并購重組下的人力資源整合

1、并購重組下的人力資源整合并購重組下的人力資源整合為了成功重組，各家企業(yè)動用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購案往往耗時經年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失?。楷F(xiàn)今，中國企業(yè)迎來了以優(yōu)化資源配置、提升經營能力為目標的新一輪重組熱潮，市場化程度更高，參與主體更豐富，涉及領域更寬廣。重組主流模式包括：大型國企組織優(yōu)化，外資并購內資，民企進軍國有，中資海外擴張，等等。未來，隨著經濟發(fā)展模式由規(guī)模型向集約型轉變，重組，將

2、成為越來越多的企業(yè)的常規(guī)經營行為。借用哈耶克“擴展秩序”（TheExtendedder）的概念，中國企業(yè)正在面臨如何向世界擴展自己的挑戰(zhàn)，基業(yè)長青的公司就是要建立能在時間上一直延續(xù)、能在不同的空間一直擴展的“擴展秩序”。重組方都希望把相似的或前后向的業(yè)務整合在一起，發(fā)揮最優(yōu)效果，或者把資源注入需要資源的企業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。但是這些良好的愿望卻常常被無情的現(xiàn)實打破——1986年，麥肯錫公司選取了1972～1983年間116項公司并購案進行

3、調查，結果卻發(fā)現(xiàn)，以股東財產增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨詢公司的研究顯示，近三年中歐洲發(fā)生了200多起較大規(guī)模的重組，涉及市值約1.39萬億歐元，然而，超過90%的并購沒有實現(xiàn)預期目標。這些調查結果與重組領域一直流傳的“7070”法則不謀而合：70%的重組企業(yè)未能實現(xiàn)預期商業(yè)價值，其中70%的失敗源于并購之后整合過程的失敗。成敗有因成敗有因為了成功重組，各家企業(yè)動用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購案往往耗時經年，重組各方幾

4、乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗？讓我們看兩個發(fā)生在身邊的案例。2015年以后，國內PC行業(yè)競爭環(huán)境日益惡化，企業(yè)間價格戰(zhàn)造成利潤整體下滑，戴爾、惠普等跨國巨頭乘虛而入，開始了在中國的“圈地運動”。作為行業(yè)的領頭羊，聯(lián)想集團2003年底開始調整戰(zhàn)略，決定業(yè)務歸核化，走國際化道路。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元整體并購IBM全球PC業(yè)務。在宣布收購之前，聯(lián)想很早就進入了戰(zhàn)略預警狀態(tài)，在人力資源方面就開始

5、有意識地為并購做準備。2003年底，聯(lián)想聘請麥肯錫為顧問進行詳盡的盡職調查，全面了解并購和整合工都可能有感到不順之處，但沒有任何人在做違背公司利益的事，這都是因為有一些基礎性的、根本性的東西在起作用?！毕鄬Χ?，TCL也是一家有著優(yōu)秀管理文化的公司，但是由于歷史的原因，TCL的各業(yè)務單元和地方機構有著相當大的自主性，“百花齊放”造就了TCL的繁榮，而繁榮則掩蓋了一體化運作程度缺失的隱患，一旦大戰(zhàn)來臨，系統(tǒng)的協(xié)同性和對沖擊的耐受性馬上就受

6、到了嚴峻的考驗，最終的結果是沒有挺過來。第二是文化的包容性。好的企業(yè)都是有鮮明個性的企業(yè)，并購另外一個企業(yè)意味著要改變別人，同時也要改變自己。誰都希望改變別人，而改變自己則難上加難，但是不克制自己的意志，不能夠局部地、階段地犧牲自己的利益，不能夠容忍對方與自己不同的組織文化、體制、運作模式，強推自己的一套，融合則很難做到。在聯(lián)想與IBMPC并購之后，曾有意在北京和紐約設立雙總部，但原IBMPC高層堅持認為，要國際化還是應把總部設在紐約，

7、按說聯(lián)想完全可以置之不理，按自己的意愿來做，但聯(lián)想還是順應了這一要求，后來的事實證明，這一做法是完全正確的。第三是系統(tǒng)、理性的評估和長期規(guī)劃。這種規(guī)劃既包括對雙方合作之后美好前景的預期，也包括對自身資源支持能力的評估、合作之后所帶來的問題的理性分析、對競爭環(huán)境變化的超前預測、對重組后業(yè)務回升周期的客觀估計，以及各種應對措施及預案的設計。企業(yè)的重組不是一加一大于二這么簡單，就如同兩個完美的人未必能成就一段完美的婚姻一樣，任何過于樂觀的估計

8、和一廂情愿的幻想對于重組都是致命傷，成功的重組案需要的是精細的策劃和穩(wěn)健的行動，任何一次成功的重組都是一次企業(yè)的再生，而不簡單是一場盛宴。第四是深度的實質性整合。沒有深度的整合，只是單純的重組，也就是“組而不合”，這樣的重組往往不會走遠。顧名思義，“組”，就是把不同的事務擺在一起，而“合”，是機理、運作機制的融為一體，由“組”到“合”，是一個物理變化向化學變化轉變的過程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產生了新的物質。企業(yè)重組中，只有生成了新的

9、商業(yè)元素，新企業(yè)才真正實現(xiàn)了其重組的價值，這些關鍵的商業(yè)元素包括商業(yè)理念、商業(yè)模式、商業(yè)能力、商業(yè)價值。這些新的元素靠什么形成？最終還是要靠雙方員工的努力，因此，如果人力資源沒有實現(xiàn)整合，新的商業(yè)元素就不可能產生和發(fā)展，重組后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了物理變化，不會產生質變。在種根源上的問題必然導致以下現(xiàn)象：一是磨合的期限過長，由此而錯失了發(fā)展的窗口性機會；二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派；三是重組雙方劇烈沖突，導致整合