品牌拉力渠道推力

1、品牌拉力渠道推力走向走向“品牌品牌”很難很難加多寶與廣藥的商標紛爭，在快銷圈引發(fā)熱議。旁觀者開始分成兩個陣營，并被分別貼上“品牌制勝”和“渠道為王”兩大派系。前者強調“品牌”占置消費者心智的重要性，“銷售主要由消費者主動性購買形成的‘貨品流拉力’”；后者強調“品牌”沒有“渠道”作為基礎就是浮云，“銷售主要由渠道力量向消費者推銷形成貨品流動‘推力’”。20年來，這兩個觀點一直在互相碰撞。大部分本土快消品企業(yè)，都或多或少心存夢想地希望走向“

2、品牌制勝”的道路。同時，現(xiàn)實情況中，成功的本土快消品企業(yè)實際運用的是“渠道為王”的企業(yè)發(fā)展方式。20年來，很多沒有實際操作過快消品企業(yè)的營銷精英，都在希望引導本土快消品企業(yè)真正走向“品牌制勝”的康莊大道，但鮮有成功案例。因為這是兩個存在巨大差異的營銷操作方式，不易切換。1997年至2000年期間，立白集團曾經花了很大力氣，希望通過提升品牌力，來升級整個營銷系統(tǒng)。一方面通過品牌力的提升，增大銷售毛利。另一方面，減少對“渠道推力”的依賴。但

3、這個努力的最后效果并不十分明顯。品牌需要體系的支撐品牌需要體系的支撐兩個模式實際上分別依托兩個截然不同的營銷體系。對于品牌建設而言，無論在品牌建設初期，還是在品牌成熟期，都需要花費巨大的先期投入，其有效的產出，需要企業(yè)有成熟的市場營銷體系作為前提。無論是大規(guī)模的目標消費者調研，還是極度依托數(shù)據化的決策體系，都講求無比精準的決策來指導巨額投入這個邏輯，同時，這個模式需要對渠道具有強大的控制力，能按照企業(yè)預先制定的進度表完成目標量的渠道鋪貨

4、。這個模式中最成功的案例之一，是歐萊雅男士護膚品的上市。在歐萊雅完成對中國男士市場的一切準備工作之后，于2007年1月開始向渠道鋪貨，一年后的2008財年，歐萊雅男士護膚品斬獲7億元市場銷售額。從0到7億，歐萊雅只用了2年時間。這就是品牌拉力的無邊魅力。在這個成功背后，至少有四個出色的營銷體系在起效：1.產品功能訴求的準確定位，針對男士的醒膚定位，以及把臉部清潔作為重點品類；2.出乎所有對手預料但在后來被證明無比正確的價格定位，其39元

5、的潔面乳定價，至今成為幾乎所有男士產品的定價標準；3.大面積滲透KA的渠道策略，而家化一直將男士產品作為品牌補充，依托在百貨店女士品牌專柜銷售；4.以套裝為主的促銷策略，將“100ml潔面乳50ml潔面乳”進行長期的大力度促銷活動，讓天生擁有價格優(yōu)勢的曼秀雷敦男士都感到棘手。以“潔面乳醒膚露”的組合優(yōu)惠套裝，長期占據中國男士SKU銷售冠軍位置。當然，以上所有這一切的成功，都基于歐萊雅新品鋪貨完全可以按照計劃作為前提。國產企業(yè)成于渠道國產

6、企業(yè)成于渠道反觀本土快消品企業(yè)，大部分成功案例，都是基于大規(guī)模導購員隊伍的終端攔截，以及通過對渠道的利潤刺激而實現(xiàn)的密集分銷。從終端攔截的鼻祖“三株口服液”開始，到立白、舒蕾、小護士、丁家宜、相宜本草、美即面膜，無不沿著這個模式走向成功。這個模式與前者最大的區(qū)別是：在這個模式下，大量預算被用于渠道和終端。沒有額外預算可在一開始就部署大規(guī)模的品牌推廣計劃。實際上，即便企業(yè)在開始就擁有足夠的廣告預算，也沒有足夠的人才儲備來完成一個合格的大規(guī)

7、模品牌推廣工作。外企在這方面的成功，是經過了其企業(yè)近百年的沉淀的。飲料市場，同樣可以舉出大量相似的案例。加多寶當年在王老吉上的突圍，正是基于其出色的渠道分銷能力和終端攔截強大的執(zhí)行力。即便在加多寶取得巨大的市場份額后不斷加大廣告投入，其渠道和終端系統(tǒng)，也沒有因此弱化反而不斷夯實。王老吉就是在這個系統(tǒng)和強大的推力下成長起來的本土品牌。廣藥接手王老吉品牌要想維持成功，延續(xù)這個模式是一個明智的選擇。從廣藥不再顧忌非議而延續(xù)紅罐包裝，并竭力延續(xù)

8、慈善公關，顯示廣藥已經意識到了這一點。到目前為止，我們僅僅看到了廣藥在營銷層面的操作，其渠道掌控力，以及終端攔截系統(tǒng)，我們可以拭目以待。但從廣藥緊急招聘3000人營銷團隊，我們可以看到廣藥想延續(xù)終端攔截，但并沒有做充足的準備。因此，即便是3000名優(yōu)秀的甚至是從加多寶挖角的營銷精英們如期到崗，一個倉促建立起來的團隊，多久才能從烏合之眾形成合格的團隊作戰(zhàn)力，顯然是個未知數(shù)。沒有足夠的渠道推力，王老吉僅僅是一個商標，或者是各類媒體投放的一個