萊茵達集團中期報告

1、在明晰集團戰(zhàn)略和業(yè)務模式的基礎(chǔ)上，重建集團戰(zhàn)略支撐體系，夯實未來發(fā)展的基礎(chǔ) —萊茵達項目中期報告會,凱捷中國2005年5月,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,目錄,第一階段工作回顧萊茵達現(xiàn)狀審視集團戰(zhàn)略理解萊茵達集團管控模式集團戰(zhàn)略支撐體系框架設計下一階段任務安排,© 2005 Capgemini —

2、 All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷公司首先主持召開了項目啟動會，明確本次管理咨詢項目的意義、目標及內(nèi)容界定，并發(fā)放調(diào)查問卷，回收有效問卷35份,項目啟動會明確本次咨詢項目的意義與目標項目的工作內(nèi)容界定及任務展開戰(zhàn)略調(diào)查問卷發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部資源能力組織結(jié)構(gòu)及管控模式,© 2005 Capgemini — All rights reservedMar

3、ch 2005 — Lander Project,在萊茵達集團的大力配合下，凱捷在第一階段進行了大量深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團總部、多個房地產(chǎn)區(qū)域公司及下屬非開發(fā)企業(yè)高層約40人次,內(nèi)部訪談約40人次,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,在訪談的同時凱捷收集了集團及各區(qū)域公司的大量規(guī)章制度和相關(guān)資料，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合訪談資料，進

4、行內(nèi)部診斷分析,集團總部相關(guān)資料審計報告工程合同管理制度工程結(jié)算管理制度薪酬制度公司檔案管理制度內(nèi)部管理制度員工手冊開發(fā)建設工程管理規(guī)定規(guī)章制度匯編會計制度報告書——遼寧天健會計師事務所各區(qū)域公司資料2001年12月各公司報表，未申報表設計變更及現(xiàn)場簽證管理制度關(guān)于執(zhí)行《南京萊茵達考核方案》的通知南京萊茵達內(nèi)部管理制度浙江輕紡集團輕工業(yè)有限公司報告書南京萊茵達置業(yè)有限公司報告書杭州南都大廈有限公司報

5、告書浙江南方萊茵達置業(yè)有限公司報告書嘉善萊茵達置業(yè)有限公司報告書儀征萊茵達置業(yè)有限責任公司報告書浙江萊茵達房地產(chǎn)有限公司審計報告杭州萊茵東郡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司審計報告,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,在第四周末，凱捷項目小組組織了戰(zhàn)略研討會，通過研討會，凱捷獲取了萊茵達集團員工對未來發(fā)展戰(zhàn)略的成體系的意見,戰(zhàn)略態(tài)度

6、/舉措：價值觀：戰(zhàn)略目標體系：業(yè)務組合：房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略：開發(fā)業(yè)務價值鏈上其他相關(guān)業(yè)務：業(yè)務發(fā)展方式：,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,今天項目已進行到第六周，今天是中期報告會,,,,,,,,,,,,,,,,,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch

7、2005 — Lander Project,目錄,,,項目工作回顧萊茵達現(xiàn)狀審視集團戰(zhàn)略理解萊茵達集團管控模式集團戰(zhàn)略支撐體系框架設計下一階段工作安排,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,通過十年的努力，萊茵達集團已發(fā)展成為以房地產(chǎn)為主業(yè)，年業(yè)務收入約30億，擁有一家上市公司的企業(yè)集團,業(yè)務收入,,,高速發(fā)展階段,94

8、年，萊茵達集團前身浙江萊茵達經(jīng)濟發(fā)展有限公司成立,開始發(fā)展房地產(chǎn)業(yè),02年成功買殼上市，成為遼房天A第一大股東,,初創(chuàng)階段,,成長階段,開始跨地域發(fā)展，主要集中于長三角地區(qū),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1994,1996,1998,2000,2002,2004,,通過一系列收購和合作開發(fā)獲得快速發(fā)展，進入到南昌、襄樊等多個新區(qū)域發(fā)展進入軟件產(chǎn)業(yè)，嘗試發(fā)展非房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè),萊茵達集團已發(fā)展成為擁有房地產(chǎn)

9、開發(fā)、貿(mào)易、軟件等多種產(chǎn)業(yè)，擁有一家上市公司的具有相當規(guī)模的企業(yè)集團,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達集團現(xiàn)有業(yè)務分為房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大板塊，其中房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務是集團發(fā)展的主要支撐，非房地產(chǎn)業(yè)務中主要是貿(mào)易,萊茵達集團,房地產(chǎn)開發(fā),軟件,媒體產(chǎn)業(yè),貿(mào)易,商業(yè)物業(yè)經(jīng)營,,,,,,,物業(yè)管理,,集團2004年度主要業(yè)務

10、收入的比重,集團2004年度主要業(yè)務利潤的比重,房地產(chǎn)82％,貿(mào)易18％,貿(mào)易8％,房地產(chǎn)91％,注：根據(jù)各子公司報表簡單合并而成，傳媒、軟件業(yè)務收入和利潤很小，沒有合并，沒有考慮中茵部分收入，貿(mào)易業(yè)務收入、利潤根據(jù)權(quán)益法簡單合并,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達現(xiàn)有的業(yè)務組合，是在集團“7355”戰(zhàn)略構(gòu)想的指

11、導下形成的，是希望形成具有良好現(xiàn)金流匹配和產(chǎn)業(yè)周期匹配的業(yè)務組合,,,,組合現(xiàn)金流,現(xiàn)金流,,,,,房地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)金流,,,時間,其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務現(xiàn)金流,,,現(xiàn)金流,,,住宅地產(chǎn)開發(fā),,商業(yè)物業(yè)經(jīng)營,,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),現(xiàn)金流,,,時間,,其他產(chǎn)業(yè),,總體期望的現(xiàn)金流,時間,,房地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)金流,,其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務現(xiàn)金流,,,互補的現(xiàn)金流組合穩(wěn)定平滑的業(yè)績增長行業(yè)周期的互補性,© 2005 Capgemini — All rights

12、reservedMarch 2005 — Lander Project,但從現(xiàn)有效果來看，總體業(yè)務組合不佳，核心業(yè)務中，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務占有絕對優(yōu)勢，缺乏第二層面的新興業(yè)務，而軟件、傳媒業(yè)務現(xiàn)有實力弱小，前景不明晰，只能作為第三層面的種子業(yè)務，,,培育、突破第二層面業(yè)務對集團形成良好的業(yè)務協(xié)同，在未來更好的發(fā)展至關(guān)重要,房地產(chǎn)業(yè)務中，開發(fā)業(yè)務相對成熟，是現(xiàn)金流支撐，可看成是第一層面業(yè)務，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上其它環(huán)節(jié)業(yè)務處于起步狀態(tài)貿(mào)易業(yè)務也

13、有一定規(guī)模和成熟度，但集團只能獲取財務收益，而得不到業(yè)務和現(xiàn)金流上的良好協(xié)同,?,軟件業(yè)務、傳媒業(yè)務等業(yè)務當前的規(guī)模、利潤貢獻都不理想，發(fā)展前景也不清晰,第一層面,第二層面,創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務,建立新興業(yè)務,拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務,第三層面,業(yè)務現(xiàn)狀評價,當前缺乏，需要進一步突破、培育,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達

14、的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務自2000年開始起步，前幾年良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和自身對規(guī)模擴張的過度追求使萊茵達的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務走了一條高速擴張的道路,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,南昌,長三角地區(qū)多個城市,,,,,,沈陽,,,,襄樊,,,合肥,,,,,,2002,2003,2004,15萬平米,33萬平米,70萬平米（計劃數(shù)）,,,萊茵達集團房地產(chǎn)竣工面積變化,萊茵達集團區(qū)域拓展狀況,© 2005 Cap

15、gemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達追求快速擴張的思路決定了其以住宅開發(fā)業(yè)務為主，因為開發(fā)業(yè)務資金回收周期短、短期風險較好把控，容易迅速擴大規(guī)模，但同時也存在周期風險大、盈利回報不穩(wěn)定等問題,住宅房地產(chǎn)增值鏈,價值實現(xiàn)：一般“為賣而造”，追求一次增值，資金回收周期較短運作特點：單一開發(fā)業(yè)務模式簡單，單個項目風險較容易把握所需資金較少，回收快，容

16、易在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張受外界政策和經(jīng)濟環(huán)境影響大，抵御行業(yè)周期風險能力弱開發(fā)業(yè)務的投資周期性導致盈利回報不穩(wěn)定一次增值過程，沒有有效資產(chǎn)的積累關(guān)鍵風險控制點：定位準確，適合市場需求總工期控制和成本控制營銷節(jié)奏與周期控制,,,研發(fā)策劃,住宅房地產(chǎn)建設開發(fā),,規(guī)劃設計,,工程管理,,營銷客服,,物業(yè)管理,,開發(fā)階段,,,消費者,住宅房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流,開發(fā)業(yè)務增值模式,,,,,出售,銷售利潤,變動成本,,,,,土地增值,

17、,,,,,固定成本,,銷售收入曲線,開發(fā)成本曲線,,建筑開發(fā),固定成本,價格,周期,,產(chǎn)品增值,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,商業(yè)房地產(chǎn)有建成出售，持有經(jīng)營（不出售）和經(jīng)營后出售三種盈利模式。同樣，追求快速擴張也決定了萊茵達的商業(yè)地產(chǎn)采取周期較短的建成后帶租約出售的模式,,商業(yè)房地產(chǎn)不同階段銷售收益示意圖,該圖僅為示意,,

18、,,,,土地獲得,建成出售（售后回租）,經(jīng)營后出售,銷售利潤,,經(jīng)營增值,,,,,累計經(jīng)營受益,,,,,累計經(jīng)營成本,固定成本,,收入曲線,成本曲線,,建筑開發(fā),持有經(jīng)營,固定成本,價格,,,經(jīng)營收益,,,經(jīng)營成本,,,土地增值,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,追求快速擴張也使萊茵達在區(qū)域選擇上采取的是機會型進入二三線城市

19、發(fā)展的模式。這種二三線城市的散點式擴張成就了集團的快速發(fā)展，但同時加大了集團管控難度，也不利于資源的共享與協(xié)同,好處在二三線城市發(fā)展，能夠規(guī)避一線城市的激烈競爭和相對大的風險長三角二三線城市具有一定的市場容量和利潤空間，較早進入為后期的發(fā)展打下了一定的基礎(chǔ)較早的跨多地域發(fā)展積累了相關(guān)的業(yè)務、管理能力，培養(yǎng)了人才不足過早撤出一線城市喪失了近幾年良好的發(fā)展機遇，也不利于提高競爭能力散點式發(fā)展使進入的區(qū)域都是單項目運作，沒有明確的

20、長期深入開發(fā)的基地城市，銀行、政府關(guān)系等資源都無法充分利用，品牌也難以建立進入的區(qū)域大都采用區(qū)域公司架構(gòu)獨立運作，增加了集團管理的幅度、難度和成本，也不利于管理資源的協(xié)同和共享，業(yè)務運作無法集約化,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,萊茵達目前的進入的城市都是二三線城市，其中主要在長三角區(qū)域,,分 析,,© 2005 Capgemini — All rights reserve

21、dMarch 2005 — Lander Project,這種單一開發(fā)業(yè)務高速擴張帶來的風險累積已在萊茵達集團內(nèi)部出現(xiàn)，首先在資金實力上，現(xiàn)有的資金已難以支持開發(fā)業(yè)務的高速擴張,,,,,,,集團業(yè)務的快速擴張使資金需求量增長迅速土地成本、銀行利息提高帶來的成本費用的增加使資金需求增大,資金需求,融資能力融資渠道不豐富，主要依靠資產(chǎn)抵押從銀行融資，輔以合作開發(fā)和合作方墊資內(nèi)部財務管理能力不佳，難以與資本市場有效對接來引入基金和信托

22、等新興房地產(chǎn)金融手段雖然擁有一家上市公司，但由于國家有關(guān)政策限制，未能發(fā)揮再融資功能資金管理集團現(xiàn)有計劃預算能力不強，財務報告體系不佳，資金管理缺乏全局性規(guī)劃，資金使用效率不高萊茵達跨多個地域運作，區(qū)域公司的資金依靠土地抵押貸款獲取，在各區(qū)域內(nèi)“封閉運行”，資金難以跨地域調(diào)動，造成集團資金缺乏，而區(qū)域公司資金富余的局面,資金供給,集團現(xiàn)有資產(chǎn)負債率過高，可融資的資源很少，屬于高風險的資產(chǎn)結(jié)構(gòu),© 2005 Capgem

23、ini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,而土地、政府關(guān)系、戰(zhàn)略合作和品牌等企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源也難以與集團的快速發(fā)展相匹配,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,人力資源方面，快速的擴張導致人員總體數(shù)量不足，質(zhì)量也難以滿足發(fā)展的要求，總體不容樂觀,,人力資源相對短

24、缺，集團許多部門人力資源不足公司快速發(fā)展，“水漲船高”，人員提升得很快，往往進來沒幾年就出去當總助、副總，能力有時跟不上集團缺少各種專業(yè)人才，專業(yè)水平不高集團人事調(diào)整比較多，經(jīng)常流動，人才的總體質(zhì)量不高 …….,部分訪談摘要,,人力資源現(xiàn)狀主要問題,人力儲備不足，難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求專業(yè)人才和高級管理人才缺乏，成為發(fā)展瓶頸專業(yè)水平不高，學歷水平偏低年齡結(jié)構(gòu)年輕化，中齡員工偏少流失率較高,© 2005 C

25、apgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,業(yè)務能力方面，對規(guī)模擴張的過度追求和資金不足使萊茵達不得不通過多種不合理運作來實現(xiàn)快建快銷，這帶來業(yè)務運作上的一系列問題，也不利于業(yè)務能力建設，影響企業(yè)長期發(fā)展,,快速開發(fā),快速資金回籠,快速銷售,快速區(qū)域擴張,,過度追求規(guī)模擴張資金不足,過分追求快速導致項目決策倉促、規(guī)劃設計準備不充分，從而后期整改和變更較多，產(chǎn)品

26、質(zhì)量和周期難以保證，最終未能達到縮短開發(fā)周期，加速資金回籠的目的長遠看來，影響到萊茵達的品牌和商譽，影響到與客戶、地方政府、金融機構(gòu)、供應商和合作單位的合作也不利于能力的建設，人才的培養(yǎng)，最終影響到長期可持續(xù)發(fā)展,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,這些業(yè)務運作的問題體現(xiàn)在開發(fā)業(yè)務鏈上的各個環(huán)節(jié),,研展策劃,,規(guī)劃設計,,

27、施工管理,,營銷客服,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,業(yè)務運作上的一系列問題反映了萊茵達現(xiàn)有關(guān)鍵能力與快速發(fā)展的要求相比存在很大的不足,,,,,,,,彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有資源能力的差距,關(guān)鍵能力,平均水平,,,,,工程管理,規(guī)劃設計,,,,營銷策劃,,品牌推廣,,研究策劃,財務管控,組織管控,,1,3,4,2,5,,0,

28、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,3,4,2,5,,0,,,,,,,平均水平,客戶服務,成本管理,工程管理,規(guī)劃設計,營銷策劃,品牌推廣,研究策劃,財務管控,組織管控,客戶服務,成本管理,發(fā)展的要求,萊茵達現(xiàn)狀,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,,,,,政策對行業(yè)的影響,土地政策招拍掛和禁止土地炒賣的政策促進了土地

29、供應透明化，規(guī)范了房地產(chǎn)企業(yè)行為，加強了政府調(diào)控市場的力度提高了土地獲取的難度和成本，資金實力、項目的前期策劃定位、收益測算能力日益重要金融政策銀行貸款門檻的提高，提高了對開發(fā)企業(yè)自有資金實力的要求，促進了行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級房地產(chǎn)開發(fā)貸款利率提高，增加資金成本加強對房地產(chǎn)項目貸款使用的監(jiān)控，保證資金封閉運行，使房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)用難度增大產(chǎn)品政策頒布環(huán)保、節(jié)能等一系列新的產(chǎn)品標準，提高行業(yè)進入的技術(shù)門檻,金融及稅收政策提高

30、貸款利率和首付比例，控制總體的需求規(guī)模，減慢需求增長，抑制部分區(qū)域的房地產(chǎn)需求過熱針對不同購買者的不同貸款審批條件來防范風險，抑止炒房國家七部委聯(lián)合下發(fā)平抑房價的新政策，利用稅收手段打擊炒房行為,單一開發(fā)業(yè)務快速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務模式調(diào)整勢在必行,而同時國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的加強使房地產(chǎn)企業(yè)失去了以前寬松的行業(yè)環(huán)境，像萊茵達這種追求單一開發(fā)業(yè)務快速擴張的模式發(fā)展難度日益加大，業(yè)務模式必然調(diào)整,供應,需求,政府調(diào)控房

31、價、規(guī)范市場行為的決心很大，力度逐步增強，行業(yè)風險加大行業(yè)運作日益規(guī)范，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金實力和專業(yè)運作能力要求越來越高行業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)集中度穩(wěn)步提高，產(chǎn)業(yè)洗牌在所難免房地產(chǎn)企業(yè)運作模式將由開發(fā)轉(zhuǎn)向投資，行業(yè)內(nèi)專業(yè)分工越來越細,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,一味追求規(guī)模的快速擴張還使萊茵達的內(nèi)部管理體系建設嚴重

32、滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源和能力的不足。首先我們審視集團管控模式,,運營系統(tǒng),組織,,,,戰(zhàn)略,人力資源,,,,管控模式,流程缺乏體系與規(guī)范計劃預算系統(tǒng)不健全資金管理體系運轉(zhuǎn)不佳……,人力資源,,人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓/職業(yè)發(fā)展,集團組織結(jié)構(gòu)設計不合理部門崗位職責沒有明確界定匯報關(guān)系和權(quán)限體系設計不佳,,對不同業(yè)務的管控模式不明晰,,© 2005 Capgemi

33、ni — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,經(jīng)過十年的快速發(fā)展，萊茵達集團已經(jīng)形成了房地產(chǎn)和非房地產(chǎn)兩大業(yè)務板塊，業(yè)務多元化，發(fā)展程度不一，同時股權(quán)復雜化，這些都給總部的管控帶來巨大挑戰(zhàn),,,,浙江萊茵達房地產(chǎn),南京萊茵達置業(yè),南通萊茵達置業(yè),怡達行（襄萊茵達,集團,浙江東方萊茵達,南昌龍力萊茵達,浙江東方蓬萊,房地產(chǎn)板塊,非房地產(chǎn)板塊,浙江藍納中介,杭州萊茵達物業(yè),嘉禾

34、北京城購物廣場,藍特軟件,傳媒業(yè)務,輕工公司,浙江萊茵達商業(yè),開發(fā)業(yè)務,相關(guān)業(yè)務,沈陽萊茵達房地產(chǎn),儀征萊茵達房地產(chǎn),萊茵置業(yè),嘉善萊茵達房地產(chǎn),揚州萊茵達置業(yè),沈陽萊茵達物業(yè),沈陽萊茵達商業(yè),東信億泰,蕭山恒建公司,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務的管控定位模糊，沒有區(qū)分不同業(yè)務的自身定位而

35、形成有針對性的管控定位,萊茵達各業(yè)務的管控現(xiàn)狀,數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,下屬公司業(yè)務獨立性,獨立,相關(guān),母公司控制力,弱,強,,,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向,操作導向,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向,財務導向,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向,財務導向,操作導向,財務導向,輕工公司,軟件,傳媒,商業(yè)經(jīng)營,物業(yè)管理,中介,控股/全資開發(fā)企業(yè),合作開發(fā)企業(yè),上市公司,,,,,總部沒有形成強控制力,總部的管控組織建立不到位，管控功能不到位,跨地

36、域快速發(fā)展，業(yè)務骨干分散在各區(qū)域公司，總部的業(yè)務指導不夠，造成失控部分業(yè)務發(fā)展思路不清晰，無法指導具體的管控定位,,,,,表象,,,癥結(jié),機理,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對于非房地產(chǎn)業(yè)務，軟件業(yè)務和傳媒業(yè)務尚處于培育階段，缺乏明確管控定位，貿(mào)易業(yè)務完全是“財務管控”,戰(zhàn)略管理,數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析,,投資決策

37、,財務控制,業(yè)務運作,業(yè)績管理,人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集分權(quán)程度,弱,強,中,總部缺乏職能部門，靠“個人”來管理非房產(chǎn)業(yè)務運作貿(mào)易業(yè)務相對成熟，集團不熟悉相應業(yè)務運作，完全是“財務管控軟件業(yè)務、傳媒業(yè)務，培育階段，介入重大投資決策和經(jīng)營決策,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對于房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務，

38、當前所占業(yè)務比例相對較小，總部設有專人負責，未來發(fā)展思路尚不清晰，無法指導具體的管控配置,戰(zhàn)略管理,,投資決策,財務控制,業(yè)務運作,業(yè)績管理,人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集分權(quán)程度,弱,強,中,數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析,與開發(fā)主業(yè)的相關(guān)性很高，但集團控制力并不強物業(yè)管理控制力強，但其發(fā)展思路不明確商業(yè)業(yè)務歸屬到集團統(tǒng)一管理，但發(fā)展思路不明晰中介還沒有實質(zhì)開展業(yè)務,© 2005 Capgemini

39、 — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，自2000年開始進行了快速的跨區(qū)域擴張，散點式的區(qū)域布局和股權(quán)結(jié)構(gòu)的復雜加大了集團有效管控的難度,沈陽萊茵達房地產(chǎn),浙江萊茵達房地產(chǎn),南京萊茵達置業(yè),揚州萊茵達置業(yè),南通萊茵達置業(yè),儀征萊茵達房地產(chǎn),怡達行（襄萊茵達,房地產(chǎn)開發(fā)板塊,B：控股/全資公司,A：萊茵置業(yè),C：合作公司,集團,浙江東方萊茵達,南昌龍力,浙

40、江東方蓬萊,嘉善萊茵達房地產(chǎn),區(qū)域布局分散，缺乏整合，進入的城市多達十幾個，缺乏整合，總部管控的難度很大區(qū)域公司有不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)，需要采用不同的管控模式，增加了管控的復雜性,,上市公司下屬房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托集團進行具體業(yè)務管控,參與管理程度不同，南昌公司不參與管理，蓬萊公司委托管理,蕭山恒建公司,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Projec

41、t,集團總部03年組建業(yè)務職能部門，期望對于能直接控制的A、B類開發(fā)企業(yè)加大業(yè)務介入和支持的力度，以實現(xiàn)有效管控，但效果并不好,數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,業(yè)務運作重心在區(qū)域公司職能部門很少發(fā)揮作用，高層決策沒有組織支撐關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)缺失,C=參與：共享信息及觀點M=監(jiān)督：跟蹤并監(jiān)督?jīng)Q策流程及執(zhí)行過程D=決策：最終決定通過、退回進行修改或否決某項決策動議 I =發(fā)起：起草決策動議，同時發(fā)動相關(guān)方的參與，協(xié)調(diào)進行

42、,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,同時，集團總部 “核心管理體系”的建立不夠完善，在關(guān)鍵管理職能上對上市公司下屬開發(fā)企業(yè)、全資控股開發(fā)企業(yè)的管控作用的發(fā)揮也不到位,計劃預算,績效管理,人力資源管理,戰(zhàn)略管理,現(xiàn)狀與特征（示意分析）,,0,1,2,3,4,5,強,弱,,,,,數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析,,,戰(zhàn)略管理薄弱，只有

43、中長期的戰(zhàn)略目標和總體戰(zhàn)略思路，缺乏具體的戰(zhàn)略規(guī)劃來加以落實,現(xiàn)狀評價,財務會計基礎(chǔ)體系薄弱，財務信息獲取滯后，質(zhì)量難以保證，難以為高層決策提供有效的支持資金管理缺乏全局規(guī)劃和計劃，資金 “封閉運行”，集團難以統(tǒng)一調(diào)度、安排,尚未建立切實有效的業(yè)績評估體系框架和激勵機制，績效管理過程粗放，指標體系設計不合理，開發(fā)主業(yè)缺少效益性指標,集團沒有建立完整的人力資源管理體系，缺少人力資源規(guī)劃，薪酬水平外部競爭力不足，內(nèi)部公平性欠佳，薪酬結(jié)構(gòu)不

44、盡合理，缺少中長期激勵,財務控制,沒有建立完善的計劃預算體系，缺乏對計劃落實情況的有效控制、協(xié)調(diào)、調(diào)整反饋,,缺乏有效的監(jiān)控手段，急需加強：計劃預算體系財務管控體系績效管理體系,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷認為，萊茵達集團當前對各業(yè)務板塊的管控模式模糊、管控手段缺失，已經(jīng)帶來了組織、人力資源和運營系統(tǒng)等方面的一

45、系列問題,集團與區(qū)域公司之間的分工不明確，無法指導具體的功能配置無法建立清晰的授權(quán)體系,無法指導在總部和區(qū)域公司間進行有效的人力資源配備人力資源規(guī)劃缺乏前提,管控模式模糊導致了管控手段的建立缺乏指向計劃預算、財務管理等體系的建立沒有跟的上業(yè)務發(fā)展的需要,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,萊茵達集團在過去發(fā)展過程中更多的專

46、注于業(yè)務拓展，一定程度忽視了組織體系建設，加之管控模式不清晰，存在著諸多問題,數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,集團總裁,常務副總裁,總裁助理,副總裁,副總裁,副總裁,高級顧問,副總裁,總裁辦,研發(fā)技術(shù)中心,營銷企劃中心,審計決算中心,計劃財務部,審計部,戰(zhàn)略發(fā)展部,投資銀行部,下屬非房地產(chǎn)公司,下屬房地產(chǎn)公司,功能配置問題,存在問題：,體系構(gòu)建問題,授權(quán)體系問題,© 2005 Capgemini — All r

47、ights reservedMarch 2005 — Lander Project,功能配置主要通過集團總部－區(qū)域公司兩層來實現(xiàn)，當前集團總部是偏操作的職能設置，而資源和能力建設的重心在區(qū)域公司，組織架構(gòu)功能配置失效,*，此處統(tǒng)計包括南京、南通、揚州公司數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,功能配置問題,,存在問題分析,集團總部－區(qū)域公司核心資源分散在區(qū)域公司，集團層面整合資源力度不夠，難以有效管控：人力資源：房地產(chǎn)專業(yè)

48、人才區(qū)域公司*擁有30人，而總部只有6人，難以提供有效專業(yè)支撐資金資源：區(qū)域公司向銀行獨立融資，資金封閉使用，集團缺乏統(tǒng)一安排和調(diào)度能力業(yè)務運作重心在區(qū)域公司，集團總部關(guān)鍵控制點和控制環(huán)節(jié)缺失集團主導開發(fā)拿地，參與策劃定位、規(guī)劃設計并決策，參與施工圖審查，但缺乏職能部門支撐，限于高層個人能力施工圖審查的決策權(quán)，成本控制、招投標管理的重心歸屬在區(qū)域公司營銷方案、產(chǎn)品定價的決策權(quán)也在區(qū)域公司，集團的主管府總參與、監(jiān)督,,©

49、; 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,研發(fā)策劃、規(guī)劃設計功能配置分析,數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,關(guān)鍵管理功能,開發(fā)業(yè)務價值鏈,區(qū)域公司,行業(yè)研究和區(qū)域市場調(diào)研功能薄弱開發(fā)拿地以集團為主，多依靠少數(shù)高層個人經(jīng)驗判斷，組織支撐不夠集團高層審批項目的策劃定位，

50、并最終提出規(guī)劃設計需求，專業(yè)部門的參與和支撐不夠營銷客服、物業(yè)乃至商業(yè)運營等部門參與規(guī)劃設計的力度弱,主持項目的策劃定位，報集團審批,主持進行項目的規(guī)劃方案設計主導初步設計和施工圖設計，牽頭負責進行圖紙審核主導進行相關(guān)的報批、報建工作,缺乏專業(yè)支撐，施工圖紙審核只限于簽字預決算部門施工圖階段進入成本控制，估算粗略，概算缺失，預算滯后,集團總部,研發(fā)策劃,規(guī)劃設計,© 2005 Capgemini — All righ

51、ts reservedMarch 2005 — Lander Project,施工管理、營銷客服功能配置分析,數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,關(guān)鍵管理功能,開發(fā)業(yè)務價值鏈,區(qū)域公司,審核總控計劃、參與竣工驗收，缺乏對項目進度計劃的統(tǒng)籌、監(jiān)控采用費率招標，缺乏對工程量的具體測算，開口合同，難以有效控制合同審核預決算，基礎(chǔ)體系沒有建立，只限于事后的帳面核算,主持編制項目的總控計

52、劃，報集團審核主持項目綜合驗收，邀請集團主管領(lǐng)導參與在集團統(tǒng)一的制度要求下，進行施工現(xiàn)場管理缺乏專業(yè)預決算人員，使得決算滯后,自行負責項目品牌的推廣策劃活動主持制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價客戶服務功能外包給物業(yè)公司進行處理不參與項目前期策劃定位,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,集團總部,缺乏集團整體的品牌建設和推廣方案、統(tǒng)一的媒介關(guān)系管理和統(tǒng)一的VI規(guī)范監(jiān)督區(qū)域公司的營銷方案，主管領(lǐng)導參與產(chǎn)品定價，有建議權(quán)，沒有審批權(quán)，停留在備案階段

53、缺乏專門的客戶服務組織支持和客戶投訴處理制度,施工管理,營銷客服,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,人力資源管理和財務管理功能配置分析,數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,關(guān)鍵管理功能,開發(fā)業(yè)務價值鏈,區(qū)域公司,缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃功能、績效考評體系、招聘體系、員工關(guān)系

54、管理體系等有統(tǒng)一的人事政策、薪酬政策，但按照職級一刀切，沒有體現(xiàn)專業(yè)價值對區(qū)域公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理有考評權(quán)，但考評體系沒有建立，只是注重銷售指標，缺少利潤指標和成本指標,在集團制度框架下，可自行建立相關(guān)制度部門副職及以下區(qū)域公司自行決定任命總經(jīng)理擁有對副總、部門經(jīng)理（包括財務經(jīng)理）等的考評權(quán)、獎懲權(quán),在集團財務管理框架下，負責財務管理工作缺乏年度財務預算和資金使用計劃的制定財務經(jīng)理受區(qū)域公司總經(jīng)理和集團財務部門的雙層領(lǐng)導,規(guī)

55、劃設計,研發(fā)策劃,集團總部,人力資源管理,財務管理,制定了統(tǒng)一的財務制度、基本的會計核算準則，但執(zhí)行不到位投融資、資本運營高度集權(quán)，但缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)度計劃和稅務統(tǒng)籌集團層面的財務預算、合并報表和核算功能缺失任命區(qū)域公司財務經(jīng)理（總監(jiān)），但缺乏考核權(quán)缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和流程，流于形式,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Proje

56、ct,從體系構(gòu)建角度看，規(guī)范化的運作體系沒有建立，人治多于法制，組織力缺乏,,存在問題分析,組織架構(gòu)缺乏明確的層級規(guī)范：組織層級關(guān)系沒有明確，部門間協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運作模式, 隨機指派多當前總體架構(gòu)設計采用的是分板塊的管理模式，實際運作中并沒有將功能完全分開，如對外投資功能崗位職責各層級職責劃分不清：中、高級管理人員的職責雖然有大概劃分，但沒有成文的、明確的界定。部分功能存在重合交叉，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異不合

57、理的人力資源配置：崗位角色不清晰，缺乏核心能力與作用的清晰定位，因人置事現(xiàn)象嚴重匯報關(guān)系跨部門匯報關(guān)系模糊，沒有清晰界定部分功能存在多層匯報關(guān)系，如財務體系的多頭領(lǐng)導,數(shù)據(jù)來源：萊茵達集團資料，內(nèi)部訪談，凱捷分析,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,在此基礎(chǔ)上簽定集團總部的業(yè)績合同,,,僅為示意,,,© 200

58、5 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,對子公司總經(jīng)理的考評適當增加相應的效益指標，并設計合理權(quán)重,,,,,,,,,,,,,僅為示意,,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標,,,,,

59、A業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,,,B 進行績效輔導,C 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,績效輔導,行動計劃,,,,,,,,,,建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1,,,,驅(qū)動力,,根本原因,~~~,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視

60、,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,,,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,人力資源管理體系框架建議總結(jié),,,勝任能力模型,,,,,,招聘/配置,員工發(fā)展,業(yè)績考評,激勵獎懲,崗位設計,價值定位,戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,員工關(guān)系管理,薪酬體系,組織功能規(guī)劃,員工發(fā)展進行職位序列設計，拓寬員

61、工發(fā)展通道提出關(guān)鍵員工管理的建議,崗位設計崗位設計崗位職責界定,人力資源規(guī)劃根據(jù)戰(zhàn)略、管控和組織的要求，結(jié)合人力資源供給現(xiàn)狀，制定萊茵達的人力資源結(jié)構(gòu)性規(guī)劃和開發(fā)計劃，其中重點關(guān)注關(guān)鍵員工規(guī)劃,績效管理分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設計集團與子公司的績效指標體系，完善績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案,激勵獎懲調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合萊茵達行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬策略和參數(shù)

62、以職位價值評估為基礎(chǔ)，完善內(nèi)部公平性將薪酬與業(yè)績掛鉤，建立激勵機制設計中長期激勵方案,價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定萊茵達人力資源管理基本原則,戰(zhàn)略規(guī)劃明晰萊茵達戰(zhàn)略、業(yè)務組合及各階段發(fā)展目標、措施,績效管理,1、,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,,運營系統(tǒng)包涵內(nèi)容廣泛，結(jié)合萊茵達的實際需求和本次項目的情況，凱捷

63、將從最急需改善的流程體系和計劃預算體系兩方面給出框架性改善建議,流程體系改善指向計劃預算體系導入框架性建議,,運營系統(tǒng),組織,人力資源,管控模式,戰(zhàn)略,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,改善萊茵達流程體系，首先在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確流程環(huán)境，流程重心和流程績效,,,流程建設的導向目標流程驅(qū)動力和關(guān)鍵控制點,流程優(yōu)化的目標

64、階段性績效目標部門績效考評的主要內(nèi)容,,,流程重心,流程環(huán)境,,,,組織模式管控與權(quán)限體系區(qū)域運作模式項目式運作模式,,流程,戰(zhàn)略,流程持續(xù)改進,業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度,流程績效,,業(yè)務模式增長階梯核心能力,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,凱捷將為萊茵達完善管理流程體系，

65、重點建設戰(zhàn)略規(guī)劃，投資決策，計劃預算，財務管控和績效管理五大核心管理流程，并明確各管理流程與業(yè)務流程的配合,投資決策,財務管控,計劃預算,研發(fā)拓展,規(guī)劃設計,工程管理,,績效管理,營銷客服,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,管理流程配合,流程接口：業(yè)務流程運行需要與哪些管理流程建立接口流程輸入：業(yè)務流程運行需要管理流程提供哪些輸入文檔、信息流程輸出：業(yè)務流程為管理流程提供哪些輸出文檔、信息流程環(huán)境：業(yè)務流程運行需要哪些管理職能部門提供支持，以及責

66、任人和內(nèi)部承諾的界定……,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,D銷售客服,凱捷指導萊茵達梳理業(yè)務流程架構(gòu)，完善自己的跨部門流程（二級和部分三級流程），明確部門配合和重要節(jié)點,A.2項目研發(fā),B.2控制計劃,B.5初步設計,C.1施工圖設計與會審,B.1規(guī)劃設計,A.4項目報建,C.2工程計劃,C.3施工組織設計,C.4項目實施

67、監(jiān)控,D.2營銷推廣,C.6竣工驗收,C.5變更管理,D.6客戶服務,D.7物業(yè)管理,D.1營銷策劃,D.8項目后評估,A.3項目拓展,A.1策劃項目,D.3銷售,一級流程,二級流程,三級流程（節(jié)選）,A.1.1項目建議流程A.1.2項目可研流程A.1.3項目策劃流程A.1.4總體營銷策劃流程,D.3.1權(quán)證分戶辦理流程D.3.2按揭辦理流程D.3.3投訴解決流程D.3.4銷售合同簽管流程,B.6.1施工圖設計管理流程B.

68、6.2施工圖會審流程,凱捷客戶舉例,C工程管理,B規(guī)劃設計,A研發(fā)拓展,,© 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,流程建設的過程中，凱捷將指導萊茵達從以下四個角度規(guī)范,,,,,流程總負責人與階段負責人,流程部門責與權(quán)限界定,流程時間約定,流程輸入輸出,,,流程規(guī)范,

69、9; 2005 Capgemini — All rights reservedMarch 2005 — Lander Project,全部流程以流程圖的形式規(guī)范化，在圖上規(guī)范流程總負責人，事件流路徑，各環(huán)節(jié)負責人，流程跨部門協(xié)調(diào)，流程輸入輸出等問題,接洽/了解需求,網(wǎng)絡規(guī)劃流程,,2,網(wǎng)絡是否覆蓋？,否,是,能及時建網(wǎng)?,項目取消,是,否,方案預算審批流程,1,,內(nèi)網(wǎng)符合要求?,獲取樓盤信息,,1,是否愿意整改?,項目取消,整改,是