哈佛mba經(jīng)典案例全集【1085pdf】

1、13可口可樂，也可能是寶潔公司的產(chǎn)品，也可能絲寶公司的產(chǎn)品。都是很好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相 當?shù)纳套u、知名度。因此呢，他們對于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么這樣一來就會使低價和品質(zhì)低劣呢 ， 不會連接在一起商品的低價取決于成本的控制，作為零售業(yè)，應(yīng)該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討 價還價。

2、貝鶴能：所以你必須提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。我必須說這是一個永久的經(jīng)驗，這是零售業(yè)的生命。這是為什么？我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有滿意度的。又證明他們和推薦出 他們新的全方位配套的商品，這樣顧客可以在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。記者：一位供應(yīng)商談到了他的一些夾雜著快樂和痛苦的感覺?？鞓纺兀且驗橛羞@樣的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受

3、到了很大的壓力。貝鶴能先生，一般來說家樂福是怎 么面對自己的供應(yīng)商的？貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一個對我們大家的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多 。但是說起來容易，做起來難。所以這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會說 你應(yīng)該給我更多的東西，而我只想付更少的錢。當然客戶來說，這是態(tài)度很正常。他肯定說，你家樂福，必須使我感 到更加滿意，因為這是我的錢，我得到什么，你就應(yīng)該給我什么，所

4、以從基本上說，在我的同行之間，這是一個公平 的競爭。 就是要滿足顧客。 現(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力， 現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應(yīng)商的談判， 和供應(yīng)商之間 ，我認為這會在我們之間， 建立起一種雙贏的紐帶關(guān)系。 當然我們還需要那種能力， 去談判我們的產(chǎn)品的價格。 當然了 ，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應(yīng)商身上，我們要的產(chǎn)品是低價和高品質(zhì)的。再一次重申，供應(yīng)商就需 要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因為這是一個現(xiàn)代化的經(jīng)濟大環(huán)境，你說這是一種既苦

5、又樂的感覺，確實是這樣。這就是生活，談 判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這就是動力。所以這才是一個公平的談判。公平的談判，并且大家必 須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應(yīng)鏈里面的一個環(huán)節(jié)。沒有賺錢的話，大家都受影響，所以我們共 同的目的是使客戶滿意，我與我的同行也展開競爭，當然這也是充滿激情的生活。記者：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的就是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟別人談判過沒有？ 貝鶴能：我還記得二十年前我當

6、時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應(yīng)商談判，有一種酒的質(zhì)量非常好，但是價格比較高。他說如果用這個價錢賣給你，我就得賠錢。我說，不，我還要那種酒。但是我給你出高一點的價錢，因為 一般來說，有一種價錢是剛好進入市場的價錢。我也知道這一家供應(yīng)商，它的質(zhì)量非常好，所以你們能看出來談判并 不容易。當然談判就像一項運動。當然它不是墻角，因為在墻角，你不能跟墻角談判。但是你必須談判，我想這是一 個積極的事情。通過談話你有各種各樣的進步。記者：很多供應(yīng)商

7、，給我傳遞來這樣的消息，說家樂福跟別人談判的時候，給人這樣一種印象，他們有一個基本的原則，就是要把供應(yīng)商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來說，您跟供應(yīng)商談判的時候，用什么樣的辦法，讓他們 一退再退，最后站到墻角去？貝鶴能：我認為這并不是戰(zhàn)爭，因為戰(zhàn)爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應(yīng)商之間的。競爭實際上是在供應(yīng)商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這就是生活，讓我 的假設(shè)如果沒有談判，沒有逼

8、到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候很困難，有時候我們的競爭對 手，賣得比我們便宜，我們也得降價。所以對我來說也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再 回到我的供應(yīng)商面前跟他講，我得再重新跟你談?wù)剝r錢。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時間，他們給我們 做一些解釋工作。有的時候他們就適時創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們知道他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因為在現(xiàn)代 的經(jīng)濟之中，創(chuàng)新是很重要的一個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價

9、值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價值。? 記者：我們怎么看我們的連鎖企業(yè)，比如因為我們定位是制造企業(yè)，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們的產(chǎn)品迅速地分銷下去。 所以他對我們選擇， 我們也對他進行選擇， 剛才講到運動的話， 我覺得比如像沃爾瑪也好 ，家樂福也好。它應(yīng)該是一個世界杯，我們之所以擠進去，如果能進去，就正像打入世界杯。你如果連這個門檻都進不 去的話，你就永遠進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統(tǒng)很大

10、的，但是對方對你的要 求很高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是 2600 萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個 要求使首先很多企業(yè)就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權(quán)。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制 造，你的迅速反應(yīng)能力，你的低成本控制。你是一個很好的產(chǎn)品，它也想贏利的話。它不要你這個產(chǎn)品，它作為一個 超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。這就是一般來說

11、的，逼到墻角，再給點甜頭。貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當你有合作的時候，有好多事情我們可以一起做，談判是一部分 ，是世界杯。但是比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長久的利益。貝鶴能：我想這個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，對于顧客來說，他不管是洋品牌，還是本地品牌，主要取決于品牌的質(zhì)量和服務(wù)水平，所以我們覺得，品牌的機會都是均等的。無論是國內(nèi)的還是國外的，我給你講一 個故事，當我們進入中國市場的時候，當時

12、我們已經(jīng)在臺灣省積攢了很多的經(jīng)驗。而且已經(jīng)是臺灣省零售企業(yè)的龍頭 了。然后才進入了中國，所以說，我們在進入中國市場之前，已經(jīng)有了一些相關(guān)的經(jīng)驗了。所以說，國際品牌和國內(nèi) 品牌，占有率的百分數(shù)，我是不同意的。在中國零售業(yè)有很強的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，所以在家樂 福進來的時候，帶來很多先進的技術(shù)和經(jīng)驗。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業(yè)已經(jīng)學習和復(fù)制了很多家樂福的 管理經(jīng)驗，我相信一定會有一些中國方面做得非常出色的零售企業(yè)，從