2-4--家族企業(yè)股權(quán)架構(gòu)優(yōu)化思考與建議

1、家族企家族企業(yè)股權(quán)結(jié)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化思考與建化思考與建議股權(quán)結(jié)構(gòu)問題幾乎是家族企業(yè)最核心、最容易產(chǎn)生紛爭的問題。近年來，家族企業(yè)內(nèi)部股權(quán)紛爭不斷，公開媒體披露的案例有廖創(chuàng)興企業(yè)、九牧王、真功夫、遠(yuǎn)東皮革、新鴻基地產(chǎn)、土豆網(wǎng)、謝瑞麟、天健集團等，沒有見諸報端的案例更是不計其數(shù)。本文針對“家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化”這個議題，分析股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的諸多弊端，并就解決方案提出幾點思考。中國改革開放走了三十年，1980年代從草根階層創(chuàng)業(yè)走到今天的企業(yè)家普

2、遍面臨三大問題：第一、企業(yè)規(guī)模逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為區(qū)域經(jīng)濟的中堅力量及行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，家族化平臺日益不能有效整合各種資本、人才資源，如何有效破除家族企業(yè)做不大這個瓶頸？第二、上市規(guī)劃問題，股權(quán)結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？家族創(chuàng)業(yè)成員如何安置？第三、接班人問題，未來的事業(yè)交給誰？股權(quán)結(jié)構(gòu)是上述三大問題的核心，牽一發(fā)而動全身。中國經(jīng)濟的魅力就在于快，跑步前進，迅猛發(fā)展。第一代民營企業(yè)家從來不是等條件具備了之后再創(chuàng)業(yè)，而是下了決心就干，邊干邊想。在股權(quán)結(jié)

3、構(gòu)問題上，往往是一拍即合，疏于籌劃。筆者多年觀察，家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)幾個特點：三、實際控制人不突出，家族企業(yè)的領(lǐng)軍人物不明確、不清晰，這是一種看似有人管、實際沒人管的格局，是一種缺“頭人”的組織狀態(tài)。但是，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、并購重組、重大經(jīng)營決策、高級人才物色、上市規(guī)劃等問題，都是需要頭人來思考的。四、同時存在幾個“頭人”，導(dǎo)致企業(yè)決策效率低下、內(nèi)部運營效率不高。反映在企業(yè)發(fā)展上，有三個表現(xiàn)：第一、業(yè)績增長乏力，長期止步不前，業(yè)績增速低

4、于行業(yè)增速或者低于GDP增長；第二、多頭指揮，內(nèi)耗嚴(yán)重。第三、組織氛圍較差，員工普遍沒有激情，缺乏創(chuàng)新，幸福指數(shù)不高。五、股權(quán)問題沒有妥善解決，企業(yè)接班人問題也無從解決，家族子弟定位不清晰，成長速度緩慢。六、股權(quán)集中在家族成員手中，企業(yè)家面向社會動員、整合資本與人才資源的意識和手段都比較薄弱，如果薪酬體系、績效管理體系也不完善，就難以打造一支有戰(zhàn)斗力的隊伍。具體來看，有三個表現(xiàn)：第一、難以吸引到有見識、有實操經(jīng)驗、有事業(yè)共識的高手來加盟