高級人力資源管理師—基本的薪酬設計完整版

1、,,高級人力資源管理師培訓－薪酬福利,,培訓主題,基本薪酬設計基本程序職位評價職位評價方法市場調(diào)查基本薪酬結構的確定和完善,基本程序,基本方法基于工作－職位工資制基于技能－職能工資制,年資工資制----以年齡、繼續(xù)服務年限(工齡)等為基本評估對象，較注重生活保障的要求。以亞洲國家為主，如我國的大部分國有企事業(yè)單位、政府機關。職位工資制----以典型職位（職位）為基本評估對象，員工所執(zhí)行職位的差別是決定薪資差別的最主要要

2、素。被全球95%以上的市場型企業(yè)所采用，其方法、體系最成熟，其中尤以CRG公司的IPE系統(tǒng)為最。職能工資制----以職位執(zhí)行能力/專業(yè)技能為基本評估對象，在知識經(jīng)濟（新經(jīng)濟）領域的影響越來越大。,國際上常用的三種基本的工資制度,年資工資制的優(yōu)缺點（1/2）,1、可防止過度競爭，保證秩序。2、它以保障生活費用為原則，從而使員工有一種穩(wěn)定感，工作的心理壓力不大，能力能正常發(fā)揮。3、決定基本薪資的最主要要素不是職位。因此在進行人力

3、資源調(diào)動時，不致于因職位的變更導致薪資有較大的差別，是一種適應性較強的薪資體系。,年資工資制的優(yōu)缺點（2/2）,不利之處主要有： 1、年齡薪資體系取決于年齡和工齡等要素，而不太講究能力或職能要素，在這種薪資體系中，即使年輕員工有所作為，甚至擔負較為重要的工作，但由于年資淺的原因，薪資仍然比不上工作不甚出眾的老資格員工。這樣，在一個能力和技術水平遠比年資經(jīng)驗對經(jīng)營作用重大的時代，就不利于人才潛能的發(fā)揮，缺乏激勵性。

4、 2、提升薪資時，無法確切把握能力要素。年資薪資體系所謂的能力是指學歷、年齡、繼續(xù)服務年數(shù)(工齡)或工作態(tài)度等，對工作的實質性內(nèi)容則比較忽略，所以這種能力標準實際上與實際意義上的職位執(zhí)行能力相距甚遠，脫離了薪資的本源概念。,職位工資制的優(yōu)缺點（1/2）,1、職位工資制是對于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔任的職位的工作內(nèi)容(價值)進行工資支付的制度，同工同酬的原則；2、有利于按職位系列進行工資管理，同時使責、權、利有機地結合起來；3、有利

5、于鼓勵從業(yè)人員提高業(yè)務能力和管理水平；4、在職位工資制下，工資是根據(jù)職位確定的，客觀性較強。,職位工資制的優(yōu)缺點（2/2）,1、當采用職位工資制時，會抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職位安排。高職位取向，出現(xiàn)能上不能下、辦事效率低和推諉扯皮等現(xiàn)象，也就是說，企業(yè)面臨著“帕金森綜合癥”的困擾。 ——————解決方案：完善崗位績效考核系統(tǒng)2、由于職位與工資掛鉤，因此當職工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時，也就沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的

6、動力，勞動積極性會受到很大挫折。 ——————解決方案：建立不同職位系列的專業(yè)發(fā)展通道,職能工資制的優(yōu)缺點（1/2）,1、職能工資制突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。2、職能工資制所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于進行工資管理。3、職能工資制需要嚴格的考核制度。4、職能工資制適應性強，彈性比較大。,職能工資制的優(yōu)缺點（2/2）,職能工資制將成為未來企業(yè)工資制度的改革方向。其依據(jù)是：1、隨著社會經(jīng)濟的

7、發(fā)展，職能工資制尊重職工的“愿望”、“能力”、“個人決策”和“自主選擇”；因而能更好地把職工與企業(yè)聯(lián)結起來，重塑“一體化”形象。 2、職能工資制可以大大減小人才流失量及其可能性；其次可能通過提高待遇，刺激職工更大地挖掘和發(fā)揮自己的能力，刺激職工對自身進行能力再開發(fā)。3、實行職能工資制從客觀上使職工重新認識勞動的價值，促使其不斷發(fā)揮和開發(fā)自己的能力。4、宏觀追求企業(yè)活力，微觀發(fā)揮職工能力，保持公平、合理和平等的競爭，也是職能工資逐漸

8、被認同以至廣泛采用的又一重要原因。,工資類型及其特征,基本薪酬設計的流程,職位分析,確認薪酬因子,職位規(guī)范,職位描述,評價所有職位的價值,職位分層,按等級水平職位分類,建立最后支付政策,職位分析,利用標桿職位檢查各職位的市場價值,支付范圍的調(diào)薪標準經(jīng)驗資歷績效,,,職位評價－保證內(nèi)部公平,市場調(diào)查－保證外部公平,調(diào)薪標準－保證個體公平,職位發(fā)展體系/員工晉升通道,職位等級示意圖,職位系統(tǒng)案例,產(chǎn)出結果1：職位體系,雷達工程

9、師廣播電視工程師系統(tǒng)集成工程師通信工程師……,產(chǎn)出結果2：關鍵職位的名稱及數(shù)量,職能管理系列,研發(fā)技術系列,市場營銷系列,輔助支持系列,總經(jīng)理（總裁）,首席專家,副總經(jīng)理（副總裁）,總裁助理,資深專家級,市場營銷咨詢顧問,經(jīng)理,專家級,市場營銷資深專員,副經(jīng)理,高級,市場營銷高級專員,業(yè)務主管,中級,市場營銷專員,技師,業(yè)務主辦,初級,市場營銷業(yè)務員,高級工,業(yè)務員,中級工,初級工,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

10、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位評價方法,職位排序法職位歸類法因子比較法因子計分法崗位薪酬因子評價量表,69、屬于定量評價，并根據(jù)各職位的總體價值與標桿崗位進行比較的方法是（   c   ）。 （a）職位排序法           

11、;            （b）職位歸類法 （c）因子比較法                       

12、 （d）因子排序法,CRG的評估方法,國際通用98%以上的跨國大型國際公司采用適用性強易于操作即學即用與公司的人力資源管理理念相適應,,,CRG的人力資源管理模式,Position Clarification職位說明,Compensation薪酬,Objective Setting目標確定,Performance Review工作表現(xiàn)評估,Person Development人力資源開發(fā),Position Eval

13、uation職位評估,,,,,,,,,,P2—業(yè)績工資,P1—崗位工資,P3—個人工資（技能工資）,組織管理,經(jīng)營運作,CRG，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企業(yè)資源集團，是二十世紀九十年代中期之前全球最具影響力的薪酬設計與管理咨詢公司，目前國際上98%以上的跨國公司的薪酬管理都采用該公司基于IPE的薪酬管理體系。因其在薪酬設計與管理方面的突出影響，業(yè)界凡提及薪酬，就必稱CRG。

14、IPE，（ International Position Evaluation ）即國際職位評估系統(tǒng)。它是基于一整套完整、科學、系統(tǒng)的評估要素對組織職位（典型）進行評價而得出各職位的價值。因該方法全面、系統(tǒng)，規(guī)范，凡采用該系統(tǒng)搭建薪酬管理平臺的企業(yè)，不論其企業(yè)類型、組織型態(tài)、組織規(guī)模不一，皆能進行很好的比較。WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）偉仕顧問有限公司，世界500強 之一。該公司于二十世紀九十年代未期兼并CRG公司，但仍

15、保留了CRG的薪酬管理業(yè)務，目前為全球五千萬家企業(yè)服務。,什么是CRG？,CRG的IPE系統(tǒng),CRG國際職位評估體系 --評估對象：該職位的《職位說明書》 --評估人：人力資源部門的薪酬專家、 該職位的直接考核人 --評估依據(jù)：《職位評估手冊》,CRG的國際職位評估系統(tǒng)（七要素）,職責規(guī)模,職責范圍,工作復雜程度,,,,,,,,對企業(yè)的影響力,監(jiān)督管理,責任范圍,任職資格,溝通技巧,解決問題難度,環(huán)境條件,

16、,,,,,,,,,,職責規(guī)模,職責范圍,影響,規(guī)模,對企業(yè)的影響,溝通技巧,監(jiān)督管理,責任范圍,獨立性,廣度,營業(yè)知識面,人數(shù),類別,技巧,頻率,內(nèi)外用處,CRG的國際職位評估系統(tǒng)（十六維度）,,,,,工作復雜程度,學歷,經(jīng)驗,任職資格,解決問題難度,創(chuàng)造性,復雜性,,,環(huán)境條件,風險,環(huán)境,CRG的國際職位評估系統(tǒng)（十六維度）,分數(shù)轉換,總分數(shù)值通過對數(shù)表得出分值加總職位級別查表得出級別數(shù),Hay崗位評估的緯度和因素,知 識 經(jīng)

17、 驗 管 理 范 圍 人際關系技巧,采 取 行 動 的 自 由 影 響 范 圍 影 響 性 質,,思 考 的 環(huán) 境 思 考 的 挑 戰(zhàn),,,,,,,,,,,,,,解決問題,知識技能,責任性,},市場調(diào)查,調(diào)查策劃階段調(diào)查實施階段結果處理階段獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項033CRG薪酬調(diào)查報告（中國－2002）（0806）.ppt薪酬調(diào)查案例分析.doc,70、當企業(yè)需要對難

18、以在類似企業(yè)中找到對等崗位的崗位定薪時可采用的調(diào)查方式是（ d ）。 （a）問卷調(diào)查法                       （b）行業(yè)內(nèi)相互調(diào)查法 （c）查閱公開信息   &#

19、160;                 （d）委托專業(yè)公司調(diào)查,基本薪酬結構的確定和完善,基本薪酬結構設計考慮的因素薪酬水平薪酬級差薪酬等級薪酬幅度薪幅重疊薪酬標準表和薪酬曲線,技術操作--相關概念 I,薪資 (貨幣價值),等級(相對崗位價值),,,,a,c,b,

20、d,f,e,g,,政策線或薪資線,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等級最大值,某等級最小值,帶寬/層寬,相鄰等級的重疊,某等級中位值,f-e,g-f:,相鄰等級中位值級差,崗位工資結構設計,Grade(級別),,,,,,,,,,,,,,,,,,,最高工資=中點×125%,最低工資＝中點×70%,中點工資（標準工資）,,,,,,,,總體構想,72、下列說法正確的是（ c  ）。 （a）薪酬重

21、疊越大，薪酬級差也越大 （b）分層式的薪酬結構的薪酬重疊較大 （c）兩個薪酬等級對職位的要求越接近，薪酬重疊越大 （d）薪酬重疊過小時，可能導致部分晉升員工的薪酬水平下降,市場上的工薪水平,工資+獎金曲線,,,,,,,,,,,,,市場定位確定,,根據(jù)市場趨勢職位特點確定,,,,,,,,員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,,,,,職位等級,,晉升幅度（一般10-20%）,,,如何制定薪資等級體系,薪

22、酬管理的新趨勢,,更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結構強調(diào)總體薪酬概念,,,,,,,,,,,等級,,,,,,,寬級設計,,,,,寬帶結構,薪資管理趨勢(續(xù)),,,,,,,,,崗位,角色,人,,,,傳統(tǒng)崗位評估,,混合系統(tǒng),,能力為基礎的系統(tǒng),薪資管理趨勢(續(xù)),,,,,,管理者：通過其他人貢獻,經(jīng)理 高級管理人員,,專業(yè)的貢獻者到資深的或高級的貢獻者(非管理者) 薪資與4級有較大的重疊,專業(yè)貢獻,,獨立

23、貢獻,各級行政管理者/熟練的技術人員包括非專業(yè)化的職位,,,1級-2級,3級,4級-5級,薪資管理趨勢(續(xù)),寬帶結構示例,,典型職位的特點不包括（ ）。（Ａ）能代表一類職位（Ｂ）薪酬幅度變動頻繁（Ｃ）對企業(yè)比較重要（Ｄ）能反映出公司的組織結構,112、員工的工齡工資（ ACDE    ）。 （a）與員工的績效沒有必然聯(lián)系 （B）能部分地反映員工的基本素質水平 （c）是為了補

24、償員工過去所做出的貢獻 （d）在采取重保障薪酬結構的企業(yè)中比較常見 （e）比例過高，容易打擊新進人員的工作積極性,113、設計基本薪酬結構要考慮的因素有（  BCE    ）。 （a）福利的項目