[教育]有效溝通與團隊建設

1、有效溝通與團隊建設,,我不是說我沒有說過它，我說的是我沒有說我說過它，我希望你能明白我的意思。,I didn’t say that I didn’t say it. I said that I didn’t say that I said it. I want to make that very clear.,2,3,2024/3/27,單向溝通,4,2024/3/27,1、請一位朋友A上臺，描述一張圖形，臺下的朋友只能聽，不能問，然后

2、畫出你認為他描述的圖形。2、每次描述完，統(tǒng)計自認為對的人數(shù)和實際對的人數(shù)。,5,,6,,1．為什么你覺得完成有障礙？2．你在聽講的時候，最希望做什么？3．在描述事物或情況的時候，是否該有 先后順序？4．您是否習慣用數(shù)據(jù)表達事物？5．細節(jié)和大局哪個重要？,相關討論：,溝通的定義,將一個人的意思（感覺）傳達給別人，且企圖為對方所接受與了解的行為。The process of transmitting information

3、 from one person to another and Receiving a message back indicating understanding.,7,一、溝通的要素,,,,,,,,,,,,意思,反應,發(fā)布者,渠道,接收者,語言或非語言,兩人（含）以上相互之間 經(jīng)由溝通的過程 交換資訊、觀點、意見、情感等 籍回饋以獲得共同之了解、信任、激勵與行動協(xié)調一致,,,編碼,譯碼,8,溝通的障礙,不同的目標和價值觀

4、背景、文化的差異時機、地點不當方式方法失誤誤會和誤解,9,如何使別人接受你,己所不欲，勿施于人 “重視”和“在乎”別人 認真傾聽，真誠贊美 注重禮貌和儀表,10,有一次我去拜訪一位高中同學老張，他那天要將貨品送到世貿中心的客戶那兒。那時正好風雨交加?？蛻粼嬖V老張，可以把車停在大樓的后面卸貨，所以我們就將車停在劃黃線的卸貨區(qū)。此時，一個大樓保安沖過來大吼說：“喂！你們不準停在這里！”　　我立刻反駁，我們已經(jīng)報備過，

5、也得到主管人員李小姐（可能是那位保安的上司）的允許。我很不愿意在這種天氣中把車停在100米外，再辛苦地運送這堆貨品。,柔和的舌頭,11,老張的反應正解釋了他為何能獲得最佳服務獎的榮譽。他立刻放下手中的貨物，以非常誠懇的口氣對那位保安說：“李小姐告訴我說，如果我只需要暫停幾分鐘的話，就可以利用這里卸貨。不過，也可能是我自已搞錯了，畢竟這里是你管理的。那么請你告訴我該怎么辦，我就照著做好了?！彼⒁曋敲l(wèi)的雙眼，微笑著等他響應。　　我

6、從來沒有見過一個態(tài)度強硬的人軟化得這么快，那位保安竟然說：“嗯…我想…如果你只停幾分鐘而已的話，應該是沒什么關系的。好吧！那我?guī)湍憧粗囎雍昧耍悦獗粍e人開罰單。你盡管去忙吧！” 　　老張非常感激地道謝，我們也因此能輕松愉快地把事辦好，一滴雨都沒沾到。而且我們離開時，那名保安竟然還熱心地搬開一些路障，讓我們利用特別出口開出去呢！,12,有效溝通的要決,推敲意念 - 知己認清對象 - 知彼爭取天時地利為對方處境設想細心聆聽回應

7、取得對方承諾跟進成效 （司馬光砸缸）,13,身體語言比語言更可信,點頭與微笑身體前傾和對方目光接觸不要雙手抱在胸前,14,回答的技巧——,先幫對方理出頭緒歸納出最關鍵的問題必要時用筆作答不回答也是回答,15,16,同理心傾聽,聽,,用口去聽,,,用耳朵聽 用眼睛看 用心聆聽,聽,,,,,,Keep It Short and Simple。 言簡意

8、賅,KISS原則,17,撕紙游戲,游戲：,請大家每個人雙手拿一張白紙，閉上雙眼，聽我講兩句話，按這兩句話做。在整個過程中請不要講話。,18,如何與不同層級的人溝通? ——溝通的方向與要點,19,溝通的方向,往上溝通沒有膽（識）往下溝通沒有心（情） 水平溝通沒有肺（腑）,,,,20,往上溝通,? 時間安排 + 任何地點 ? 準備對策（答案） ：一個以上 ? 優(yōu)劣對比 + 可能后果,21,往下溝通,? 了解狀況（

9、瓶頸） + 要求反思 ? 提供方法 + 緊盯過程 ? 接受意見 + 共謀對策 + 給予嘗試機會,22,水平溝通,? 主動 + 體諒 + 謙讓 ? 自己先提供協(xié)助 + 再要求對方配合 ? 分析利弊 + 雙贏結果,23,通過溝通實現(xiàn)對成員的激勵 ——基本步驟是什么？,24,第一步 要先肯定他人的作為或貢獻 —— 我們的通病就是只會批評

10、，只會打壓。,第二步 要能設法排除他人的限制或障礙 —— 我們的通病就是只會旁觀，只會看熱鬧。,第三步 要為他人的需求提供方法與援助 —— 我們的通病就是只會放牛吃草，任他自生自滅。,25,① 物質方面 —— 你自己或你的部門有這筆“預算”嗎？② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分鐘在部屬間走動嗎？你常說“這是我的疏忽”或“這是我的錯”嗎？,溝通激勵,26,③ 事務方面 —— 你會

11、說“你有更好的方法嗎？”（我想聽聽你的意見）方法其實不怎么樣，你會故意嘗試嗎？ ④ 言辭方面 —— 你常夸獎你的手下嗎？（先稱贊，后指正）你告誡后，會給他改善的建議嗎？,27,⑤ 人性方面 —— 你關心過部屬的精神狀態(tài)與身體狀況嗎？你抒解他的壓力或緩和他的緊張嗎？ ⑥ 表揚方面 —— 只要是你手下的提議或表現(xiàn)，你會公開地指名稱許嗎？ ⑦ 上級方面 —— 你想到過上司也需要被激勵嗎？,28,專家支招英國專家的三T原則講述自

12、己的情況（tell your own tale）提供全部情況（tell it all）盡快提供情況 （tell it fast）,29,著名世界級管理大師德魯克說：溝通不是萬能的，沒有溝通是萬萬不能的！,30,31,團隊建設,,32,2024/3/27,團隊的定義,一個清晰的團隊（Team）定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組（group）區(qū)分開來。,“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效

13、目標及方法做出承諾并彼此負責?！?游戲 導航塔,33,2024/3/27,34,團隊角色基本理論 團隊角色的幾個特質 團隊失敗的原因分析 成功團隊的模式分析 團隊的不同發(fā)展階段及其領導風格,35,,,1、團隊角色基本理論,36,英國劍橋大學的產(chǎn)業(yè)培訓研究部在貝爾濱教授的領導下做了九年的團隊研究。其中大部分研究是在亨利管理人員學院進行的，其中心任務就是在不同的假設和設計前提下研究團隊的構成。

14、他們在試驗中組建了120支管理團隊，它們中的大多數(shù)都由六名成員組成。團隊效率的衡量標準則是它們在管理游戲中所取得的財務業(yè)績。還有另外70家“公司”也在他們的考察范圍之內。它們或是由亨利的管理人員組建，或是由學員們自己組建。,貝爾濱教授的實驗研究,37,通過這些試驗， 他們得到的一個最核心的概念就是團隊角色。它定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團隊做出的貢獻。有用的團隊角色數(shù)量有限，團隊的成功要依賴于它們的組合模式以及它們履行職責的

15、情況。,實驗研究結論,38,,39,實干者,角色描述：實干者非常現(xiàn)實，傳統(tǒng)甚至有些保守，他們 崇尚努力，計劃性強，喜歡用系統(tǒng)的方法解 決問題；實干者有很好的自控力和紀律性， 對公司的忠誠度高，為公司整體利益著想而 較少考慮個人利益。,典型特征：保守、有責任感、有效率、守紀律,40,優(yōu) 點：有組織能力、務實，能把想法轉化為實際行動

16、 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及處理具體工作的能力 在企業(yè)中作用巨大；實干者不會根據(jù)個人興趣 而是根據(jù)組織需要來完成工作；好的實干者會 因為出色的組織技能和完成重要任務的能力而 勝任高職位。,缺 點：缺乏靈活性，對未被證實的想法不感興趣；阻 礙變革,實干者,41,協(xié)調者,角色描述：協(xié)調者能夠引導一群不同

17、技能和個性的人向著 共同的目標努力。他們代表成熟、自信和信任； 辦事客觀，不帶個人偏見；除權威之外，更有 一種個性的感召力，在人際交往中能很快發(fā)現(xiàn) 每個人的優(yōu)勢，并在實現(xiàn)目標的過程中妥善運 用，協(xié)調者因其開闊的視野而廣受尊敬。,典型特征：冷靜、自信、有控制力,42,作 用：擅長領導一個具體各種技能和個性特征的群

18、體，其管理下屬的能力稍遜于同級間的協(xié)調 能力，善于協(xié)調各種錯綜復雜的關系，座右 銘是“有控制地協(xié)商”喜歡平心靜氣地解決 問題。,缺 點：智力和創(chuàng)造力中等；將團隊努力的成果歸于 自己,優(yōu) 點：目標性強，待人公平,協(xié)調者,43,推進者,角色描述：說干就干，辦事效率高，他們自發(fā)性強，目的 明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難

19、 時，他們總能找到解決辦法；推進者大都性格 外向且干勁十足，喜歡挑戰(zhàn)別人，好爭辯，而 且一心想取勝，缺乏人際間的相互理解，是 一個具有競爭性的角色。意志堅定、過分自信 的推進者對于任何失望或失敗都反映強烈。,典型特征：挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情,44,優(yōu) 點：隨時愿意挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、厭惡低效率，反對自滿和 欺騙行為,作

20、 用：是行動的發(fā)起者，在團隊中活力四射，尤其在 壓力下工作精力旺盛。推進者一般都是高效的 管理者，他們敢于面對困難，并義無反顧地加 快速度；敢于獨自做決定而不介意別人的反對 推進者是確保團隊快速行動的最有效成員。,缺 點：喜歡挑釁、易怒，做事不耐心；不會用幽默或 道歉的方式來緩和局勢,推進者,創(chuàng)新者,角色描述：創(chuàng)新者擁有高度的

21、創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新 富有想象力，是“點子型的人才”；他們愛出 主意，是否高明則另當別論，其想法往往十分 偏激和缺乏實際感；創(chuàng)新者不受條條框框約束 不拘小節(jié)，難守規(guī)則；他們大多性格內向，以 奇異的方式工作，與人打交道是他們的弱項。,典型特征：有創(chuàng)造力，個人主義，非正統(tǒng),45,作 用：提出新想法和開拓新思路，通常在一個項

22、 目剛剛起動或陷入困境時，創(chuàng)新者顯得非 常重要；創(chuàng)新者通常會成為一個公司的創(chuàng) 始人或一個新產(chǎn)品的發(fā)明者。,缺 點：好高騖遠，無視工作細節(jié)和計劃；與別人 合作本可以得到更好的結果時，卻過分強 調自己的觀點。,優(yōu) 點：有天分，富于想象力，智慧，博學,創(chuàng)新者,46,信息者,角色描述：信息者經(jīng)常表現(xiàn)出高度熱情，是一個反映敏

23、 捷 、性格外向的人；他們的強項是與人交往 信息者是天生的交流家，喜歡聚會與交友， 在交往中獲取信息并加深友誼；信息者對外 界環(huán)境十分敏感，最早感受到變化。,典型特征：外向、熱情、好奇、善于交際,47,優(yōu) 點：有與人交往和發(fā)現(xiàn)新事物的能力，善于迎接 挑戰(zhàn),作 用：調查團隊外的意見、進展和資源并予以匯報 適合做外聯(lián)和持續(xù)性的談

24、判工作，具備從自 身角度出發(fā)獲取信息的能力。,缺 點：當最初的興奮消逝后，容易對工作失去興趣,48,信息者,監(jiān)督者,典型特征：冷靜、不易激動、謹慎、精確判斷,角色描述：監(jiān)督者是個嚴肅、謹慎、理智、冷血氣質的 人，天生就不會過分熱情，也不易情緒化， 在外人看來監(jiān)督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他們與群體保持一定的距離， 在

25、團隊中最不受歡迎；監(jiān)督者有很強的批判 能力，作決定時思前想后，綜合考慮各方面 因素謹慎決策，好的監(jiān)督者幾乎從不出錯。,49,優(yōu) 點：冷靜，判斷、辨別能力強,缺 點：缺少鼓舞他人的能力和熱情；毫無邏輯地 挖苦、諷刺別人,作 用：監(jiān)督者善于分析和評價，善于權衡利弊來選 擇方案，許多監(jiān)督者處于企業(yè)的戰(zhàn)略性位置 他們往往在組織

26、的幾個關鍵性決策方面謹慎 決策和從不出錯而最終獲得成功。,50,監(jiān)督者,凝聚者,典型特征：合作性強，性情溫和，敏感,角色描述：是團隊中最積極的成員。他們溫文爾雅，善 于與人打交道，善解人意，關心他人，處事 靈活；很容易把自己同化到群體中，去適應 環(huán)境凝聚者是群體中最聽話的人，對任何人 都沒有威脅，因而也最受歡迎。,51,優(yōu) 點：隨機

27、應變，善于化解各種矛盾，促進團隊 精神,缺 點：在危機時刻優(yōu)柔寡斷；不愿承擔壓力,作 用：凝聚者善于調和各種人際關系，在沖突環(huán)境 中其社交和理解能力會成為資本；凝聚者信 奉“和為貴”，有他們在的時候，人們能協(xié) 作得更好，團隊士氣更高。,52,凝聚者,完美者,典型特征：埋頭苦干，守秩守，盡職盡責，易焦慮,角色描述：具有持之以恒的毅力，做

28、事注重細節(jié)，力求 完美；完美者性格內向，工作動力源于內心 的渴望，幾乎不需要外界的刺激；他們不大 可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬 親，不愿授權；他們無法忍受那些做事隨隨 便便的人。,53,優(yōu) 點：堅持不懈，精益求精,缺 點：容易為小事而焦慮，不愿放手；甚至吹毛 求疵,作 用：對于那些重要且要求

29、高度準確性的任務，完 美者起著不可估量的作用；他們力求在團隊 中培養(yǎng)一種緊迫感，非常善于按照時間表來 完成任務；在管理方面崇尚高標準、注重準 確性、關注細節(jié)、堅持不懈而比別人更勝一 籌。,54,完美者,技術專家,典型特征：誠心誠意、主動性強、甘于奉獻,角色描述：專家是具有奉獻精神的人，因擁有專業(yè)知識 和技能而自豪，他們

30、致力于維護專業(yè)標準， 當他們陶醉在自己的專題時，一般對別人的 主題缺乏興趣，最終技術專家變成了一個狹 窄領域的絕對權威。,55,優(yōu) 點：具有奉獻精神，擁有豐富得專業(yè)技能，致力 于維護專業(yè)標準。,缺 點：只局限于狹窄得領域，專注于技術而忽略大 局；忽視能力之外的因素,作 用：不可或缺的團隊角色，他們?yōu)榻M織的產(chǎn)品和

31、 服務提供專業(yè)的支持；作為管理者，由于他 們在專業(yè)領域知道得比任何人都多，因此他 們要求別人得服從和支持，通常他們會根據(jù) 其深入得知識經(jīng)驗做決策。,56,技術專家,,,2、團隊角色的幾個特質,57,世間萬物各有功用,創(chuàng)新者首先提出觀點； 信息者及時提供炮彈；實干者開始運籌計劃；推進者希望散會后趕緊實施；協(xié)調者在想誰干合適？ 監(jiān)督者開始潑冷水；完美者

32、吹毛求疵！ 凝聚者潤滑調適。,58,團隊中能缺少哪類角色？,實干者 會 亂協(xié)調者 領導力弱信息者 封 閉監(jiān)督者 大起大落凝聚者 人際關系緊張完美者 太 粗推進者

33、 效率不高創(chuàng)新者 思維會受局限,團隊缺乏,將會怎樣？,,,59,,誰更適合做團隊領袖？,? 要改變一家公司的財富，最迅速也是最穩(wěn)妥的辦法 就是換一名總經(jīng)理。,? 最好的領導：是團隊成員最樂于接受、個人舉止和 形象與人們期望相符的人呢?還是那種在任職期最 有可能帶領團隊成員完成既定目標的人?,60,團隊領袖與智商,試驗數(shù)據(jù)： ——亨利的管理人員的C

34、TA平均分為74分 ——最成功的團隊領袖的CTA分數(shù)處于75到80之間 ——業(yè)績稍差一些的團隊領袖的CTA分數(shù)在80分以上， 但未超過85分 ——最不成功的團隊領袖屬于兩組極端的人員,結論：成功的團隊領袖至少要和他們的隊員的智力水 平相當，但決不能高于或低于他們太多。,61,? 不聰明的團隊領袖 ——一種情況是優(yōu)柔寡斷，缺乏監(jiān)督和控制 ——另一種情況是大權獨攬，鹵莽決策,? 太聰明的團隊領

35、袖 ——特別關注難題，使他不能更好地發(fā)揮領導 的作用，同時他也因為有管理的任務而不能很 好地解決難題 ——團隊成員可能跟不上他的思路 ——統(tǒng)攬決策權，聽不進別人的意見，別人也 不再建議，最后變成孤家寡人，即使失敗，也 沒有人同情,62,? 中等聰明的團隊領袖 ——如果別人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此雙向交流很順暢， ——當一名隊員有能力提出更好的建議時，他通

36、 常都能把這種天才視為團隊必須利用的一筆 財富。他的果斷就體現(xiàn)在知道應該支持誰上。,63,團隊領袖與性格特征,? 實驗結論： ——團隊的財務業(yè)績與領袖的性格特征密不可分。 ——有三種典型的團隊領袖分別適合三種團隊： a）協(xié)調型，適合穩(wěn)定型團隊； b）推進型，適合開拓型團隊； c）智者型，適合高智商型團隊。,青島啤酒搶占華南市場用B型團隊領袖經(jīng)營華南市場用A型團隊領袖,6

37、4,團隊的創(chuàng)造力,? Idea≠創(chuàng)造力 ——一定數(shù)量的想法/主意對團隊是重要的 ——但事實上成功的團隊都是只提出幾條好的建議，然后依此行事而已。 ? 創(chuàng)造是一個選擇與執(zhí)行的過程 ——好的Idea→好的方案→好的執(zhí)行→好的結果 ? 鼓勵每個人都變得富有創(chuàng)造力有明顯的不足 ——浪費人力資源 ——不利于決策和執(zhí)行,65,? 引導團隊理解并更好地利用個別成員的創(chuàng)新能力， ? 一個天才的“火花”可以

38、引發(fā)出一系列的思想 ? 成功的團隊需要這樣的富有創(chuàng)造力的隊員 ? 同時需要有真正能判斷什么是好主意的人,發(fā)揮團隊創(chuàng)造力的最佳辦法,誰是：團隊中最具創(chuàng)造潛力的兩個角色？,66,研究發(fā)現(xiàn)團隊中判斷力最好的： ——是監(jiān)督者，而不是團隊領袖！ ——因為對建議的評估需要一名智力高超又公平 超然的人。而團隊領袖的智力一般！,NOTE這一結論與“選擇方案應當是領導的責任”的觀念不同！,團隊的判斷力,67,? 研究發(fā)現(xiàn)

39、： ——事實上要真正解決問題創(chuàng)造業(yè)績，就必須設 法創(chuàng)造讓優(yōu)秀的創(chuàng)意得以執(zhí)行的環(huán)境 ——同時，還要有能力解決各種可能的沖突，調 動大家的積極性,團隊的執(zhí)行力,誰是：團隊中最具執(zhí)行潛力的兩個角色？,68,角色管理,,,人人能不斷進步，但無人能達到完美，但團隊可以通過不同角色的組合達至完美團隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領導要學會用人之長，容人之短尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。

40、角色并無好壞之分，關鍵是要找到與角色特征相契合的工作,69,天堂與地獄,,,天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團隊！,70,高智商團隊,25家高智商團隊中只有3家得了第一； 在有8家公司參與的競爭中，較好的名次是第 4名和第6名。,1、高智

41、商團隊在團隊試驗研究中的成績,71,用大量時間進行非建設性的辯論，問題是好象誰也不能說服誰，很難做出一個大家一致的決定； 喜歡按照自己的好惡行事，從不考慮其他成員正在做的事情； 執(zhí)行能力特別差； 失敗時大家相互指責； 并不是一個有創(chuàng)造力的人能夠成功的地方。,因內耗而使團隊的智慧極度降低,因太聰明而導致3個中國人=3條蟲,2、高智商團隊的不良表現(xiàn),72,傳統(tǒng)的教育體制和文化對高智商的人壓力過大。 ——人們對在校時是班里第一

42、或接近第一的學生的 評價經(jīng)常以他們在學習上的表現(xiàn)為標準，得了 第二就是失敗。困難的問題往往最大限度地激 起人們比拼的欲望，但同時也毀掉了人與人之 間的團結協(xié)作，而團結協(xié)作恰是一個團隊成功 的基礎。換句話講，醉心于成為班級的第一名， 使人無意識地受到了反團隊工作的訓練。,3、高智商團隊成績不佳的原因,73,高智商的人有一顆批判式思維的大腦。 ——他們雖然會頭腦敏捷、分析能力強

43、；同時也 愛總在找別人言論中的錯誤或性格上的缺點， 并且總的表現(xiàn)比較消極。 以自己的高智商為榮，而對反應慢的人沒有耐心。,74,3、高智商團隊成績不佳的原因,選擇成員時注意他們的技能的相互依賴性； 引入活躍氣氛的成員，或拒絕行為太不得體的成員； 除了領袖以外，再沒有其他人可以在團隊中占統(tǒng)治 地位； 領袖的性格是成功的關鍵,4、成功的高智商團隊的特點,75,,,3、團隊失敗的原因分析,76,團隊失敗的原

44、因分析,1、團隊設計的藝術之一就是要知道應該回避什么,2、一個關于“士氣”的重要研究結果：,失敗的團隊并不一定士氣低落。士氣低落通常是失 敗或財產(chǎn)的減少造成的，而不應被視為這兩者發(fā)生 的原因。 ——“他們經(jīng)常是微笑著倒下的?！?——士氣與績效之間的聯(lián)系十分脆弱。,77,3、智力是一個團隊成功的關鍵因素,如果一支管理團隊的智力測驗分數(shù)很低，那么它幾乎 沒有獲勝的可能。 要考慮“負面選擇”對團隊智力的不良影響 ——武大郎

45、開店，不會找高智商的人 ——待遇與環(huán)境，找不來，或留不住高智商的人,望切記：知識就是力量！尤其在知識經(jīng)濟的今天！,78,4、團隊的性格對團隊的成敗有一定的影響力,企業(yè)文化決定了團隊的性格 ——外向型的團隊，他們靠新的想法繁榮起來，但 往往不能把事情堅持到底。 ——內向型的團隊，喜歡自給自足，一旦自己定了 一個目標就會堅持到底，但缺乏變通性。 ——焦慮內向型的團隊，幾乎失敗的可能性最高。

46、 他們經(jīng)常都是由通過自己的專長而進入管理層 的專業(yè)人員組成，思維的專業(yè)性與管理思維的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企業(yè)。,79,5、不合適的團隊組成導致團隊失敗,廚子多了煮壞湯，但也有可能沒有廚子來煮湯，或 者有人妨礙廚子煮湯。團隊角色的沖突、重疊或缺失都會導致團隊業(yè)績不 佳。,80,81,6、沒有角色的團隊成員只會變成團隊的負債,這不是團隊設計出現(xiàn)問題，而是有些人根本就不適 合任何團隊。

47、 ——在貝爾濱的團隊測試中，這樣的人竟然占30%！ 他們會成為團隊中的主要問題人物 不能融入任何一支管理團隊的經(jīng)理往往不停地轉換 工作；能融入一支管理團隊的經(jīng)理也不喜歡出去。,NOTE挑選經(jīng)理時應考慮經(jīng)理的團隊角色素質,82,7、團隊角色的不明確會導致團隊失敗,貝爾濱的研究證實，不參加測試的人在團隊中的表 現(xiàn)大都非常消極與冷漠；未參加測試的人組成的公 司特別容易失敗。 ——當人們不知道自己最適合在團隊中扮演什么角

48、 色的時候，他們就挑選自己喜歡的或最熟悉的 工作來做。,83,8、全局觀念的重要性,研究和事實證明：往往事與原違！ ——因為部門目標有可能相互沖突； ——而部門經(jīng)理往往都是從自己部門出發(fā)思考問題。 ——缺乏系統(tǒng)思考的積極往往好心做壞事。 對管理采取團隊策略，就能使公司從全局考慮問題， 而不會讓一個部門占統(tǒng)治地位。,84,重要問題： ——“如果每個經(jīng)理都克盡職守，那么公司就一定 能取得好的業(yè)績嗎？”,,

49、,4、成功團隊的模式分析,85,成功團隊的模式分析,1、成功團隊的綜合圖象,最重要的是協(xié)調者的屬性 ——他要有耐心，但也要有絕對的權威，這樣才能 讓人信任。他要知道如何尋找、如何使用有能 力的人。他在開會時不獨斷專行，但如果非要 做出一個重要的決定，他也能夠當機立斷。在 實踐中，他總是與團隊中最具有天賦的人員并 肩合作，而不是與其對著干。,86,1、成功團隊的綜合圖象,要有

50、一個強有力的創(chuàng)新者 ——一個成功的團隊一定要有一個既非常聰明又 有創(chuàng)造力的創(chuàng)新者。那些預測會贏而沒有贏的 團隊往往都是創(chuàng)新者沒能發(fā)揮作用。 智力的差異 ——成績最好的公司往往有一個非常聰明的創(chuàng)新者 另一個聰明的成員，一個智力水平稍微超過 平均線的董事長，而其他成員的智力水平要 稍低于平均線。,87,個人屬性的差異使多種團隊角色成為可能 ——這不僅僅使團隊能夠在更廣

51、闊的領域內發(fā)揮 作用，而且也使由多人競爭一個團隊角色而 給團隊造成的傷害減到最低。 個人屬性與其團隊角色要匹配 ——成功的團隊的成員大都能找到適合自己性格 特質和能力的工作和角色。,88,1、成功團隊的綜合圖象,為了實現(xiàn)這種差異而做出相應的調整 ——一個人如果有自知之明，就能在一定程度上 彌補自己在某些方面的不足。對于一個團隊 來說也適用。如果知道自己那些方面不足，

52、 就設法給予彌補。比如，如果沒有創(chuàng)新者，就 讓資源調查員或監(jiān)聽評價者代替。,成功團隊的主要特點是它們在關鍵的團隊角色上都有人能夠擔任，而其他成員也都很有能力。即使那些有一些弱點的團隊，也能夠在認清自己的弱點的基礎上采取一些補救措施。,89,1、成功團隊的綜合圖象,2、成功團隊的4 大模式,典型的混合型團隊 ——這是實驗證明最可靠的成功團隊。他們是嚴 格按團隊的角色理論組成。 典型的分享型團隊

53、 ——它是由喜歡團隊工作的穩(wěn)定外向型的人組成， 這些人的角色基本上沒有什么分別。相互間 的良好溝通往往產(chǎn)生1+1﹥2的集體智慧！,90,超級明星團隊 ——在這種團隊里，董事長的智力和創(chuàng)造力都無 人能敵。特點是既能夠很快登上成功的頂峰， 也有可能失敗的很慘。 高智商團隊 ——它是由一批高智商的人組成，因此它有足夠 的資源來應付最困難的問題，而它面臨的最

54、大困難就是不知道如何運用這些資源。關鍵 是要有正確的董事長人選，營造合適的文化 氛圍，它也是可以取得成功的。,91,2、成功團隊的4 大模式,3、組成混合型團隊的困難,混合型團隊這一概念不易把握 因為物以類聚，人們天生就不愿意組成這種混合 型團隊。 適合混合型團隊的人選往往不會讓公司的挑選者 滿意，不是公司希望的那種“全面”的人才。 要把多種屬性的人團結在一起，需要高超的人際 關系能力，及大家良好的團

55、隊合作意識，而這些 也正是現(xiàn)代企業(yè)人所欠缺的。,92,團隊的構成實際上是一個平衡的問題。團隊需要的不是一個個平衡的個體，而是能夠在組合起來以后平衡的群體。團隊中的每個人都是既能夠滿足特定需要而又不與其他的角色重復的人。這樣，人類的弱點才能被克服，優(yōu)點也就能充分釋放！,93,,,5、團隊的發(fā)展階段及其領導風格,94,,團隊的發(fā)展階段,成立,,動蕩,,穩(wěn)定,,高產(chǎn),,調整,1,2,3,4,5,95,? 被選入團隊的人既興奮又緊張 ? 高

56、期望 ? 自我定位？試探環(huán)境和核心人物 ? 有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑 ? 依賴職權,第一階段 成立期,96,挑選團隊成員應……,開始挑人之前，要細致分析崗位要求留心候選人的能力/成就/失敗/依賴性，尤其是對待工作/同事/顧客的態(tài)度聽聽他們在過去團隊中的領導的意見向每個申請人描述工作職責及要達到的業(yè)績標準，看看他的反映。,如何幫助團隊度過第一階段,97,從兩方面挑選團隊成員,團隊中缺什么角色？我最擅長什么？欠缺什

57、么？綜合能力的考察,,,團隊中有什么角色？他最擅長什么？補充什么？綜合能力的考察,98,? 宣布你對團隊的期望 ? 與成員分享成功的遠景 ? 提供團隊明確的方向和目標（展現(xiàn)信心） ? 提供團隊所需的資訊 ? 幫助團隊成員彼此認識,99,領導風格—命令型,,行為：多指揮，少支持,,,,,,,,,,,,,,決定：領導決定,溝通：自上而下,,監(jiān)督：頻繁,100,第二階段 動蕩期,? 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露,?

58、 對領導權不滿（尤其是出問題時）,? 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊,? 有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？,? 人際關系緊張（沖突加?。?101,,,,,,,團隊會有哪些動蕩？,102,? 最重要的是安撫人心 ——認識并處理沖突 ——化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻 ——鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法 ? 準備建立工作規(guī)范（以身作則） ? 調整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策,如何幫助團隊度過動蕩期？,10

59、3,領導風格—教練型,,行為：多指揮，多支持,,,,,,,,,,,,,,決定：征求意見后決定,溝通：雙向交流并反饋,,監(jiān)督：頻繁,104,績效方程式 = F（知，愿，能，行）,團隊績效從哪來？,105,為什么要培育下屬？,主管的職責不是要釣魚給員工吃（養(yǎng)），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學會把材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報,106,水落石出?水漲船高？,輔導下屬成長，是水漲船高，

60、是共贏如果你不想獨自承擔所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領導：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長,107,? 人際關系由敵對走向合作 ——憎惡開始解除 ——溝通之門打開，相互信任加強 ——團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則 ——注意力轉移 ? 工作技能提升 ? 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成,第三階段 穩(wěn)定期,108,

61、如何幫助團隊度過第三階段,,最重要,,最危險,,形成團隊文化形成團隊規(guī)范,怕沖突不敢提建議,109,領導風格—支持型,,行為：少指揮，多支持,,,,,,,,,,,,,,決定：共同做決定,溝通：多問少說并反饋,,監(jiān)督：減少,110,? 團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 ? 用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源 ? 團隊成員自由而建設性地分享觀點與信息 ? 團隊成員分享領導權 ? 顛峰的表現(xiàn)：有一種完成任務的使

62、命感和榮譽感,第四階段 高產(chǎn)期,111,? 變革：隨時更新工作方法與流程 ? 團隊領導行如團隊成員而非領袖 ? 通過承諾而非管制追求更佳結果 ? 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標 ? 監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就,如何帶領高產(chǎn)期的團隊,112,領導風格—授權型,,行為：少指揮，少支持,,,,,,,,,,,,,決定：受權人決定,溝通：雙向交流并反饋,,監(jiān)督：更少,113,第五階段 調整期,? 團隊解散,? 團隊休整,? 團