mba經(jīng)典案例全集(1520頁)

1、13譽、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會使低價和品質低劣呢，不會連接在一起商品的低價取決于成本的控制，作為零售業(yè)，應該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個永久的經(jīng)驗，這是零售業(yè)的生命。這是為什么？我

2、們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。記者：一位供應商談到了他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺?？鞓纺?，是因為有這樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎么面對自己的供應商的？貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這

3、是一個對我們大家的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說你應該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當然客戶來說，這是態(tài)度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應該給我什么，所以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平的競爭。就是要滿足顧客?，F(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力，現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應商的

4、談判，和供應商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關系。當然我們還需要那種能力，去談判我們的產(chǎn)品的價格。當然了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應商身上，我們要的產(chǎn)品是低價和高品質的。再一次重申，供應商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因為這是一個現(xiàn)代化的經(jīng)濟大環(huán)境，你說這是一種既苦又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必須是雙贏的

5、談判。因為在整個變化里面，整個的供應鏈里面的一個環(huán)節(jié)。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當然這也是充滿激情的生活。記者：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？貝鶴能：我還記得二十年前我當時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應商談判，有一種酒的質量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一

6、點的價錢，因為一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應商，它的質量非常好，所以你們能看出來談判并不容易。當然談判就像一項運動。當然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。記者：很多供應商，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應商談判的時候，用

7、什么樣的辦法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？貝鶴能：我認為這并不是戰(zhàn)爭，因為戰(zhàn)爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應商之間的。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我的假設如果沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我

8、就不得不再回到我的供應商面前跟他講，我得再重新跟你談談價錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因為在現(xiàn)代的經(jīng)濟之中，創(chuàng)新是很重要的一個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價值。?記者：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因為我們定位是制造企業(yè)，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。所以他對我們選

9、擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像沃爾瑪也好，家樂福也好。它應該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統(tǒng)很大的，但是對方對你的要求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權。第二個，

10、你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應能力，你的低成本控制。你是一個很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個產(chǎn)品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。這就是一般來說的，逼到墻角，再給點甜頭。貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。貝鶴

11、能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質量和服務水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內的還是國外的，我給你講一個故事，當我們進入中國市場的時候，當時我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關的經(jīng)驗了。所以說，國際品牌和國內品牌，占有率的百分數(shù)，我是不同意的。在中