企業(yè)管理概論-精品課件

1、企業(yè)管理理論概論,,北京科技大學 經(jīng)濟管理學院,2,緒 論,3,組織（organization）是為達到特定的共同目的，協(xié)調(diào)各自活動的人群。目標（goal）是一個組織力圖達到的未來結(jié)果。組織資源（resources）是諸如人、機器、原材料、信息、技術(shù)、資本等資產(chǎn)。,管理的概念,4,,組織績效（Organizational Performance ）是一種衡量管理者利用資源滿足消費者需要，并實現(xiàn)組織目標的效率和效益的尺度。組織

2、績效包括： 有效性、高效性和適應性。,5,,有效性（effectiveness）是管理者所選擇組織目標的適宜程度，以及組織實現(xiàn)目標程度的一個尺度。 （Effectiveness - do right things）高效性（efficiency）是衡量一定目標下，資源被利用情況和產(chǎn)出能力的尺度。 （Efficiency - do thing right） 適應性（Adaptiveness）是組織把握環(huán)境

3、變化影響和其自身及時調(diào)整的能力。 （Adaptiveness - meet the challenge of changes）,6,,7,管理的概念,管理（management）是對資源進行計劃、組織、領導和控制，以快速有效地達到組織目標的過程。管理是組織的管理者，通過計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)即定目標的活動過程。是通過計劃、組織、領導、控制，有效并高效地運用組織資源達到組

4、織目的的過程。,8,管理四大職能是計劃、組織、控制、領導。計劃（planning）是管理者用以識別和選擇適當目標與行動方案的過程?？煞譃槿齻€步驟：決定組織目標；確定行動方案；決定資源配置。計劃工作決定組織的績效水平。計劃的成果是戰(zhàn)略——即組織目標、行動方案和資源配置。,管理職能,9,組織（organizing）是管理者為實現(xiàn)組織目標，建立工作關系構(gòu)架，并使組織成員得以共同工作的過程。組織的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)，即形成一種管理者能夠協(xié)調(diào)和

5、激勵組織成員努力實現(xiàn)組織目標的關系系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)決定了組織利用資源創(chuàng)造產(chǎn)品和提供服務的程度。,,10,領導（leading）就是管理者向組織成員描述愿景目標，調(diào)動組織成員積極性，并使其理解自身的作用。管理者利用權(quán)力、影響、愿景、說服力和溝通技能來協(xié)調(diào)個體和整體行為。領導的效果就是組織成員所表現(xiàn)出的積極性和對組織的承諾。,,11,控制（controlling）是管理者評價組織目標的實現(xiàn)程度，以及如何采取措施更好實現(xiàn)組織目標?？刂频?/p>

6、結(jié)果是對組織績效的準確評估和監(jiān)控?？刂剖菍崿F(xiàn)組織目標的有效保證。,,12,管理的對象與目的,(1)管理的對象是組織所擁有的資源。(2)管理要解決的基本矛盾是有限的資源的合理利用。(3)管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，不能為管理而管理。,13,管理者,管理者（manager）是負責掌管組織資源的使用，以達到組織目標的人。德魯克認為，管理者有兩項特殊德任務：第一，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入于其中的各種資源轉(zhuǎn)化為較各種資源的總和

7、更多的東西；（1+1＞2）第二，在每一項決策和行動中協(xié)調(diào)當前的和長期的利益要求。在完成者兩項任務的過程中，管理者有五項基本作業(yè)：制定目標，從事組織工作，從事激勵和信息交流工作，為衡量每位員工的工作成就建立標準，培養(yǎng)包括自己在內(nèi)的組織成員。,14,有效的管理者,艾科卡認為，作為一位有效的管理者，他能雇傭到合適的員工，他能制定出規(guī)范的規(guī)章制度，他能保持與下屬的信息交流，他能激勵下屬并于適時給予獎勵，最終，他能卓有成效地完成組織目標。,1

8、5,管理者的分類,16,管理者于各職能的耗費時間,高層,中層,基層,計劃,組織,領導,控制,,,,28%,36%,22%,14%,18%,15%,,33%,24%,,36%,51%,,10%,13%,(Robbins),17,管理者的角色與技能,自從1970年代初亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10種特定角色以來，管理者所扮演的角色與需要掌握和運用的技能并沒有發(fā)生多大的變化。明茨伯格將管

9、理者在計劃、組織、領導、控制組織資源過程中需要履行的特定職責簡化為10種角色。所謂角色（role）就是處于組織種某一位置的人所需要做的一系列特定任務。,18,明茨伯格界定的管理者角色,19,明茨伯格界定的管理者角色,20,明茨伯格界定的管理者角色,21,管理者的技能,概念技能（ conceptual skills ）——綜觀全局，認清為什么要做某事的能力人際技能（human skills）——理解、激勵他人并與他人共事的能力技術(shù)技

10、能（ technical skills ）——使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的程序、技術(shù)、知識和方法去完成組織任務的能力,22,全球化環(huán)境下管理者所面臨的挑戰(zhàn),全球性組織（global organization）的出現(xiàn)使眾多組織面臨著尋找更好資源利用方式和提高績效水平的巨大壓力。(1) 建立競爭優(yōu)勢。就是一個組織更為有效和高效地為顧客提供其所需要的產(chǎn)品和服務，從而使績效超越其他組織的能力。(2)維護道德標準。在與組織內(nèi)外人員進行交往的過程中

11、所遵守的道德準則。(3)管理多元化的員工隊伍。(4)應用新的信息系統(tǒng)與技術(shù)。,23,全球化環(huán)境下管理者所面臨的挑戰(zhàn),提高效率，就是降低單位產(chǎn)品和服務的資源投入量。 提高質(zhì)量，就是提高員工技術(shù)和能力，以提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。加速創(chuàng)新，加快提供新產(chǎn)品和服務的過程。提高顧客響應能力，就是用產(chǎn)品和服務來爭奪市場的消費者。,24,現(xiàn)代管理思想發(fā)展的三個階段,科學管理時代泰勒 (F Taylor) ：科學管理的原理 (1911)

12、法約爾 (H Fayol) ：工業(yè)與一般管理原理 (1916)韋伯 (M Weber) ：社會組織與經(jīng)濟組織理論 (1921)行為科學時代霍桑 (Hawthorn) 實驗 (1927-30)現(xiàn)代管理叢林時代管理科學、系統(tǒng)理論、權(quán)變管理 … …,25,科學管理理論 （泰羅） ——1911年《科學管理原理》,兩個基本原理作業(yè)研究原理：改進操作方法以提高功效并以合理利用工時為目的。時間研究原理：確定工人的勞動定額

13、三大實驗搬運鐵塊實驗鐵砂和煤炭的鏟掘?qū)嶒灲饘偾邢鲗嶒?26,科學管理理論 （泰羅） ——1911年《科學管理原理》,三個基本出發(fā)點一是效率至上二是為了謀求最高的工作效率可以采取任何方法三是勞資雙方應該共同協(xié)作四條科學管理原則第一，對工人操作的每一個動作進行科學研究，用以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的方法第二，科學地挑選工人并進行培訓第三，與工人親密協(xié)作第四，勞資雙方進行職責分工,27,Taylor的科學管理,運用科學

14、手段研究工作方法制定標準 化的工作程序根據(jù)工人的能力分派工作任務對工人進行培訓差別計件工資制：超額工作，超額付酬,28,一般管理理論（法約爾） ——1916年《工業(yè)管理與一般管理》,一、法約爾認為：企業(yè)的全部活動可以分為六種：技術(shù)活動（生產(chǎn)、制造、加工）商業(yè)活動（購買、銷售、交換）財務活動（籌集和最適當?shù)乩觅Y本）安全活動（保護財產(chǎn)和人員）會計活動（財產(chǎn)清點、資產(chǎn)負債表、成本、統(tǒng)計）管理活動（計劃、組

15、織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）,29,一般管理理論（法約爾） ——1916年《工業(yè)管理與一般管理》,二、法約爾認為：管理具有五大職能：計劃——探索未來，制定行動計劃組織——建立企業(yè)物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)指揮——使其人員發(fā)揮作用協(xié)調(diào)——連接、聯(lián)合、調(diào)動所有的活動及力量控制——注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達的命令進行,30,Fayol的14條管理原則(1),工作分工 (Division of Work)職權(quán)與職責 (A

16、uthority )紀律 (Discipline)統(tǒng)一命令 (Unity of Command)統(tǒng)一領導 (Unity of direction)個人利益服從整體利益 (Subordination of Individual Interests)報酬 (Remuneration),31,Fayol的14條管理原則(2),集中化 (Centralization)等級鏈 (Scalar Chain)秩序 (Order)公平

17、(Equity)人員穩(wěn)定 (Stability of Tenure of Personal)首創(chuàng)精神 (Initiative)團結(jié)精神 (Esprit de Corps),,參見：Chapter Ⅳ General Principles of Managementof General and Industrial Management,32,行政管理理論,如何建立一個有效和高效的組織結(jié)構(gòu)。德國社會學教授馬克斯·韋伯

18、（Max Weber）創(chuàng)立的官僚行政組織理論和法國管理者亨利·法約爾發(fā)展出的行政管理理論。,33,Max Weber,Max Weber提出了官僚行政組織（bureaucracy）的理想模型。所謂的官僚行政組織，是指一個設計用來保證效率和效益的組織及管理的正式體系。一個行政官僚系統(tǒng)建立在以下五條原則基礎上：原則1：在一個官僚組織里，管理者的權(quán)威來源于其在組織中的職位。原則2：在一個官僚組織里，人們的職位應該根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而

19、不是社會地位或個人關系來決定。,34,Max Weber,原則3：組織中每一個職位的正式權(quán)威、工作職責及與其他職位的關系，都應清楚地加以界定。原則4：為了使權(quán)威能夠在組織中得到有效地運用，職位應該按照層次設置，這樣員工才能夠知道他們向誰負責、誰向他們負責。原則5：管理者必須創(chuàng)建明確的準則、標準操作程序以及相關規(guī)范，這樣他們才能夠?qū)M織里的行為加以有效控制。,35,韋伯的官僚系統(tǒng)原則,36,權(quán)威(統(tǒng)治)合法性的來源(Types of

20、 Authority),理法型 (Rational-legal)：建立在相信統(tǒng)治者的章程規(guī)定的制度和指令權(quán)力的合法性之上，他們是合法授命進行統(tǒng)治的（合法型的統(tǒng)治）傳統(tǒng)型 (Traditional)：建立在一般的相信歷來適用的傳統(tǒng)的神圣性和由傳統(tǒng)授命實施權(quán)威統(tǒng)治者的合法性之上（傳統(tǒng)型的統(tǒng)治）魅力型 (Charismatic)：建立在非凡的獻身于一人以及由他所默許或創(chuàng)立的制度的神圣性，或者英雄氣概，或者楷模樣本之上（魅力型的統(tǒng)治）

21、,參見：[德]馬克斯·韋伯. 經(jīng)濟與社會·上卷（林榮遠譯）. 商務印書館，北京： 1997.,37,人際關系理論——社會人,主要是指美國哈佛大學教授喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）等人從1924年到1932年通過著名的“霍桑試驗”所提出的理論。美國行為科學家梅奧和羅特里斯伯格（Fritz J.Roethlisberger）是側(cè)重“自我實現(xiàn)人”的人際關系學說的代表人物。梅奧

22、指出，工人是從社會的角度被激勵和控制的，效率的增進和士氣的提高主要是由于工人的社會條件或物質(zhì)環(huán)境的改善。因而企業(yè)管理者必須既要考慮到工人的物質(zhì)技術(shù)方面，又要考慮到其他社會心理因素等方面。梅奧等人以霍桑試驗中的材料和結(jié)果，提出以下假說：,38,霍桑試驗與人際關系學說（梅奧） ——1933年《工業(yè)文明中人的問題》,霍桑實驗的四個階段：(１)車間照明變化對生產(chǎn)效率影響的各種實驗(２)工作時間和其他條件對生產(chǎn)效率的影響和各種

23、實驗(３)了解職工工作態(tài)度的會見與交談實驗(４)影響職工積極性的群體實驗于西方（Western）電氣公司的霍桑工廠（Hawthorne works）,39,霍桑試驗與人際關系學說（梅奧） ——1933年《工業(yè)文明中人的問題》,霍桑實驗的五個假設(１)在實驗中改進物質(zhì)條件和工作方法，可導致　產(chǎn)量增加(２)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減　輕疲勞(３)工間休息可減少工作的單調(diào)性(４)個人計件工資能促進產(chǎn)

24、量的增加(５)改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關系，促　進產(chǎn)量的提高,40,霍桑試驗與人際關系學說（梅奧） ——1933年《工業(yè)文明中人的問題》,霍桑實驗的主要經(jīng)過１、車間照明實驗——否定第一假設２、繼電器裝配實驗——否定二、三、四假設３、大規(guī)模的訪談計劃——肯定第五假設４、繼電器繞組的工作室實驗——發(fā)現(xiàn)非正式組織,41,Hawthorn試驗與社會人觀點,工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”社會和心理因素對效率有更

25、大的影響工作團體中非正式組織的存在,,,,42,第一章 管理環(huán)境,第一節(jié) 組織環(huán)境第二節(jié) 組織文化第三節(jié) 管理倫理與社會責任,43,第一節(jié) 組織環(huán)境,任何組織都不是獨立存在的，組織的生存和發(fā)展必將會與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。企業(yè)從購進原材料到產(chǎn)品的出售及售后服務，不斷地與環(huán)境進行著物質(zhì)、能量和信息的交換。 企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，它們影響著外部環(huán)境，反過來也被外部環(huán)境所影響。組織的管理活動必然會受到與之息息相關的外部環(huán)

26、境的影響。環(huán)境是管理者行為的一個重要的限制因素。,44,組織環(huán)境是指企業(yè)邊界之外對企業(yè)運作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件。這些力量和條件不斷變化，從而為管理者帶來了機會和威脅。 管理者對于環(huán)境中各種力量及其發(fā)展變化的理解、把握水平與質(zhì)量，以及他們對這些力量做出適當反應的能力，是影響企業(yè)績效的關鍵因素。,一、組織環(huán)境,45,組織及其外部環(huán)境,46,一般環(huán)境處于外層，它對所有組織的影響都是間接的，也是均等的。它包括社會、經(jīng)濟等力量，如

27、，通貨膨脹率的上升，利率的變化等，雖然不會立即影響企業(yè)的日常經(jīng)營，但從長期來看，肯定會對企業(yè)的經(jīng)營逐漸產(chǎn)生影響。 任務環(huán)境包括那些對管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營和績效。例如，企業(yè)的競爭者、供應商和顧客等。,47,20世紀90年代以來，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化。技術(shù)進步的加快，市場競爭的加劇和消費者需求的膨脹，企業(yè)要想保持自己的競爭優(yōu)勢，就必須提高自己對環(huán)境的適應能力。外

28、部環(huán)境成為對企業(yè)發(fā)展不可避免的制約因素。為了提高管理效率，管理者必須以一種更加開放的觀點來適應環(huán)境并進行管理。,48,一般環(huán)境是指經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務環(huán)境的一組力量。 管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因為這些力量影響到公司的長期決策和計劃。,二、一般環(huán)境,49,1.經(jīng)濟力量。反映了企業(yè)經(jīng)營所在國或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況。 2.全球力量。對企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球

29、經(jīng)濟的一體化。 3.技術(shù)力量。巨大的科技進步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個企業(yè)都必須確定自己的應對策略。,50,4.社會文化力量。不僅包括人口因素，還包括社會的準則、習慣以及整個社會所持有的價值觀。5.政治和法律力量。指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響。,51,任務環(huán)境是與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。它是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素

30、組成的。一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構(gòu)及特殊利益集團。,三、任務環(huán)境,52,1.供應商：向企業(yè)供應生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商。現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的關系，以便獲得物美價廉的原材料和零部件。 2.顧客：所謂顧客是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務的個人或組織。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。,53,3. 競爭對手: 競爭對手指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產(chǎn)品

31、的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè)。 潛在競爭對手則是另外一種重要的威脅力量。潛在競爭對手是指在當前任務環(huán)境中并不存在，但可能進入該領域的企業(yè)。,54,4.有關政府部門和社會組織 管理者必須充分意識到在法律、政治框架內(nèi)所存在的形形色色的“壓力集團”對企業(yè)行為的影響。,55,企業(yè)為什么必須關注環(huán)境的變化？不斷變化的外部環(huán)境使得企業(yè)的經(jīng)營充滿了不確定性。管理者必須決定：要么調(diào)整組織，適應外部環(huán)境的變

32、化；要么采取措施，影響環(huán)境，使其朝著有利于公司經(jīng)營的方向發(fā)展。 管理者不理解環(huán)境如何影響他們的組織，或不能識別可能是非常重要的機會或威脅，他們的決策及實施計劃的能力就會十分有限。,四、環(huán)境的不確定性,56,不確定性意味著管理者沒有足夠的有關環(huán)境變化的信息，從而難以了解環(huán)境和預測未來變化。管理者的一項重要工作就是要弄清楚組織環(huán)境中到底有多少能夠給企業(yè)提供機會或造成威脅的力量。 組織環(huán)境的不確定性由兩個相關因素引起：環(huán)

33、境變化的程度及環(huán)境的復雜程度。,57,組織環(huán)境要素大幅度改變，稱之為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境?！?穩(wěn)態(tài)環(huán)境中或許沒有新的競爭者，或許現(xiàn)有競爭對手沒有新的技術(shù)突破，公眾壓力集團極少影響組織的活動，等等。,1.環(huán)境變化的程度：,58,指組織環(huán)境中要素的數(shù)量和種類及組織所擁有的與這些要素相關的知識的廣度。 在一個復雜程度較高的環(huán)境中，有多個外部因素對組織產(chǎn)生影響。通常外部因素越少，環(huán)境復雜程度越低，不確定性越小。,

34、2.環(huán)境的復雜性程度,59,一個組織要與之打交道的顧客、供應商、競爭者及政府機構(gòu)越少，組織環(huán)境中的不確定性就越小。環(huán)境的不確定性威脅著一個組織的成敗，因此，管理者應盡力把這種不確定性減至最低程度。 組織環(huán)境的復雜程度還可依據(jù)一個組織需要掌握的與自身環(huán)境的要素相關的知識廣度來衡量。,60,環(huán)境不確定性矩陣,,,,,簡單復雜,,,,,單元1:穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境,要素少且有相似性,基本保持不變,對其復雜知識要求低,

35、單元 2:動態(tài)的和不可預測的環(huán)境,要素少,要素具有相似性，連續(xù)變化,對要素的復雜知識要求低,單元4：動態(tài)的和不可預測的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變化中，對要素的復雜知識要求低,單元3：穩(wěn)定、可預測的環(huán)境，要素多，無相似性并基本保持不變，對其復雜知識要求高,變化程度,穩(wěn)態(tài),動態(tài),,復雜程度,61,組織對環(huán)境的反應： 適應環(huán)境：改變自己 影響環(huán)境 改變所處的環(huán)境,五、組織對環(huán)境的反應,62,第二節(jié)　組織文化,一、什么

36、是組織文化? 組織文化是組織的個性和共有的價值體系。由組織內(nèi)部共享的價值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對外部環(huán)境適應能力的高低。每一個組織都擁有支配其成員的文化。,63,一個組織的創(chuàng)始人是對組織文化類型影響最大的管理者。 組織創(chuàng)始人及其個人的價值觀和信念，對組織內(nèi)部隨著時間流逝而發(fā)展起來的價值觀、規(guī)范、行為標準產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。組織的文化是組織創(chuàng)始人

37、或領導人的傾向性和假設，以及組織成員從自己的經(jīng)驗中所領悟到東西的相互作用的結(jié)果。,二、組織文化的來源,64,強文化比弱文化對員工的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強。一個組織文化的強弱，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動性和文化起源的強烈程度。 在一個弱文化的組織中，文化對管理者的影響很小?，F(xiàn)在，大多數(shù)組織已向強文化轉(zhuǎn)變。當組織的文化變得更強時，它將會對管理人員的行為產(chǎn)生越來越大的影響。,6

38、5,組織文化確立了對人們應該做什么，不應該做什么的約束。文化把什么是恰當?shù)男袨閭鬟f給了管理者，一個組織的文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。,三、文化對管理實踐的影響,66,下述價值觀雖沒有明文規(guī)定，但每一種價值觀確實來源于一個組織： 即使你不忙，也要看上去很忙； 盲目冒險會付出沉重的代價； 我們的產(chǎn)品必須符合競爭的需要； 在你做出最終決策之前，需先征得你的老板的認同……。,67,組織文化對員工行為的塑造和

39、控制，在管理者執(zhí)行四項管理職能過程中的作用是顯而易見的。一個組織的文化，尤其是強文化，會制約管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。管理者任務的主要內(nèi)容受到他所處的組織文化的影響。,68,一、管理倫理 1.定義： 所謂管理倫理，是指企業(yè)在調(diào)節(jié)與社會、與其它企業(yè)的關系，以及在調(diào)節(jié)生產(chǎn)營銷等關系等管理活動中所應道循的職業(yè)原則和道德規(guī)范。,第三節(jié) 管理倫理與社會責任,69,在經(jīng)營活動中，企業(yè)倫理作為企業(yè)的重要精神資本，可以

40、從兩個方面體現(xiàn)其價值：一方面，企業(yè)倫理可以從宏觀上起到協(xié)調(diào)社會和企業(yè)關系的作用，另一方面，它作為一種內(nèi)在的精神力量，可以激勵員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，減少企業(yè)的管理成本，提高企業(yè)的內(nèi)在效率。,70,管理倫理通常包括三方面的關系：（1）公司與員工的關系，如：雇用與解聘、薪資與工作條件、隱私權(quán)；（2）員工與公司的關系，如：利益沖突、秘密、誠實；（3）公司與其他組織的關系：如顧客、競爭者、股東、供貨商、工會。,71,2.管理倫理的主要內(nèi)

41、容,管理與倫理的關系； 管理活動倫理； 典型的不道德管理行為； 合乎倫理的管理； 管理者的道德素質(zhì)與道德修養(yǎng)。,72,3、倫理決策依據(jù)的準則,倫理困境的產(chǎn)生通常來自于個體與整體的矛盾，如個人與組織、組織與整個社會的矛盾、組織與組織之間的矛盾等等。管理者在處理這類棘手的倫理問題時，決策的依據(jù)通常是建立在價值觀基礎之上的倫理準則。,73,這些準則指導著人們?nèi)绾闻c其他個人或團體（利益相關者）交往和相處，并向人們提供了一個判斷自己行為是

42、否正確或恰當?shù)幕A標準。它可以幫助人們在不知如何是好的情況下，作出符合道德標準的反應；可以指導管理者在不同情況下作出不同決定；也可以幫助管理者作出滿足不同利益相關者根本利益的最佳決定。,74,指導企業(yè)管理者決策的道德模式主要有三種：（1）功利模式，就是能夠給大多數(shù)人帶來最大益處的道德的決定。 （2）道德權(quán)利模式，是一種能夠最好地保證和保護受影響的人們基本權(quán)益的道德的規(guī)定。 （3）公平模式，是一種能夠在不同的利益相關者之間公平合理地

43、分配利益與損害的道德規(guī)定。,75,76,4.影響企業(yè)倫理準則的因素,一個組織或個人的行為是否合乎倫理道德，通常受多種因素影響，最主要的因素包括個人倫理道德的發(fā)展階段、個人特征、組織結(jié)構(gòu)設計、組織文化和問題的強度等。這些因素的共同作用，將最終決定著組織或個人所采用的手段會是道德的還是不道德的。,77,,影響倫理行為的因素,78,（1）道德的發(fā)展階段 研究表明，道德的發(fā)展存在著前后相繼的三個水平，如下圖所示。,79,道德發(fā)展的三個層次

44、,80,（2）個人特征 兩個呈現(xiàn)個人特征的個性變量對人們的行為有較大的影響：一個是自我強度變量，另一個是控制中心變量。 （3）結(jié)構(gòu)變量 良好的組織結(jié)構(gòu)有助于強化組織成員的道德行為。,81,（4）組織文化 組織文化的內(nèi)容和力量同樣也會影響員工的倫理行為。 （5）問題強度 影響倫理行為的最后一個主要因素是倫理道德問題本身的強度（嚴重性）。,82,5.管理與倫理結(jié)合帶來的管理變革,（1）從追求利潤最大化到通過合乎法律和

45、倫理的方式，提供增進社會福利的產(chǎn)品和服務。（2）從以所有者為中心到注重利益相關者。（3）從手段人到目的人。（4）從遵守法津到法律與道德并重。（5）從注重目標、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度到強調(diào)企業(yè)價值現(xiàn)。（6）從玩弄技巧到注重修養(yǎng)。,83,二、社會責任,1.什么是社會責任？ 社會責任是組織在追逐自身利益的同時，對社會所需承擔的相應義務——維護并提高整個社會的福利水平。它是組織所應盡的一種社會長遠目標的義務，這種義務與法律和經(jīng)濟效益的要

46、求無關，但與組織的道德倫理觀有密切關系。,84,各種具有社會責任感的企業(yè)行為向被解雇的工人發(fā)放遣散費以讓其維持生計，直到找到另一份工作；向工人提供進修的機會，使他們能夠保持競爭力而不至于因為不懂高科技被社會淘汰；為工人安排必要的假期，并使其享受醫(yī)療保險和退休金的待遇；向企業(yè)所在地的慈善機構(gòu)捐贈財物，或支持當?shù)毓媸聵I(yè)；,85,當工廠的關閉會破環(huán)當?shù)亟?jīng)濟是決定繼續(xù)開辦工廠；為確保本土工人不致失業(yè)，不實施公司遷移，而是繼續(xù)在當?shù)亻_

47、廠；為不污染環(huán)境，投資改善工廠設備；選擇在貧困地區(qū)辦廠，以幫助他們建立經(jīng)濟基礎、提高生活水平；遵循可持續(xù)發(fā)展原則，采用生態(tài)化管理模式，建立綠色企業(yè)和綠色產(chǎn)品。,86,2.社會責任類型,就企業(yè)社會責任的內(nèi)容劃分，企業(yè)社會責任包含四種層面：經(jīng)濟責任、法律責任、倫理責任、自覺行為責任。 （1）經(jīng)濟責任 公司對社會的責任首先是經(jīng)濟責任。因為公司是社會最基本的經(jīng)濟單位，其職責就是向社會提供適銷對路的產(chǎn)品和服務，同時最大限度地為所有者和

48、股東賺取利潤。,87,（2）法律責任 法律責任是指企業(yè)的行為應當與社會所倡導和重視的那些東西保持一致。現(xiàn)代社會為規(guī)范企業(yè)行為，制定了一系列程序、法律、法規(guī)，對這些規(guī)定，企業(yè)必須遵守。企業(yè)應當在法律允許的范圍內(nèi)實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標。,88,（3）倫理責任 倫理責任包括法律條文中所沒有規(guī)定的以及與公司經(jīng)濟利益并不直接相關的行為。道德的完善意味著組織決策的制定者必須遵循平等、公正和全面的原則，尊重個人利益，并且只有在按照組織目標和任

49、務要求的情況下，才能對個體采取區(qū)別對待的方法。,89,（4）自覺行為責任 自覺行為責任是公司一種非強制的，而且不是以經(jīng)濟、法律和倫理因素所造成的公司為社會所作的貢獻。這包括不要求任何回報的慈善行為。,90,3.提升管理者自身修養(yǎng)與社會責任感,（1）建立道德監(jiān)控系統(tǒng)。（2）塑造符合道德的企業(yè)文化。（3）成文的道德規(guī)范和定期培訓計劃。,91,第二章 計劃職能,第一節(jié) 計劃概述第二節(jié) 計劃制定的程序第三節(jié) 計劃工作的基礎第四節(jié)

50、戰(zhàn)略性計劃,92,一、計劃的定義 計劃是未來行動的藍圖，是為實現(xiàn)組織目標而對未來行動所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來組織活動的指導性文件，提供從目前通向未來目標的道路和橋梁。,第一節(jié) 計劃概述,93,計劃包括定義組織的目標、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，制定全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。因此，計劃涉及目標（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做）。,94,二、計劃的目的 計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它

51、給管理者和非管理者指明方向。 計劃可以減少不確定性，使管理者能夠預見行動的結(jié)果。 計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動。 計劃設立目標和標準以便于進行控制。,95,三、計劃工作的性質(zhì) 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.創(chuàng)新性。,96,四、計劃的類型 計劃是對未來行動的事先按排。計劃的種類很多，可按不同的標志進行分類，最普遍的劃分計劃類型的方法是根據(jù)計劃的形式、

52、職能、廣度、時間跨度和明確性對計劃進行分類。,97,98,1. 按計劃的形式分類 哈羅德 ? 孔茨和海因 ? 韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計劃分為一個層次體系：使命、目標、 戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計劃是多種多樣的。,99,100,2．按職能分類 可以按職能將企業(yè)的經(jīng)營計劃分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、供應計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、財務計劃、人事計劃、后

53、勤保障計劃等。,101,3．按廣度分類： 按廣度可將計劃分為戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃。 4．按時間跨度分類 按時間跨度可將計劃分為短期計劃、長期計劃以及中期計劃。5．按明確性分類 按明確性可將計劃分為具體計劃與指導性計劃。,102,任何計劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如下內(nèi)容：估量機會，制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評價可供選擇的方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數(shù)字化。,第二節(jié) 計劃

54、工作的程序,103,1．估量機會。對機會的估量是在實際計劃工作開始之前就著手進行的，雖然它不是計劃工作的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。對未來可能出現(xiàn)的變化和機會進行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，弄清自己所處的地位，了解自己利用機會的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復斟酌的基礎上，確定切合實際的目標。,104,2．確定目標。計劃工作的第一步是在估量機會的基礎上，為組織及其下屬的每個工作單位

55、確定計劃工作的目標。目標規(guī)定預期的結(jié)果，為管理者和每個人指明方向。,105,3．確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關鍵性的前提條件，并使計劃制定人員對此取得共識。所謂計劃工作的前提條件就是計劃工作的假設條件，即計劃實施時的預期環(huán)境。,106,4．擬定備選方案。在過去的計劃方案上稍加修改或略加推演是不會得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我們可以采用數(shù)學方法和借助電子計算機的手段幫助計劃的制定, 還是要對候選方案的數(shù)量加

56、以限制, 以便把主要精力集中在對少數(shù)最有希望的方案的分析方面。,107,5．評價各種備選的方案。計劃工作的第四步是按照計劃的前提條件和目標來權(quán)衡各種因素, 比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。顯然，確定目標和確定計劃工作的前提條件的工作質(zhì)量, 直接影響到方案的評價。,108,6．選擇方案。這是在前四步的基礎上做出的關鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個可取的方案時，必須決定首先采取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，并作為候選方案。,109

57、,7．擬定輔助計劃。輔助計劃是總計劃的分計劃?？傆媱澮枯o助計劃來保證，輔助計劃是總計劃的基礎。如雇用和培訓各類人員的計劃、采購和安裝零部件的計劃、建立維修設施的計劃、制定飛行時刻表的計劃以及廣告、籌集資金和辦理保險的計劃。,110,8．編制預算使計劃數(shù)量化。計劃工作的最后一步是將計劃轉(zhuǎn)化為預算, 使之數(shù)字化。預算實質(zhì)上是資源分配計劃。預算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準。,111,第

58、三節(jié) 計劃工作的基礎,一、目標的含義和性質(zhì)：1.含義：它指期望的成果，這些成果可能是個人、小組、或整個組織努力的結(jié)果。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。因此，目標是計劃的基礎。,112,2、目標的性質(zhì)（1）目標可以分突破性目標和控制性目標。（2）目標的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標形成一個有層次的體系，從社會經(jīng)濟目標到特定的個人目標，分層次、分等級組成。,113,3．目標的網(wǎng)絡化。一個組織的目

59、標通常是通過各種活動的相互關系、相互促進來實現(xiàn)的。組織中各類、各級目標構(gòu)成一個網(wǎng)絡，網(wǎng)絡表示研究對象的相互關系。,114,4.目標的多重性 所有組織的目標都是多重的。企業(yè)除了追求利潤，還追求增加市場份額，提高員工的福利待遇等。 80家美國最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設立的目標數(shù)量平均為5～6個，最多的有18個。,115,5．目標的可考核性。我們強調(diào)目標必須是可考核的, 而使目標具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,1

60、16,目標的作用可以概括為四個方面： 1．為管理工作指明方向。 2．激勵作用。 3. 凝聚作用。 4．目標是考核主管人員與員工績效 的客觀標準。,,二、目標的作用,117,目標的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。1.目標由組織最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。這是一個單向過程：由上級給下級規(guī)定目標。,三、傳統(tǒng)的設定目標方法,118,2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往給出模糊

61、的目標，如“取得市場領導地位”，“獲取足夠利潤”等。轉(zhuǎn)化為具體目標時，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對目標進行解釋。結(jié)果在把目標自上而下分解的過程中，使目標喪失了清晰性和一致性。,119,傳統(tǒng)的目標設定過程,120,目標管理的由來：1954年，美國管理學家彼得?德魯克（Peter ?Drucker）在《管理的實踐》中提出了“目標管理和自我控制”的理論，并對其原理作了全面的概括。他認為：企業(yè)的目的和任

62、務必須化為具體的、各層次的目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標，對下級進行領導和指導，以此來達到企業(yè)的總的目標。,四、目標管理(MBO),121,1．什么是目標管理？ 通過一種專門設計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應的實現(xiàn)目標的保證措施，形成如下圖的一個目標體系。目標完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。 MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。,122,目標管理的層級結(jié)

63、構(gòu),123,2．目標管理的特點明確目標：MBO中目標應具體、明確，如，降低成本7%等。參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。,124,規(guī)定期限：每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如3個月、6個月或一年。反饋績效：MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。,125,3.目標管理的過程和步

64、驟（1）制定組織的整體目標。 目標管理從制定目標開始。制定目標包括制定企業(yè)的總目標及總目標的展開，即根據(jù)總目標自上而下各自制定部門目標和個人目標。,126,企業(yè)總目標確定之后，要將總目標層層分解，逐級落實。各級、各部門要根據(jù)總目標的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕藢崿F(xiàn)的各級各部門的目標，每個人，包括各級領導要制定出確保上述目標實現(xiàn)的個人目標。這樣通過目標的層層展開，形成一個縱橫交錯、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標連鎖體系。,127,（

65、2）目標的實施。 目標確定之后，就進入了實施階段，這也是目標管理的關鍵環(huán)節(jié)。在目標實施過程中，不是靠上級的嚴格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級只是按照例外原則，對一些重大問題進行指導、監(jiān)督和幫助。,128,（3）成果評定。 目標管理特別強調(diào)成果，重視成果評定。 ①自我評定：每個人對照目標要求和實際工作成績進行自我評價，成果評定以自我評定為主。 ②民主評定：結(jié)合各部

66、門、各環(huán)節(jié)以及每個人的分目標完成情況，進行民主討論，集體評定。,129,③上級協(xié)商評定：在下級自我評定的基礎上，上級對下級的目標執(zhí)行情況作出評價。如果下級的自我評定結(jié)果切合實際，上級作出同意的結(jié)論即可；如果下級的自我評定結(jié)果與實際有較大出入，則上級需與下級進行協(xié)商，并作出上級評定的意見。,130,一、日益重要的戰(zhàn)略思維 20世紀70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來會更加美好，因此，面向未來的長

67、期計劃是過去計劃自然的向前延伸。但是，進入20世紀70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，環(huán)境變得越來越風云變幻。,第四節(jié) 戰(zhàn)略性計劃,，,131,面對瞬息萬變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計劃方法來制定未來的計劃顯得不合時宜了，企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。,132,二、戰(zhàn)略計劃的基本過程,戰(zhàn)略計劃過程的六個主要步驟：確定組織使命與目標

68、；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略控制。,133,134,1. 確定組織使命與目標,確定業(yè)務領域 為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務領域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。,135,建立主要目標 在業(yè)務領域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾