[學(xué)習(xí)]松下空調(diào)中國渠道戰(zhàn)略探討

1、全球營銷第二小組案例報告,的渠道戰(zhàn)略探討,分析框架,,,一、松下空調(diào)廣州分公司的背景,二、中日差異分析,四、危機(jī)處理三步走,三、松下空調(diào)的渠道戰(zhàn)略,五、主要競爭對手分析,六、總結(jié)和建議,1.經(jīng)濟(jì)差異2.文化差異3.政治差異,1.中國和日本的消費(fèi)者分析 2.松下營銷渠道與消費(fèi)者的關(guān)系,,,,,,,,演講者：柯少玲,六、消費(fèi)者分析,,一、松下廣州空調(diào)器有限公司背景,1993年6月7日松下電器與萬寶電器合資成立廣州松下空調(diào)器有限公司。

2、初始投資中松下電器占有68%，萬寶電器占32% 2002年，廣州松下空調(diào)正式成為松下空調(diào)全球三大生產(chǎn)基地之一產(chǎn)品包括智能變頻多聯(lián)機(jī)MASTER系列、 暗藏管道式空調(diào)器、天花嵌入式空調(diào)器、分體壁掛式空調(diào)器、柜式空調(diào)器、窗式空調(diào)器等六大類，多種產(chǎn)品型號,一、松下廣州空調(diào)器有限公司背景,（1）在產(chǎn)品方面 ● 制造小型家用空調(diào)，發(fā)展為生產(chǎn)小型機(jī)與大型機(jī)、家用機(jī)與商用機(jī)的企業(yè) ● 從舒適、寧靜到節(jié)能、環(huán)保、健康，緊密配合消費(fèi)

3、者個性化發(fā)展的需求。 （2）在人才培育方面 ● 松下電器的創(chuàng)始人--松下幸之助先生提出“造物先造人”的理念 ●積極推進(jìn)“人材本地化”戰(zhàn)略，建立起完善的培訓(xùn)體系，堅(jiān)持“以人為本” （3）在經(jīng)營方式方面 ● 融合松下電器先進(jìn)的經(jīng)營理念和方法，同時采取更為本土化的策略,作為一個植根于中國的企業(yè)，廣州松下致力于“本地化”經(jīng)營戰(zhàn)略,二、中日差異分析,增長差異人均收入差距 日本人均34000美元 中國1100美元

4、中國貧富差距嚴(yán)重 Gini Coefficient > 0.449,（一）經(jīng)濟(jì)差距,演講者：謝志才,二、中日差異分析,儒學(xué)文化下的差異,（二）文化差異,（三）政治上的差距,中國姓“社”，日本姓“資”市場化的社會主義 VS 中央集權(quán)的資本主義歷史留下的陰影,三、松下空調(diào)的渠道戰(zhàn)略,松下空調(diào)目標(biāo)顧客：中高端消費(fèi)群體 銷售渠道形式：6種 松下空調(diào)進(jìn)入中國市場后的渠道策略：第一階段：1995年~1997年是采用直銷

5、的方式；第二階段：1998年~現(xiàn)在，是以代理為主，直銷為輔；第三階段：2001年導(dǎo)入量販?zhǔn)?演講者：王晶雪,三、松下空調(diào)的渠道戰(zhàn)略,直銷不暢，早期坎坷 松下?萬寶根據(jù)市場的該特點(diǎn)采用了直銷渠道，試圖針對高端消費(fèi)者打開市場。但該產(chǎn)品在市場推出后，銷售狀況極差，特別是在1997年，其銷量不但沒有增長，反而比1996年下降了30%，產(chǎn)品大量積壓，企業(yè)陷入虧損。,渠道建設(shè)三步走,三、松下空調(diào)的渠道戰(zhàn)略,建立了有中國特色的區(qū)域代理制

6、,（1）大戶政策（2）中國特色的區(qū)域代理制營銷模式 （3）渠道戰(zhàn)略的重心所在,三、松下空調(diào)的渠道戰(zhàn)略,2001年蘇寧與松下結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)手打造“大規(guī)模定制的廣域量販營銷模式”廣域量販：是制造商和規(guī)模經(jīng)營的大經(jīng)銷商的一種特殊合作模式。即在其所轄的由多個區(qū)域組成的大區(qū)域范圍內(nèi)實(shí)行完全統(tǒng)一的銷售政策，由經(jīng)銷商統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分銷。蘇寧在銷售方面的統(tǒng)一安排甚至不受松下在中國的區(qū)域政策限制。實(shí)施廣域量販的條件：一、

7、制造商和經(jīng)銷商雙方實(shí)力相當(dāng)，運(yùn)營和管理規(guī)范、高效。二、已建立了良好的代理合作關(guān)系并積累了較豐富的合作經(jīng)驗(yàn)。,演講者：叢容,三、松下空調(diào)的渠道戰(zhàn)略,●廣域量販的優(yōu)勢是其深層內(nèi)核：價值鏈管理。它帶來了制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者的三贏。制造商和經(jīng)銷商都受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且能快速全面地獲得制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者的生產(chǎn)、需求信息。消費(fèi)者則可獲得低價優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與定制化產(chǎn)品●廣域量販的局限性：一、廣域量販?zhǔn)欠衲苷嬲膹V域？ 家電銷售業(yè)的激烈

8、競爭使得目前階段松下仍以多模式、多渠道的策略為銷售主線。二、廣域量販這個新渠道是否會和 傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)沖突？廣域量販與傳統(tǒng)代理制造成“定制產(chǎn)品”和非“定制產(chǎn)品”的矛盾。,四、松下空調(diào)售后服務(wù)和危機(jī)處理,危機(jī)處理“三步走”,,統(tǒng)一公司上下意識，充分調(diào)動公司內(nèi)部資源，積極推進(jìn)事件的處理。,其次堅(jiān)決將事件處理的各個環(huán)節(jié)透明化、公開化，不對外隱瞞事實(shí)。,首先確認(rèn)事件發(fā)生源頭，秉著自我反省的心態(tài)認(rèn)真對待每一個環(huán)節(jié)。,,演講者：梁華平,

9、四、松下空調(diào)售后服務(wù)和危機(jī)處理,案例： 96年空調(diào)市場異常紅火的影響下，很多經(jīng)銷商在企業(yè)把主要的精力放在了貨源的組織上，盲目進(jìn)行大規(guī)模壓庫。97年金融危機(jī)和氣候條件的限制使得市場不景氣，為了消化大量的庫存，商家紛紛降低價格，倒扣出貨。在這樣的背景下松下空調(diào)的零售市場由于直銷方式缺少對零售市場的控制力，導(dǎo)致市場價格混亂，經(jīng)銷商幾乎無利可圖，對銷售松下空調(diào)缺少信心。 松下空調(diào)在此危機(jī)下做出及時應(yīng)對，同年，松下空調(diào)導(dǎo)入代理制。松下在各

10、大區(qū)域擇優(yōu)選擇在97年危機(jī)中存活下來的優(yōu)秀經(jīng)銷商作為地區(qū)代理商，提高了渠道對風(fēng)險控制的意識，使得渠道的經(jīng)營從原來的粗放型向內(nèi)部集約化轉(zhuǎn)變。使得松下空調(diào)的渠道秩序、價格管理等逐漸趨于合理，進(jìn)入了一個較為穩(wěn)定的增長期,五、主要競爭對手分析,伊萊克斯 為了能夠搭建一個完善的銷售渠道，伊萊克斯集團(tuán)將市場營銷以及物流等工作交給合作伙伴上海伊歐電器有限公司全權(quán)操作。作為國外品牌，與國內(nèi)廠商聯(lián)姻，使伊萊克斯空調(diào)銷量有顯著提升。,（一）歐美品牌,演

11、講者：賈芳,五、主要競爭對手分析,格力 獨(dú)特的股份制銷售模式、渠道扁平化戰(zhàn)略美的 渠道扁平化戰(zhàn)略華凌 為經(jīng)銷商提供個性化服務(wù)和支持新科 經(jīng)銷商聯(lián)動模式解決“天氣問題,（二）中國品牌,六、消費(fèi)者分析,中國與日本的消費(fèi)者分析品牌方面忠誠度方面空調(diào)消費(fèi)方面空調(diào)使用方面,演講者：周單,六、消費(fèi)者分析,服務(wù)理念：松下空調(diào)“零擔(dān)心”服務(wù)服務(wù)承諾： 整機(jī)六年，壓縮機(jī)五年免費(fèi) 保修制度 VIP服務(wù)金卡,松下空

12、調(diào)售后服務(wù)理念和服務(wù)承諾,六、消費(fèi)者分析,松下空調(diào)售后服務(wù)承諾,推進(jìn)24小時內(nèi)完成服務(wù)定期免費(fèi)檢測保養(yǎng)服務(wù)鄭重承諾的退換機(jī)制度1500多家完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),七、總結(jié),（1）1998年前 直銷模式 （2）1998年后 建立有中國特色的區(qū)域代理制 （3）2001年 引入量販模式,（一）廣州松下空調(diào)的渠道發(fā)展：,（二）廣州松下空調(diào)公司總經(jīng)理表示目前的渠道戰(zhàn)略是：,加強(qiáng)量販模式，提升終端零售； 強(qiáng)化代理功能； 靈活運(yùn)

13、用直銷。 總的來說，廣州松下空調(diào)努力地與經(jīng)銷商建立更為穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過雙方的相互承諾，相互溝通，達(dá)到相互信任的局面，共同做大市場蛋糕,演講者：柯少玲,七、總結(jié),最后，廣州松下空調(diào)表示在未來幾年公司渠道方面的策略如下： （1）還是以代理為主，直銷為輔； （2）大城市以量販為主，中小城市以專業(yè)店為主； （3）根據(jù)市場變化相應(yīng)做出調(diào)整。,【參考文獻(xiàn)】：[1]: Warren J K, Mark C G. Principle

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16、 Melissa [J].Television Week. Chicago: Jun 20, 2005.Vol.24, Iss. 25; pg. 48, 1 pgs,松下訪談內(nèi)容：重點(diǎn)為松下空調(diào)的銷售渠道一、松下空調(diào)如何做好中國市場？即在渠道方面如何做好本土化的工作？1、松下空調(diào)剛進(jìn)入中國市場時的渠道策略是怎么樣的？2、從進(jìn)入到現(xiàn)在松下空調(diào)有幾次重大調(diào)整？比如如何應(yīng)對危機(jī)等突發(fā)事件的處理。3、松下空調(diào)目前的渠道戰(zhàn)略是怎么樣

17、的？二、松下空調(diào)在其渠道方面如何應(yīng)對中國市場的其他競爭者？三、中國市場的消費(fèi)者與日本本土有何明顯區(qū)別？對渠道工作有何影響？1、松下空調(diào)在中國有哪幾種銷售渠道？哪一種最受中國消費(fèi)者青睞？在日本的情況有何不同？2、松下空調(diào)主要針對哪一類，或是哪幾類目標(biāo)顧客？不同的渠道是否針對不同類型的消費(fèi)者？3、各種銷售場所是最直接接觸顧客的地方，松下是如何通過各渠道了解消費(fèi)者需求的？如：價格敏感度，促銷方式偏好，看重哪些功能等。四、松下

18、空調(diào)在渠道方面未來幾年有什么計(jì)劃？,附錄:松下訪談內(nèi)容,1 松下空調(diào)如何做好中國市場？即在渠道方面如何做好本土化的工作？A：松下空調(diào)涉足中國市場歷時十年，最重要的原因在于切實(shí)落實(shí)全面本土化策略，并充分利用日本等全球各基地的技術(shù)優(yōu)勢。A：渠道方面的本土化策略主要有以下幾點(diǎn)：①充分利用當(dāng)?shù)厍蕾Y源，通過代理—〉分銷制度不斷積極的開拓市場。②通過銷售政策的靈活調(diào)整，將各級網(wǎng)絡(luò)店鋪有機(jī)的統(tǒng)籌為一個命運(yùn)共同體。③面對渠道力量變化，及時調(diào)

19、整產(chǎn)品、銷售等策略，做到各方面平衡。④四大片區(qū)管理模式，通過本土管理人員的能力有效的對應(yīng)各類營銷課題。2 松下空調(diào)剛進(jìn)入中國市場時的渠道策略是怎么樣的？A：1995年~1997年是采用直銷的方式；1998年~現(xiàn)在，是以代理為主，直銷為輔 2001年導(dǎo)入量販?zhǔn)健? 從進(jìn)入到現(xiàn)在松下空調(diào)有幾次重大調(diào)整？比如如何應(yīng)對危機(jī)等突發(fā)事件的處理。A： ①97年，中國空調(diào)市場競爭更加激烈，價格競爭開始升級，松下空調(diào)的零售市場由于直銷

20、方式缺少對零售市場的控制力，導(dǎo)致市場價格混亂，經(jīng)銷商幾乎無利可圖，對銷售松下空調(diào)缺少信心。同年，松下空調(diào)導(dǎo)入代理制，加強(qiáng)對終端零售市場的控制，②2001年，部分品牌以低質(zhì)低價和要市場不要利潤的方式進(jìn)行市場競爭，空調(diào)市場價格戰(zhàn)更加激烈，松下空調(diào)銷售出現(xiàn)下滑，庫存增大。同年底，松下空調(diào)調(diào)整產(chǎn)品陣容，以更加積極的方式面對價格戰(zhàn)。02年，松下空調(diào)取得較好的銷售業(yè)績。,附錄:訪談的回復(fù),A：對于危機(jī)突發(fā)事件，我司主要從以下三個方面著手：①

21、首先確認(rèn)事件發(fā)生源頭，秉著自我反省的心態(tài)認(rèn)真對待每一個環(huán)節(jié)。②其次堅(jiān)決將事件處理的各個環(huán)節(jié)透明化、公開化，不對外隱瞞事實(shí)。③統(tǒng)一公司上下意識，充分調(diào)動公司內(nèi)部資源，積極推進(jìn)事件的處理。 4 松下空調(diào)目前的渠道戰(zhàn)略是怎么樣的？A：要點(diǎn)如下：①加強(qiáng)對應(yīng)量販，提升終端零售；②強(qiáng)化代理功能，增強(qiáng)工程對應(yīng)；③保持實(shí)力均衡，靈活運(yùn)用直銷。5 松下空調(diào)在其渠道方面如何應(yīng)對中國市場的其他競爭者？A：俗語云“唯變者為不變也”，在與競

22、爭應(yīng)對方面始終存在著無時不刻的見招拆招。但是無論具體表現(xiàn)如何，萬變不離其宗：①保證各級店鋪利潤，確立松下最賺錢產(chǎn)品形象。②合作伙伴心態(tài)運(yùn)作，患難與共，強(qiáng)化廠商聯(lián)系。③公平、公正、公開的正規(guī)化市場管理，最大范圍的保證伙伴的利益。,附錄:訪談的回復(fù),6 中國市場的消費(fèi)者與日本本土有何明顯區(qū)別？對渠道工作有何影響？A：就兩國消費(fèi)者差異，主要從意識形態(tài)和消費(fèi)習(xí)慣來看，個人意見有如下幾點(diǎn)：①中國消費(fèi)者對外資品牌更容易接受（日系產(chǎn)品特別時

23、期例外），但對其認(rèn)識矛盾。例如：認(rèn)為其產(chǎn)品質(zhì)量好、但是擔(dān)心維修不方便。認(rèn)為其價格應(yīng)該較貴，但是購買時還是將其與本土產(chǎn)品對比。②中國消費(fèi)者價格與價值分開考慮，直接表現(xiàn)為品牌忠誠度脆弱，受價格影響較大，短期利益左右購買行為時候較多。③空調(diào)消費(fèi)方面，中國消費(fèi)者大多數(shù)屬于應(yīng)急消費(fèi)，炎熱或者嚴(yán)寒天氣購買暴增。④空調(diào)使用，中國消費(fèi)者作為裝飾品居多。排除電力消耗因素，大多數(shù)人不到受不了不開空調(diào)。獨(dú)有的“悶”的感覺，使得更注重自然通風(fēng)。A：以

24、上區(qū)別導(dǎo)致渠道建設(shè)有以下幾點(diǎn)差異：①銷售與服務(wù)捆綁推進(jìn)，加強(qiáng)消費(fèi)者對終端的信任。②強(qiáng)化代理等疏通機(jī)能，以應(yīng)對旺季井噴，保證貨源。③特別注重“串貨”對應(yīng)，以保證主體的利益。7 松下空調(diào)在中國有哪幾種銷售渠道？哪一種最受中國消費(fèi)者青睞？在日本的情況有何不同？A：銷售渠道形式主要有連鎖量販店、百貨店、超市、五金建材店、家電專賣店、空調(diào)專業(yè)店等。目前大城市主要以量販為主，中小城市以專業(yè)店為主，日本則是量販店的天下。,附錄:訪談的回

25、復(fù),8 松下空調(diào)主要針對哪一類，或是哪幾類目標(biāo)顧客？不同的渠道是否針對不同類型的消費(fèi)者？A：松下空調(diào)在中國經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一個產(chǎn)品陣容全面的空調(diào)企業(yè)。同時是中國國內(nèi)銷售首家突破百萬臺的外資品牌?；旧隙ㄎ皇侵懈叨讼M(fèi)群體。不同渠道略有不同。9 各種銷售場所是最直接接觸顧客的地方，松下是如何通過各渠道了解消費(fèi)者需求的？如：價格敏感度，促銷方式偏好，看重哪些功能等。A：我司在各個渠道配備8000人的促銷員以及專員，通過