lián)盟關(guān)系等新業(yè)務(wù)建立并開始運(yùn)行后，確保向現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元或新業(yè)務(wù)單元的平穩(wěn)過渡,進(jìn)行政策研究，充分利用政策上的

35、優(yōu)惠，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，確定公司優(yōu)先重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域制定影響政策的戰(zhàn)略和有說服力的案例，并收集有關(guān)資料，如類似的國外做法與規(guī)定有計劃地進(jìn)行游說活動以影響政府政策,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元同國家有關(guān)部委之間的往來關(guān)系,綜合協(xié)調(diào),示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),29,,,,,… 和明確的高層管理人員的職位描述,主要工作在總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法領(lǐng)導(dǎo)年度經(jīng)營

36、/預(yù)算計劃程序，包括對資本的需求規(guī)劃制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務(wù)手段，確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)跟蹤分析各財務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考建立維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務(wù)費(fèi)用獲得公司所需資金監(jiān)督下屬財務(wù)部門的工作，確保及時、準(zhǔn)確的月度/季度/年度報告監(jiān)督下屬財務(wù)部資金運(yùn)作，確保資金的有效使用與調(diào)度指導(dǎo)下屬稅務(wù)部門，使稅務(wù)支出最小化領(lǐng)導(dǎo)綜合協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元與其它國際電信商之間結(jié)算條款的

37、談判與合作方式培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍,使命與職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定公司財務(wù)目標(biāo)、資本預(yù)算、財務(wù)政策及操作方法，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元與國際電信商之間的業(yè)務(wù)往來的結(jié)算與合作，確保最優(yōu)化的公司財務(wù)體系、合理的資本結(jié)構(gòu)、高效的資金運(yùn)作和公平合理或優(yōu)惠的結(jié)算條款及優(yōu)化的結(jié)算程序,技能與經(jīng)驗要求具有立足長遠(yuǎn)，把握全局的意識豐富的財務(wù)與資本運(yùn)作經(jīng)驗對電信企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與資本運(yùn)作的特點(diǎn)有深入的了解良好的溝通能力及與其它業(yè)務(wù)單元、部門的協(xié)調(diào)能力對電

38、信業(yè)務(wù)各個領(lǐng)域有基本的了解熟悉稅務(wù)法規(guī)和會計準(zhǔn)則敢于揭露問題并快速決定解決方案,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)公司總體投資資本回報率資本成本與構(gòu)成，總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出公司股票市場業(yè)績表現(xiàn)與國際電信商結(jié)算條款與資費(fèi)的優(yōu)惠預(yù)算計劃/程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時與準(zhǔn)確性對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準(zhǔn)確性公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng),副總裁兼財務(wù)總監(jiān),示意,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),30,

39、,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),31,良好的

40、治理可使股權(quán)升值,您是否愿意花更多的錢購買治理良好的公司的股票？,升值了多少？,是，且愿意量化,是，但無法量化,否，不愿意,沒反應(yīng),,所有投資者平均愿意多花：25%(在美國為11%)第一組愿意將升值幅度量化的人群愿意多花：34%(在美國為16%),,韓國美國,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),32,,,,一個結(jié)構(gòu)良好的董事會是集團(tuán)創(chuàng)造價值的保證,股東,公司,,,機(jī)構(gòu)/個人投資者,政府,,董事會

41、,,首席執(zhí)行官,內(nèi)部董事,,管理層,職責(zé),,,監(jiān)督管理和幫助制定集團(tuán)方向積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評估,,管理公司集團(tuán)的經(jīng)營而不需所有者干預(yù)對集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任并對結(jié)果負(fù)責(zé),通過以下措施使集團(tuán)價值最大化明晰地分配董事會和管理層的職責(zé)和責(zé)任一個獨(dú)立、有能力的董事會由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層,,,外部董事,,提供資金取得回報,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000G

42、B),33,世界各國董事會的不同模式,模式一：英美型,模式二：歐洲大陸型,模式三：中國型,,基本結(jié)構(gòu),關(guān)鍵區(qū)別,股東大會,董事會,總裁及管理層,股東大會,管理董事會(高級管理層),股東大會,董事會,總裁*及管理層,監(jiān)事會,單一董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我管理參與重大決策制定(如投資、戰(zhàn)略),一切從股東利益出發(fā),監(jiān)事會董事會分立監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層管理董事會負(fù)責(zé)重大決策管理監(jiān)事會負(fù)責(zé)提名、委任管理董事會,

43、監(jiān)事會董事會分立，董事會行使監(jiān)督和重大決策管理職能監(jiān)事會監(jiān)督董事會董事會監(jiān)督管理層并參與重大決策的制定,從股東利益和社會利益兩者出發(fā),從股東利益和社會利益兩者出發(fā),,,,,其它管理人員,,,,,,監(jiān)事會,,管理目的,* 總裁首席執(zhí)行官，可由董事長或總裁擔(dān)任。,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),34,,中國董事會的模式,,股東大會,董事會,總裁,管理層,審計委員會,管理人員發(fā)展與薪酬委員會,

44、戰(zhàn)略與投資委員會,秘書局,,監(jiān)事會,增加獨(dú)立董事以保證真正中立性和監(jiān)督性審計和管理人員發(fā)展與薪酬委員會逐漸由外部獨(dú)立董事構(gòu)成,發(fā)展趨勢,一家大型國有上市公司舉例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),35,國際領(lǐng)先的公司的董事會構(gòu)成,A,,,股東,,機(jī)構(gòu)/個人投資者,政府,,董事會,,首席執(zhí)行官,內(nèi)部董事,,管理,,,外部董事,,B,,8人,,9人,1人,,11人,19人,1人,,,,,,,13人,

45、14人,1人,,,,C,無,7人,無,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),36,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的

46、見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),37,,,,,麥肯錫將幫助天獅對所有參加者進(jìn)行斟選和協(xié)調(diào),律師事務(wù)所,投資銀行,管理人員,管理咨詢?nèi)藛T,公關(guān)機(jī)構(gòu),審計人員,選擇服務(wù)提供者項目管理保證時間安排和質(zhì)量,,,,,,會計師事務(wù)所,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),38,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市

47、前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),39,,,,,,天獅應(yīng)當(dāng)在IPO過程中保持對外溝通的一致性,,發(fā)行前,,發(fā)行中,

48、,發(fā)行后,,保持一致的溝通宣傳戰(zhàn)略,,定戰(zhàn)略,招股書,面向分析家的演示報告,路演,對內(nèi)/對外溝通,啟動正式IPO,,,,,IPO,,啟動IPO預(yù)演,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),40,海外上市涉及的各利益團(tuán)體有不同的關(guān)注點(diǎn),利益團(tuán)體證監(jiān)會現(xiàn)有股東股票的購買者內(nèi)部雇員客戶,主要關(guān)注點(diǎn)是否符合有關(guān)的法律、法規(guī)籌資用途是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策公司規(guī)模是否足夠大

49、公司管理制度是否規(guī)范、先進(jìn)分紅派息是否有可靠外匯來源現(xiàn)有股權(quán)是否被稀釋籌資用途是否符合自身利益投資回報率是否滿足要求主營業(yè)務(wù)是否有良好的發(fā)展前景公司管理層是否具有良好的素質(zhì)是否有暢通的渠道了解公司經(jīng)營狀況是否會失去工作或調(diào)換職位是否有員工持股計劃新的崗位需要何種技能原有關(guān)系是否能維持/發(fā)展上市后有何種新產(chǎn)品/服務(wù),,,,天獅必須制訂溝通戰(zhàn)略，與每一個利益團(tuán)體就上市達(dá)成共識,SHO/020206/SH

50、-Into to GCO(2000GB),41,,,上市中,項目最終成果一覽,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GC

51、O(2000GB),42,,麥肯錫將幫助天獅制訂各主要業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃...,天獅總體及各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)計劃1.總體綱要2.公司概要3.行業(yè)及市場4.產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略5.市場營銷戰(zhàn)略6.管理方法和主要人員配置7.建立所需能力的途徑8.五年財務(wù)計劃9.機(jī)會及風(fēng)險10.融資需要,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),43,… 和具體的實(shí)施計劃,1. 確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入對麥

52、肯錫建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建,,2002,主要活動,責(zé)任人,,,,,,董事會,舉例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),44,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略

53、上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),45,麥肯錫將以關(guān)鍵價值為驅(qū)動，為業(yè)務(wù)單元建立財務(wù)模型,其它,生產(chǎn)成本,市場規(guī)模,市場份額,X,銷量,價格,X,PC,網(wǎng)絡(luò)服務(wù),研發(fā)成本,+,+,+,人工,材

54、料,+,銷售管理費(fèi)用,+,投入營運(yùn)的固定資產(chǎn),÷,固定資產(chǎn)利用率,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,銷售收入,X,收入,成本,–,現(xiàn)存固定資產(chǎn),新增投資,+,折舊,應(yīng)收帳款,–,+,固定資產(chǎn),流動資金,+,經(jīng)營利潤,占用資本,÷,公司價值,???,+,???,???,某國內(nèi)IT企業(yè)示例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),46,,,,,,,并通過貼現(xiàn)現(xiàn)金流評估公司的實(shí)際價值,現(xiàn)金流定義,稅后利潤+折

55、舊,=總現(xiàn)金流,資本成本的變化營業(yè)資本的變化商譽(yù),=凈現(xiàn)金流,關(guān)鍵參數(shù),銷售收入銷售增長經(jīng)營毛利投資營業(yè)資本的增長稅率加權(quán)平均資本成本,股權(quán)價值,第1年,第2年,第3年,最終價值,,,,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),47,,制定溝通戰(zhàn)略,記錄結(jié)果,進(jìn)行敏感度分析,計算公司價值,3,確定未來的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會,公司價值評估的準(zhǔn)備工作和進(jìn)行步驟(1/2),步驟,確定要使用的方法,1,2,

56、4,5,6,應(yīng)該,利用不同的方法計算公司價值(倍數(shù)和現(xiàn)金流量折現(xiàn)法)在預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展前景時，為各種假設(shè)提供詳細(xì)的文件支持在做假設(shè)時要有公司業(yè)務(wù)人員參與,不應(yīng)該,在表述公司價值時，不提供背后的假設(shè)和評估方法,,資料來源：麥肯錫,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),48,公司價值評估的準(zhǔn)備工作和進(jìn)行步驟(2/2),,,日程范例 記錄公司評估結(jié)果概要：“對于現(xiàn)有的和新的股東而言，該公司是一個有吸引力的

57、投資項目”利用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評估公司價值根據(jù)可比上市公司做倍數(shù)分析得出的公司價值制定戰(zhàn)略，溝通成果附錄,,制定溝通戰(zhàn)略,記錄結(jié)果,進(jìn)行敏感度分析,計算公司價值,3,確定未來的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會,步驟,確定要使用的方法,1,2,4,5,6,資料來源：麥肯錫,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),49,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月

58、,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),50,,試點(diǎn)工作必須側(cè)重于見效快的方面,試點(diǎn),目的：表現(xiàn)執(zhí)行的能力，從而提高投資者的信心,通過1-2個重要舉措

59、就可以迅速取得進(jìn)展效果可以衡量，也是可見的支持IPO的“故事”，并突出天獅的特點(diǎn),SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),51,,,,麥肯錫將幫助監(jiān)督指導(dǎo)試點(diǎn)工作,天獅管理層,天獅試點(diǎn)小組,麥肯錫項目小組,角色分工,選擇試點(diǎn)部門分配資源,執(zhí)行試點(diǎn)項目報告進(jìn)度,根據(jù)戰(zhàn)略對執(zhí)行工作提供指導(dǎo)與監(jiān)督但不太可能對試點(diǎn)的實(shí)施工作提供全力支持,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB

60、),52,,,上市中,麥肯錫制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法,時間,,上市前,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),3個月,4~6個月,公司遠(yuǎn)景整體戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴上市戰(zhàn)略上市工作計劃,業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃實(shí)施計劃現(xiàn)金流規(guī)劃和評估試點(diǎn),公司組織結(jié)構(gòu)董事會構(gòu)成,管理流程激勵機(jī)制,流程協(xié)調(diào)談判與合同條款宣傳戰(zhàn)略,每周會議議程、記錄和跟蹤獨(dú)立的見解，建議宣傳材料,上市執(zhí)行,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),5

61、3,四個管理流程對天獅的業(yè)績至關(guān)重要,管理流程,目的,,1. 戰(zhàn)略規(guī)劃,制定集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場競爭和如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向,,2. 經(jīng)營計劃,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被

62、用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作,,3. 人才資源管理(包括考核及激勵機(jī)制),建立對“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃，使公司擁有一批中堅的管理人員來確保實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略和開拓公司的未來有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性和建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證,,KPI,,,P&L,,4. 資金管理,制定集

63、團(tuán)整體資金使用和籌資計劃，使集團(tuán)的籌資費(fèi)用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),54,天獅可以用嚴(yán)格的管理流程推動世界一流公司的業(yè)績?nèi)∠?目的,,,,,,,,遠(yuǎn)大目標(biāo),環(huán)境,人力資源管理,經(jīng)營/預(yù)算計劃,制定經(jīng)營計劃及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),編制預(yù)算,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃,決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法,把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下

64、一年的計劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動,為實(shí)施經(jīng)營計劃分配資源,參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員 (例如100名)的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進(jìn)行考核,9月-11月,11月-1月,2月-3月,舉例,,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),55,,麥肯錫將為天獅制訂管

65、理流程,相關(guān)高層會議,,戰(zhàn)略質(zhì)詢會預(yù)算質(zhì)詢會年度/季度業(yè)績考核會月度業(yè)績報表,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,,年度會議季度會議,質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)總部制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略,修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃,業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算,集團(tuán)下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo),人力資源管理,,,,,年度計劃執(zhí)行,,,,,,,,舉例,,,SHO/020206/

66、SH-Into to GCO(2000GB),56,1. 麥肯錫將為天獅制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,,,,,業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,,,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決,重新評價集團(tuán)發(fā)展宏圖,向各業(yè)務(wù)群下達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)群應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題,對各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo),集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層,進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略新問題,在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、

67、收集業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人意見,,參與質(zhì)詢會，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃分部,解決部分戰(zhàn)略問題,質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)集團(tuán)規(guī)劃,為業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正,業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人,進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略新問題,提供技術(shù)分析支持,參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持,業(yè)務(wù)

68、群戰(zhàn)略規(guī)劃分部,解決新問題,制訂本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)群的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質(zhì)詢會議，陳述本業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,質(zhì)詢會,形成集團(tuán)及各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略規(guī)劃文本,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略議題分析及解決,集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略,,提供輸入,,,,不斷進(jìn)行，雙月,九月,十月,十一月,董事會最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃,,董事會,,SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB),57,,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的

69、主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對