人力資源管理】團隊建設(shè)(完整版)116頁

1、2015年3月,團 隊 建 設(shè),目 錄,第一章 團隊概述 第二章 團隊建設(shè) 第三章 團隊領(lǐng)導(dǎo)力訓練 第四章 團隊溝通技巧 第五章 團隊沖突管理 第六章 團隊激勵策略第七章 團隊績效提升,第一章 團隊概述,第1節(jié) 團隊產(chǎn)生的背景第2節(jié) 團隊的構(gòu)成要素 第3節(jié) 團隊與群體 第4節(jié) 團隊的類型,20世紀70年代西方興起“向日本學習”浪潮的產(chǎn)物，是從“日本經(jīng)驗”中提煉出來的。團隊之所以盛行，因為團隊是組織提高效率的可行方式

2、，并能充分地利用員工的才能。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)反應(yīng)更迅速。團隊能夠促進員工參與決策，有助于管理人員增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。,第1節(jié) 團隊產(chǎn)生的背景,第2節(jié) 團隊的構(gòu)成要素,定義：是指為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。（羅賓斯 ）,2.1、團隊的定義,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果

3、見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？,螞蟻軍團！,團隊重要的構(gòu)成要素（5P）：目標(purpose)人員(people)定位(place)權(quán)限(power)計劃(plan),2.1、團隊的構(gòu)成要素,第3節(jié) 團隊與群體,團隊必然是群體，群體未必是團隊。,團隊成員,團隊,群體領(lǐng)導(dǎo),群體成員,群體,團隊與群體的區(qū)別,第4節(jié) 團隊的類

4、型,團隊建立源于需求，需求決定團隊類型,第二章 團隊建設(shè),第1節(jié) 團隊建設(shè)的目的 第2節(jié) 高效團隊的特征 第3節(jié) 團隊建設(shè)原則 第4節(jié) 團隊建設(shè)的過程 第5節(jié) 團隊建設(shè)中的阻力與誤區(qū),(一)團隊工作形式的意義,,,,,,,,,,,創(chuàng)造團結(jié)精神（集體精神）,使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考,提高決策速度,促進員工隊伍多元化,提高績效,團隊建設(shè)的目的,第1節(jié) 團隊建設(shè)的目的,高效團隊九個特征,高效團隊,第2節(jié) 高效團隊的特征,3.1、確

5、定團隊規(guī)模,最好的工作團隊一般規(guī)模較小，其成員應(yīng)控制在12人以內(nèi)，如果團隊成員很多，會妨礙交流與討論，難以形成凝聚力、忠誠和信賴感。,第3節(jié) 團隊建設(shè)的原則,3.2、完善成員技能,高效團隊需要三種不同技能類型的成員：具有技術(shù)專長的人具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人具有較強人際關(guān)系的人,3.3、合理分配角色,,,團 隊 角 色,工兵主席開路先鋒智多星八爪魚監(jiān)控/評價保姆終結(jié)者,把個人偏好與團隊角色要求適當匹配，使

6、團隊成員各盡其能。,,適才適所方能形成卓越團隊！,3.4、樹立共同目標,共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供動力，目標會使個體提高績效水平，目標也使群體充滿活力。,,3.5、建立績效評估與激勵體系,對于表現(xiàn)出色的團隊除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和激勵之外，組織和管理者還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進行績效評估、團隊激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮進精神。,3.6、培養(yǎng)相互信任精神,,表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動來支持自己的團

7、隊表明指導(dǎo)你決策的基本價值觀是一貫的開誠布公公平說出你的感覺保密表現(xiàn)出你的才能,,第4節(jié) 團隊建設(shè)的過程,團隊建設(shè)也有自己的生命周期,團隊修整團隊解散出現(xiàn)新的目標,團隊的發(fā)展4個階段,第5節(jié) 團隊建設(shè)中的阻力與誤區(qū),1．來自組織結(jié)構(gòu)的阻力(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。(2)死板而沒有風險的企業(yè)文化。(3)從信息傳遞的改變。(4)部門間各自為政。,5.1、團隊建設(shè)中的阻力,2．來自管理層的阻力(1)管理

8、層擔心一旦有了團隊，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。(2)組織機構(gòu)不再需要他們了。(3)他們認為沒有及時的授予團隊的權(quán)威和責任。(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓和支持。(5)管理層沒有及時傳達企業(yè)的總體目標并制定出相關(guān)的細則。,5.1、團隊建設(shè)中的阻力,5.1、團隊建設(shè)中的阻力,3．來自于個人的阻力(1)既然強調(diào)團隊的貢獻，那么個人的貢獻誰來承認？個人的成就感從哪兒來？(2)如果在團隊中必須保持一種合作的態(tài)勢，那么個性還能

9、不能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認可？(3)個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。(4)團隊成員害怕承擔責任。(5)擔心團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。,5.2、團隊建設(shè)的誤區(qū),誤區(qū)1：“團隊利益高于一切”,弊端1：易滋生小團體主義（對上）弊端2：導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視（對下）,誤區(qū)2：“團隊內(nèi)部皆兄弟 ”,弊端1：過分強調(diào)親和力弊端2：個人感情凌駕于管理制度之上,誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見

10、 （杰克?韋爾奇 ）,5.2、團隊建設(shè)的誤區(qū),誤區(qū)3： “犧牲‘小我’，才能換取‘大我’”,弊端：失去個性，失去創(chuàng)新能力,正確理解：團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。,誤區(qū)4：“團隊本身的內(nèi)斗”,弊端1：易產(chǎn)生上有政策下有對策現(xiàn)象弊端2：不利于團隊合作,第三章 團隊領(lǐng)導(dǎo)力訓練,第1節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述 第2節(jié) 團隊的領(lǐng)導(dǎo)方法 第3節(jié) 團隊領(lǐng)導(dǎo)普遍存在的問題

11、第4節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,領(lǐng)者,帶路也；導(dǎo)者,指引,啟發(fā)也 。《管理學基礎(chǔ)》：領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標，領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標的過程 。,第1節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述,1.1、領(lǐng)導(dǎo)的定義,領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，并可以通過影響下屬來實現(xiàn)組織目標。,1.2、領(lǐng)導(dǎo)必須有以下3個要素,1.3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別,領(lǐng)導(dǎo)

12、的對象是人，管理的對象是物。 領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情，管理是把事情做正確。 領(lǐng)導(dǎo)是一種變革的力量，管理是一種程序化的控制工作。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足；管理過分領(lǐng)導(dǎo)不力。,第2節(jié) 團隊的領(lǐng)導(dǎo)方法,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,1．第一種領(lǐng)導(dǎo)方式——命令式,適合于團隊發(fā)展的第一個階段（成立期）。,1．第一種領(lǐng)導(dǎo)方式——命令式命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格特點：從行為上說，指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么做。從決定權(quán)來說，

13、這個命令多半是由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出。從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)者說下屬聽，自上而下。從監(jiān)督的頻率上來看，因為團隊的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。從解決問題的角度來看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題。,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,2．第二種領(lǐng)導(dǎo)方式——教練式,適合于團隊發(fā)展的第二個階段（動蕩期）。,2．第二種領(lǐng)導(dǎo)方式——教練式教練式領(lǐng)導(dǎo)風格的特點:從行為上來看,是雙高的，高指揮，

14、高支持。從決策權(quán)來看，領(lǐng)導(dǎo)是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第二階段沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。從解決問題方面來看，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出來一點，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。如果說第一階段團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在團隊的核心位置，到了第二個階段，因為團隊成員對于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出中心，很多問題可

15、以征求下屬的意見。,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,3．第三種領(lǐng)導(dǎo)方式——支持式,適合于團隊發(fā)展的第三個階段（穩(wěn)定期）。,3．第三種領(lǐng)導(dǎo)方式——支持式支持式領(lǐng)導(dǎo)風格的特點:從決策權(quán)來說，和前兩個階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團隊成員過渡。從溝通上來說，領(lǐng)導(dǎo)者是多問少說，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比較高的水平。,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,4．第四種領(lǐng)導(dǎo)方

16、式——授權(quán)式,適合于團隊發(fā)展的第四個階段（高產(chǎn)期）。,4．第四種領(lǐng)導(dǎo)方式——授權(quán)式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風格的特點:從行為上來說，是少指揮，少支持。從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時候目標的最終決定權(quán)都在領(lǐng)導(dǎo)身上。從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。從監(jiān)督上來說，要盡可能少。從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。通過授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，團隊真正實現(xiàn)了分擔領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，團隊可以做到集思廣益，達到真正的高績效。,團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種方法,

17、第3節(jié) 團隊領(lǐng)導(dǎo)普遍存在的問題,缺乏主見、缺少創(chuàng)造性的思維沒有組織細節(jié)的能力不愿意做自己讓別人做的事害怕來自他人的競爭“我”的綜合癥放縱過于重視領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”、重視頭銜對消極環(huán)境的破壞性影響缺乏理解,第4節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)的綜合反映，是因人而異的；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種技能，需要不斷的通過后天的學習進行完善；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種工作方式，體現(xiàn)在工作的方方面面；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性

18、和有效性。具有突破性和創(chuàng)造性、非模式化和非規(guī)范性、隨機性和靈活性 。,4.1、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)涵：,4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,修煉=修正+鍛煉、磨練,（1）用人授權(quán)術(shù)；識人術(shù)：看外表、看談吐、看舉止；看業(yè)績；看環(huán)境適應(yīng)能力；看學習能力；看分析判斷能力；看執(zhí)行能力；看創(chuàng)造能力；看人際交往能力；,4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,用人藝術(shù)不分領(lǐng)導(dǎo)層次高低，其理相通 愛才－→識才－→求才－→用才 心 眼

19、 切 當 事無巨細身體力行－－算不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者 不懂得用人的藝術(shù)－－絕對不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,資源,資源,,,人,（創(chuàng)造力）,4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,孔明知人之道七觀,問之以是非而觀其志窮之以辭辯而觀其變 咨之以計謀而觀其識 告之以難而觀其勇 醉之以酒而觀其性 臨之以利而觀其廉 期之以事而觀其信,4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,（2）重人術(shù)：正面激勵，言辭懇切；委以重任，

20、適時晉升；同甘共苦，身體力行；獎懲要做到使人“心悅誠服”，注意后期效益；全面關(guān)愛；事業(yè)、家庭、心理狀況、理想追求。用人術(shù)：知人善任，唯才所宜 ；推誠取信，用人不疑；令行禁止，賞罰分明 ；虛懷若谷，見賢思齊。,4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,（3）授權(quán)術(shù)：因事授權(quán)與因人授權(quán)；完全授權(quán)與部分授權(quán)；柔性授權(quán)與剛性授權(quán)；正向授權(quán)與反向授權(quán)；學會識人、重人、用人就要切實的做到：真心誠意，以情感人；推心置腹，以誠待人；開誠布公，

21、以理服人；言行一致，以信取人； 令行禁止，依法治人；設(shè)身處地，以寬容人；揚人責己，以功歸人；論功行賞，以獎勵人。,4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,（4）決斷術(shù)；運籌術(shù)—充分調(diào)查，統(tǒng)籌兼顧，把握關(guān)鍵。 決斷術(shù)—指令明確、決斷及時；推理判斷力、想象力、洞察力、應(yīng)變力。 善于調(diào)動他人的積極性。 借用外腦。 避免決策陷阱：沉錨陷阱——不要輕易相信第一印象；有力證據(jù)陷阱——不要輕易相信他人的成敗經(jīng)驗；布里丹選擇陷阱——不要猶豫不決左右搖擺；

22、群體思維陷阱——不要輕易服從長官或多數(shù)人意志。,4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉,（5）溝通協(xié)調(diào)術(shù)；溝通的目的是“通”，就是共識、共利；“溝”是手段，因此高品質(zhì)溝通就必然具有，目的一致性與手段靈活多樣性這兩個最為關(guān)鍵的特點。溝通既是一種工作技能又是一種生活技能；提高個人的溝通能力就要做到：事前溝通、事中溝通、事后溝通；有事及時溝通，沒事經(jīng)常溝通；直接溝通與間接溝通并用；個人溝通與團隊溝通并用；正向溝通與反響溝通并用。,4.2、領(lǐng)導(dǎo)

23、藝術(shù)修煉,第四章 團隊溝通技巧,第1節(jié) 團隊溝通概念 第2節(jié) 團隊溝通的類型與障礙 第3節(jié) 團隊有效溝通的技巧,第1節(jié) 團隊溝通概念,溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。 溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程.溝通是為了設(shè)定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。,1.1、溝通概述：,從外部看：包括組織領(lǐng)導(dǎo)、其

24、他組織成員、團隊的客戶 和供應(yīng)商等 從內(nèi)部看：包括團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員,1.2、團隊溝通的對象 ：,1.3、溝通的三大要素：,要有一個明確的目標達成共同的協(xié)議溝通信息、思想和情感,1.4、溝通的三個行為：,你是否做到了雙向溝通？如何改進？,1.5、溝通的雙向性,溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯——普林斯頓大學在1萬份人事檔案進行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通?！鸫?/p>

25、學調(diào)查結(jié)果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。,1.6、溝通的重要性,第2節(jié) 團隊溝通的方式與障礙,2.1、團隊的溝通方式：,2.1、團隊的溝通方式：,關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 有效表達、 同理傾聽、 積極反饋,2.2、溝通的模式：,2.3、溝通過程中的障礙：,溝通受阻的表現(xiàn):,無法合理分工，嚴重影響任務(wù)的進展速度,內(nèi)部危機重重，面臨各種消極壓力,會議效率低下，無法解決實際問題,互相猜疑，一味的持否定態(tài)度

26、,2.3、溝通過程中的障礙：,溝通受阻的原因:,分工差異、認知偏差情緒消極、缺乏信任表達錯誤、溝通不暢信息泛濫，沒有及時溝通缺乏合作默契,第3節(jié) 團隊溝通技巧,3.1、溝通技巧之傾聽：,好的傾聽者通常：——思維先于談話人并力圖預(yù)測出談話人口語表述 的導(dǎo)向及最終得出的結(jié)論；——注重談話人用以證明其觀點的論據(jù)；——不時地對談話人以前的內(nèi)容進行小結(jié)；——在整個談話的過程中，努力尋找談話人話中的隱含意思，注意非

27、語言信息(面部表情、姿勢、說話語氣)并判斷是否存在隱藏的信息。,尼科爾斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯(Leonard A.Stevens),3.1、溝通技巧之傾聽：,——使用目光接觸；——展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?；——避免分心的舉動或手勢；——適當?shù)奶釂枺弧匾膹?fù)述；——避免中間打斷說話者；——不要多說；——使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。,羅賓斯的八種有效的傾聽技巧（組織行為學）,著眼于現(xiàn)在，

28、更要著眼于未來講故事，輕松聊天分發(fā)真誠贊美的“開心果”不要老想著“攻心”，要學會在溝通中“變心”言行一致，不要拐彎抹角講究“節(jié)奏”和“韻律”,3.2、溝通技巧之溝通有法：,有效的雙向溝通的先決條件是和諧氣氛溝通的方式不能一成不變應(yīng)給別人一些空間溝通的意義決定于對方的回應(yīng)不要假設(shè)直接對話,坦而言之共同信念與共同價值是達到良好溝通的重要保證堅持找出新的解決方法,3.3、溝通技巧之有效溝通的8點啟示：,第五章 團隊沖突

29、管理,第1節(jié) 沖突的原因第2節(jié) 沖突風格運用第3節(jié) 先思而行第4節(jié) 沖突誤區(qū)第5節(jié) 實用工具：需求分析法,1.1、沖突的定義 不同的人或組織在觀點或需求上的差異。沖突中，每方都試圖影響他方或使自己的需求得到滿足。1.2、沖突的原因 （1）資源競爭 （2）目標沖突 （3）相互依賴性 （4）責任模糊 （5）地位斗爭 （6）溝通不暢,第1節(jié) 沖突的原因,1.3、沖突的處理,,,弱,

30、強,弱,強,在 意 他 人 的 程 度,在意自我的程度,強制,回避,合作,妥協(xié),遷就,2.1、解決沖突5種風格的策略性分析,第2節(jié) 沖突的風格運用,,（1）回避,1）特征：不直面沖突，也不尋求沖突解決2）運用條件：沖突存在于臨時性的關(guān)系和交往中，沒有什么長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風險太大3）好處：避免不必要的沖突，并贏得時間4）潛在的風險：沖突得不到及時解決，而被隱藏起來,,（2）強制,1）特征：直面沖突，堅持自己的意見

31、和主張 2）運用條件：在事情上獲勝很重要擁有絕對的優(yōu)勢3）好處：迅速解決問題4）潛在的風險：人際關(guān)系的損害,,（3）遷就,1）特征：沖突的結(jié)果是服從對方的要求 2）運用條件：雙方的關(guān)系很重要對方擁有優(yōu)勢3）好處：對長久的關(guān)系產(chǎn)生好的影響 4）潛在的風險：可能放棄自己正確的立場和應(yīng)得的利益,,（4）妥協(xié),1）特征：沖突雙方都做出讓步，并以對方的讓步作為條件2）運用條件：雙方都希望能達成一致雙方優(yōu)勢均等 3）好處

32、：在時間壓力下，對問題形成解決方案 4）潛在的風險：解決方案可能不是最好的，雙方可能都不滿意,,（5）合作,1）特征：直面沖突，沖突雙方把關(guān)注力放在問題的最佳解決方案上。合作策略通常能帶來雙贏結(jié)果 2）運用條件： 在有關(guān)問題上，雙方的根本利益是一致 時間允許3）好處：解決方案可能包含了雙方觀點中最好的部分4）潛在的風險：花費時間，卻并沒有收獲,五種沖突處理風格的總結(jié),3.1、面對沖突時，您該怎么做？請勿貿(mào)然行事！先

33、思而行！且四思再行！?。?.2、沖突的評估（1）誰更有優(yōu)勢？（2）對方更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關(guān)系？ （3）我更在意達到自己的目標，還是更在意維持雙方的關(guān)系？ （4）該沖突的解決方式可能對未來產(chǎn)生什么影響？,第3節(jié) 四思而行,沖突處理的四個敵人,,角色定勢,風格僵化,害怕沖突,輸贏情結(jié),,,,4.1、沖突處理的四個敵人,第4節(jié) 沖突誤區(qū),自己 心懷怨氣或保持沉默,（1）角色定勢,受害者,自己手握正義和道

34、理,英 雄,對方不可理喻的壞蛋,惡 霸,我們習慣這樣理解自己和對方,直面沖突的堅定者,尊重其他角色的解決問題者,有自身需求的合作者,認識沖突各方都有各自看問題的角度和需要,,,,（2）風格僵化,以自己的習慣方式解決沖突,風格僵化,通過形勢評估選擇沖突處理策略,變通風格,,,沖動不假思索,依賴“首選策略”,,（3）害怕沖突,面對沖突，總是采取逃避態(tài)度,視沖突為危險,直面沖突解決問題增進了解建立信任,視沖突為機會,,,害怕

35、直面沖突而達不到目的,害怕失去信賴和尊重,,害怕失掉“面子”,害怕“也許我會錯”成為事實,（4）輸贏情結(jié),4.2、沖突的魔力 改變沖突各方的觀點是很難的。大多數(shù)情況下，這是因為我們對解決沖突并在可能的情況下創(chuàng)造出新的智慧結(jié)晶不感興趣，我們的興趣只在證明自己是正確的。 ——《沖突的魔力》托馬斯.柯蘭姆,合作,5.1、面對沖突的五種風格,妥協(xié),遷就,強制,回避,通常能帶來雙贏結(jié)果,第5節(jié) 實用工具：需求分析法,表

36、1：地方電網(wǎng)建設(shè)（獲得沖突各方需求）,建設(shè)順利,減少對當?shù)氐挠绊?滿足供電,網(wǎng)架結(jié)構(gòu)好,節(jié)省投資,滿足供電,節(jié)省土地資源,不影響景觀,5.2、解決沖突的實用工具：立場與需求分析法,（1）、關(guān)注焦點：沖突各方的需求（2）、共同尋找對需求的解決方法 （3）、組合成彼此接受的方案,表２：“對需求解決方案”頭腦風暴,,5.3、回顧,,,,,,什么是沖突,對沖突進行評估：四思而行,沖突的解決,怎樣利用個人風格處理沖突,怎樣避免處理沖突的誤區(qū)

37、,怎樣使用處理沖突的工具,,進行自我風格的測試,,,,,,,第六章 團隊激勵策略,第1節(jié) 認識激勵第2節(jié) 激勵的原理 第3節(jié) 激勵的方法,第1節(jié) 認識激勵,1.1、激勵的定義 所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。,1.2、正確認識激勵,在任何競技比賽中，每個人都想贏，那是

38、一種強大的內(nèi)在動機。 做任何事業(yè)工作時，每個人都想成功，那是一股強烈的內(nèi)心意愿。沒有人甘心落后，沒有人愿意失敗，為了比周圍的人更出色，為了讓周圍的人能認可，舍得付出辛勞，可以加倍努力，這本身就是一種需求，是對成就感的需求。,名人名言,心理學家赫茲伯格說；錢只是保健因子，而不是激勵因子。德魯克說：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業(yè)績，只有業(yè)績才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是結(jié)果而已?！?,,,,,,,

39、,,,,,自我實現(xiàn)需要,自尊需要,社會需要,安全需要,生理需要,馬斯洛需要層次論,第2節(jié) 激勵的需要理論,2.1 馬斯洛需求原理在團隊激勵中的運用,2.2、馬斯洛需求理論在團隊激勵中的運用,正確理解團隊中不同層面的需求物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下先進行基本需求的激勵，再激勵更高的需求根據(jù)屬員的需求進行激勵充分挖掘?qū)賳T的潛能,正激勵——從鼓勵的角度出發(fā)，當一個人的行為表現(xiàn)符合期望的方向時，通過獎賞的方式來支持強化這種行為，以達到調(diào)

40、動工作積極性的目的。負激勵——從抑制的角度出發(fā)，當一個人的行為表現(xiàn)與組織期望方向不一致時，組織將對其采取懲罰措施，以杜絕類似行為的發(fā)生。,第3節(jié) 激勵的方法,3.1 激勵的方法—正激勵正激勵的方式：,（1）精神激勵——制度激勵,制度激勵就是為實現(xiàn)組織目標，應(yīng)該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內(nèi)容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應(yīng)的一套完-整的規(guī)章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內(nèi)部各項工作

41、、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。約束也是一種激勵，是一種反向的壓力激勵，因為約束也包括對-激勵本身的控制約束。 分享小故事：,目標激勵就是通過目標的設(shè)置來激發(fā)人的動機、引導(dǎo)人的行為，使被管理者的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使用目標激勵法的步驟：設(shè)定目標期間（周、月）目標 溝通找準普遍需求點 制定方案宣導(dǎo)方案評估 （改進、尋找新的激勵點）,（2）精神激勵——目標激勵,（3）精

42、神激勵——榮譽激勵,榮譽激勵就是以一定的形式或名義把工作成績標定下來，例如：表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。而團隊的文化建設(shè)是榮譽激勵的工作核心；沒有團隊文化，榮譽激勵無異于無本之木，效果不能持久。,（4）精神激勵——情感激勵 情感激勵就是通過良好的情感關(guān)系，激發(fā)被管理者的積極性，從而達到提高效率的一種管理方法。情感激勵的6種方式：管理

43、者行為的“垂范激勵”日常交往中的“融通激勵”布置工作時的“發(fā)問激勵”交特任務(wù)時的“授權(quán)激勵”決策過程中的“參與激勵”發(fā)生矛盾時的“寬容激勵”,（5）精神激勵——信任激勵宋代歐陽修：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信；”劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字；魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字。在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，才能更好地發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。 （6）精神激勵——榜樣

44、激勵團隊中樹立標桿形象分享小游戲,（7）物質(zhì)激勵——旅游激勵國內(nèi)游國外游參觀學習（8）物質(zhì)激勵——實物激勵 如：給公司最佳銷售經(jīng)理獎勵一輛汽車，試想，每天都是開著公司獎給的汽車上下班 ，對于整個公司來說，每個人都可以看見，是榮譽的象征，促使員工繼續(xù)力的同時，對其他員工也產(chǎn)生激勵作用，他們會拼命超越，期望自己來年也獲得公司賦予的榮譽。 但，提供實物激勵之前，一定要了解員工的需求，為員工量身訂制其所期望

45、的獎品。如果滿足不了員工的需求，那實物激勵等于失效。（9）物質(zhì)激勵——現(xiàn)金激勵,,,3.2 激勵的方法—負激勵,（1）負激勵——批評激勵 就是通過批評來激發(fā)職工改正錯誤的信心和決心，達到激勵的效果。 注意以下5點： 1）批評應(yīng)因人而異，不同的人采取不同的方法。 如：直率—直接激烈；內(nèi)向—柔和鼓勵； 心懷不滿—認真傾聽； 2）批評要有誠意。如果顯威風或輕視被批評者。會喪失改正錯誤的決心和信

46、心，甚至產(chǎn)生對立情緒；。 3）不可以權(quán)壓人。壓而不服； 4）運用巧妙暗示。如：在第三者面前，即使是最溫和的責備，也很容易引起對方的不滿和怨恨； 5）責備無效，多加稱贊。,（2）負激勵——激將法激勵喬布斯對可樂CEO： “你想賣一輩子糖水，還是與我一同改變世界”；諸葛亮對孫權(quán)：“如果不能早下抗曹決心，還不如干脆投降，我們單獨對付曹操得了”。很多時候，勸將不如激將，人總有自尊，通過巧妙的刺激，可以促其作出卓有成效的反

47、應(yīng)。但運用激將必須注意以下3點：激將不是激化矛盾； 必須有好的動機和可以把握的結(jié)果。 激將一般都是遭貶，切忌濫用； 男人易受斥責影響，女人易受頌揚影響。 要適可而止。 每個人承受外界刺激或壓力都有一定的限度。刺激、壓力與“內(nèi)驅(qū)力”成正比的，越激越奮發(fā)，壓力變動力；否則，任你如何激將，他就是死豬不怕開水燙。,,4、不同屬員的激勵方法,高 能力 低,,,,

48、,,低 意愿 高,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,4.1、不同屬員的特點,（1）意愿低能力低激勵的重點多做技術(shù)上的輔導(dǎo)加強觀念的建設(shè)真誠的贊美具體明確的回饋 激勵方法用情感、物質(zhì)、制度和目標激勵,4.1、不同屬員的激勵方法,（2）意愿低能力高激勵的重點聆聽他們的意見尋求改善的辦法肯定銷售能力增強他

49、的信心激勵的方法用榮譽、情感和目標激勵,,（3）意愿高能力低激勵重點加強技能輔導(dǎo)多關(guān)心日常拜訪情況激勵方法用制度、物質(zhì)、情感、榜樣和目標激勵（4）意愿高能力高激勵的重點請參與重要的任務(wù)請他將經(jīng)驗分享請他訓練同仁激勵方法用制度、目標和榮譽激勵,第1節(jié) 團隊績效的概念第2節(jié) 提高團隊績效的策略第3節(jié) 團隊績效測評的方法,第七章 團隊績效提升,（1）團隊績效是指團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的實際結(jié)果，主要包括三個方面：

50、1）團隊生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意度等）；2）團隊對其成員的影響（結(jié)果）；3）提高團隊工作能力，以便將來更有效地工作。 ——Hackman（1987）和Sundstrom（1990）（2）團隊績效主要包括三個方面： 1）團隊對組織既定目標的達成情況； 2）團隊成員的滿意感； 3）團隊成員繼續(xù)協(xié)作的能力。 ——Nadler（1990）、Guzzo & Shea（1992）,第1節(jié) 團隊績效的概念,（3）團隊績

51、效是“輸入—過程—輸出”的模型。 1）輸入——成員的知識、技能和能力；團隊的構(gòu)成；組織情景、報酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、目標方面的因素。2）過程——團隊成員的相互作用、信息的交換、決策參與的模式和社會支持等。3）輸出——團隊的產(chǎn)品、團隊的發(fā)展能力、團隊成員的滿意感等。 ——Guzzo & Shea（1992）,（1）明確團隊使命，制定清晰目標 制定目標必須遵循SMART原則：1）明確性；2）衡量性；3）可接受

52、性；4）可實現(xiàn)性；5）時限性。（2）選擇合適成員，實現(xiàn)技能互補 團隊成員的選擇原則：1）選最適合的人；2）選有團隊精神的人；3）選誠信務(wù)實的人；4）選價值趨同、性格和能力互補的人。,第2節(jié) 提高團隊績效的策略,（3）界定成員職責，實行主副分工 團隊成員的分工原則：1）成員需要并且必須了解真正的工作職責；2）幫助每位成員明確界定他們在實現(xiàn)目標過程中的增值角色。 （4）重視過程溝通，強調(diào)階段管

53、理 階段管理中必須詢問的問題：1）態(tài)度：有正確的態(tài)度和自信心嗎？2）知識：有相關(guān)工作的知識和經(jīng)驗嗎？3）技能：有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？4）外部障礙：有不可控制的外部障礙嗎？,（5）注重細節(jié)培養(yǎng)，提升成員技能 （6）重視人際協(xié)調(diào)，避免關(guān)系沖突 （7）實施團隊考核，堅持賞罰分明 團隊績效考核的注意事項：1）賞罰制度必須事前約定，獎懲標準必須前后一致；2）績效標準必須得到80%及以上的成員認同；3

54、）不要相信絕對標準，關(guān)鍵是讓成員感覺到公平、公正；4）對團隊和成員的考核結(jié)果必須直接或間接地反饋到每個成員，讓大家明確團隊的價值導(dǎo)向，同時制定持續(xù)改善的計劃。,（1）利用客戶關(guān)系圖的方法確定團隊績效的測評維度 客戶關(guān)系圖用來描述團隊的客戶以及說明團隊能為客戶做什么的分解圖。能夠顯示出團隊、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從團隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。可以顯示出團隊及其客戶之間的“連接”。,第2節(jié) 團隊績效測評的方法,

55、（2）利用組織績效目標確定團隊績效測評維度 適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊。組織的績效目標體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟能使團隊實現(xiàn)組織的業(yè)績目標： 1）首先界定受團隊影響的組織績效目標。 2）然后分析組織達到目標要做什么？ 3）把這些成果作為考核維度并把它們添加到業(yè)績考核表內(nèi)。 （3）利用業(yè)績金字塔確定團隊績效測評維度,業(yè)績金字塔的出發(fā)點

56、首先是要明確業(yè)績的層次。把團隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團隊的成功將會有利于整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業(yè)績金字塔呢？注意以下問題： 1）什么是整個組織的宗旨或功能？組織要創(chuàng)建什樣的業(yè)績？ 2）要什么業(yè)績來產(chǎn)生組織績效？ 3）在這些業(yè)績中的哪幾項是團隊負責創(chuàng)建？ （4）利用工作流程圖確定團隊績效測評維度 工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程圖內(nèi)含有三個測評維度： 1）向客戶提供的最終產(chǎn)品。