改善集團管控模式,提升集團組合價值中期報告（修改版）

1、改善集團管控模式，提升集團組合價值—中期報告（修改版）,1,,報告目錄,xx有色股份集團管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團管控模式建議xx有色股份集團管控體系下一步的工作安排附件《集團管控模式的一般介紹》《子公司管理考評模板》,2,隨著向增值貿易型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實施，xx有色股份已經開始向產業(yè)鏈縱深發(fā)展,中國礦業(yè)國際有限公司,中銅聯(lián)合銅業(yè)有限責任公司,香爐山鎢礦,江西603所,xx有色金屬股份有限公司,…,廣西銻業(yè),江西鎢業(yè)

2、集團,已經并購了11家子公司，其中控股子公司5家并購整合仍在不斷進行,資料來源：xx有色金屬股份有限公司網站及訪談,,成為一家以有色金屬貿易為龍頭的集團型企業(yè)逐步形成貫通從礦藏、金屬冶煉、金屬深加工到金屬貿易的價值鏈一體化產業(yè)格局業(yè)務組合,？,核心能力集中在貿易領域的xx有色股份，如何管理眾多實業(yè)型企業(yè),,廈門鎢業(yè),一般貿易,增值貿易,,3,xx有色的增值貿易戰(zhàn)略，突出強調構建以資源為重心的產業(yè)鏈、提升價值鏈協(xié)同效應的重要思想,x

3、x有色股份的發(fā)展戰(zhàn)略以市場為導向，以客戶為中心，通過積極有效地開發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬原材料及相關產品和增值服務，發(fā)展成為具有國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的、以資源為依托的有色金屬貿易商,,重點發(fā)展礦產資源和冶煉能力，通過資源控制，強化xx有色在國內國際貿易中的地位,,適度發(fā)展中間產品深加工和應用產品的制造能力，提升產品附加值，并通過供應鏈一體化管理提升整體盈利能力,4,assets,Grow through,acquisitio

4、n,Adopt sound,financing,,,,項目內容,項目組,,,,項目組,組建獨立公司,企業(yè),,,,,,,,,Product,offering,,Place,,Price,,Positioning,promotion,,Product,,Package,,Maximize,shareholder,value,,Grow,through,cultural,initiative,,Redeploy,assets,,Improve

5、 core,business,performance,,Grow through,acquisition,and/or merger,,Adopt sound,financing,approach,,Maximize,shareholder,value,,Grow,through,cultural,initiative,,Redeploy,,Improve core,business,performance,,and/or merger

6、,,approach,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,,,,,,在戰(zhàn)略目標指引下有目的的選擇業(yè)務組合,通過經營實現(xiàn)價值,時間,,最終決定是否進入,,選擇業(yè)務的機制,孵化業(yè)務與淘汰業(yè)務的機制,管理業(yè)務的體系,,維持業(yè)務持續(xù)增長的能力,,把部分或整體資產作戰(zhàn)略性銷售，以收回部分現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展,向增值貿易轉型的并購活動，目的在于追求以經營為主體的持續(xù)增長,,5,,對外投資的目的，是以少量資本撬動一個大的產業(yè)，提升自身在行業(yè)中的綜

7、合競爭實力,追求國有資產的控制力，符合國家國有資產保值增值的政策xx有色的品牌影響力和在貿易行業(yè)中的地位，使xx有色在行業(yè)整合中處于優(yōu)勢xx有色上市后，打通了連接資本市場的直接通道，為整合行業(yè)提供了更堅實的資金基礎,有色金屬行業(yè),,,追求簡單貿易利潤中短期的共贏關系扮演中間商的角色貿易能力,追求資產增值和供應鏈效益長期的共贏關系成為資源控制者供應鏈管理能力和綜合競爭力,從簡單貿易商走向資源控制者,xx有色,簡單貿易盈利模

8、型,實業(yè)投資回報模型,6,……追求通過提高投資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力、提升供應鏈整體協(xié)同性來提高集團整體的盈利能力,投資企業(yè)的股權結構和盈利水平,通過簡單貿易強調利潤分配向大股東傾斜的做法不可取,,×,,通過供應鏈管理，提升整體盈利能力,以市場規(guī)則規(guī)范母子公司之間的貿易行為，公平對待股東通過管理規(guī)范，提高每一個投資企業(yè)的自身良性發(fā)展的能力貫徹xx有色的總體戰(zhàn)略，共同追求供應鏈整體效率提高帶來的價值提升對目前的投資企業(yè)整體盈利

9、能力的提升，有利于吸引行業(yè)內其它企業(yè)加盟xx有色,,,追求共贏,7,,,在向增值貿易轉型的過程，xx有色在子公司管控方面將面臨一系列的挑戰(zhàn),貿易,,資源,冶煉,加工,應用,服務,向產業(yè)鏈后端縱深發(fā)展，并購的企業(yè)多在礦山和冶煉環(huán)節(jié)以控制資源為主要手段實現(xiàn)增值貿易,以并購傳統(tǒng)國有企業(yè)為主要擴張模式部分以合作方式組建新的合資公司,,有色股份本次戰(zhàn)略轉型的特點,可能面臨的挑戰(zhàn),一般貿易與增值貿易規(guī)律不同，要求不同的管控能力業(yè)務部門和子公司

10、的業(yè)務銜接問題不同產業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要點也有所不同控股強度不同，管控要求不同子公司管理基礎薄弱異地管理帶來的管控難度,,,增值貿易模式,擴張模式,本次項目的主要目的，就是通過管控體系的設計，明確母子公司的關系，明確xx有色總部的定位，推進子公司管理的規(guī)范化,8,xx有色已經把集團管控的規(guī)范化建設提到了重要的議事日程。管理規(guī)范化建設的目標之一是使管理方式符合上市公司的監(jiān)管要求,xx有色內部建立大股東治理機制和決策機制，提高產權代表決

11、策能力和決策效率建立良好的法人治理結構，通過子公司董事會對下屬業(yè)務實現(xiàn)有效管理逐步賦予子公司公司更多的管理責任，并授予相應權力派出一部分xx有色的管理人員充實子公司管理團隊隨著核心業(yè)務得到強化、子公司和業(yè)務部門的管理能力提高，考慮推行事業(yè)部制，是公司總部在未來應更多關注新業(yè)務的發(fā)展和集團層面資本運作,按照上市公司的監(jiān)管要求，實現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權的同時，實現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個積極性,管理規(guī)范化的目標,途徑,9,規(guī)范化

12、管理目標之二：在放權的同時，實現(xiàn)集團對下屬企業(yè)的有效監(jiān)控,在控股子公司董事會的組成上，確保由xx有色人員擔任絕大部分董事，子公司人員（不包括股東派出人員）中只有總經理進入董事會子公司高層人員通過董事會任免，在控股子公司中爭取大股東在選擇經營班子的主動權加強xx有色總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和預算上的管理能力，確保子公司在既定的戰(zhàn)略框架內發(fā)展加強集團范圍的會計制度規(guī)范化建設強化總部的審計職能逐步推進總部和子公司的信息管理系統(tǒng)建設，

13、提高信息管理能力，實現(xiàn)實時控制,按照上市公司的監(jiān)管要求，實現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權的同時，實現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個積極性,管理規(guī)范化的目標,途徑,10,規(guī)范化管理目標之三：通過有效的規(guī)范化管理，最終實現(xiàn)發(fā)揮總公司和股份公司的兩個積極性,xx有色和子公司各自發(fā)揮最佳作用，共同創(chuàng)造價值xx有色：總體戰(zhàn)略的制定和板塊業(yè)務戰(zhàn)略的制定和實施監(jiān)控；集團層面的資本運作、新業(yè)務發(fā)展、促進協(xié)同效應、提供中央服務子公司：業(yè)務戰(zhàn)略的選擇；業(yè)務運作、

14、子公司公司層面的資本運作責權利清晰、一致用人機制和激勵機制高度市場化，特別是子公司的經營班子成員的選聘和激勵母子公司共同投資、分享利潤,按照上市公司的監(jiān)管要求，實現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權的同時，實現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個積極性,管理規(guī)范化的目標,途徑,11,目前，xx有色已經建立了發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會，形成了子公司管控的基本決策模式，并明確了投資管理部作為管控的歸口部門,發(fā)展戰(zhàn)略與投資委員會,投資管理部,綜合管理部,技術經

15、濟研究部,信息部,證券發(fā)展部,代表公司對公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和修訂、投資項目決策過程和實施運營過程實行歸口管理負責落實和執(zhí)行委員會決議協(xié)同相關部門對公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施，項目的立項、可行性研究、項目審批和實施運營等過程行使管理職權,行使總經理辦公會對公司戰(zhàn)略和投資的管理權和決策權：負責制訂公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和投資滾動規(guī)劃；負責制訂公司投資決策和管理制度；負責公司投資機會研究和立項前的預審以及提請公司董事會或股東大會審批前項目可行性

16、研究報告的審核工作；負責投資項目實施階段和正常運營過程中重大事項的決策和審批。,委員會的常設辦事機構,資料來源：xx有色文件《戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會工作細則》,12,xx有色已經開始集團管控體系的建設，形成了一系列相關的制度，但仍不夠完善,《發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細則》《投資決策管理辦法》《投資項目管理辦法》《投資企業(yè)綜合月報和填報辦法》《派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定》《投資項目財務管理規(guī)定和財務月報表》……,xx有色

17、股份十分重視對子公司的管理和監(jiān)控工作，已經形成了一系列關于子公司管理的制度文件職能部門也開始就本部門職能范圍內容開始制定對子公司該領域管理規(guī)范化的相關建議,制度建設工作剛剛開始，仍存在一些需要改進的問題沒有形成制度和流程兩個體系格式不夠規(guī)范，如財務管理應考慮子公司本身的特點，以指引的格式作為子公司編制相關制度的參考,資料來源：xx有色文件體系,13,目前業(yè)務部主要功能是貿易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累業(yè)務部門規(guī)模很小，功能和職務的

18、展開并不完全，專業(yè)分工不明確,在xx有色目前實際運行中，是以業(yè)務部為主要部門的管控模式,公司明確的投資管理和已投資項目運營管理的歸口部門承擔總部與子公司的日常溝通協(xié)調性的工作子公司管理的重點和關鍵流程不夠明確,總部將業(yè)務部的利潤目標和對口子公司的利潤目標捆綁在一起作為業(yè)務部的考核指標投資項目的盈虧責任人都是對口業(yè)務部的總經理總部在和子公司的業(yè)務關系中處于強勢地位存在按事業(yè)部制組織產業(yè)的意識,投資管理部,業(yè)務部,,子公司管理以業(yè)

19、務銜接為主要內容歸口管理以業(yè)務部為主導,,實際運行的管理模式和制度文件規(guī)定的模式不一致,可能的問題,14,xx有色目前的集團管控模式仍存在一些不足之處，難以切實調動總部和子公司兩個方面的積極性,xx有色的戰(zhàn)略管理能力沒有充分體現(xiàn)，資源型貿易戰(zhàn)略沒有被分解、落實到各個子公司沒有指導幫助子公司制定子公司的業(yè)務戰(zhàn)略、年度經營計劃和預算，子公司并不明確自身在xx有色整體戰(zhàn)略中的定位,,戰(zhàn)略定位不明確,,,子公司的積極性沒有充分調動,管控重點

20、不明確管控流程不清晰,建立了子公司的法人治理結構，但由于強調大股東地位，子公司的董事會決策機制沒有充分發(fā)揮以業(yè)務部門為主的管控機制，模糊了子公司獨立法人的地位，影響了子公司積極性的發(fā)揮,管控重點不明確，對子公司多以利潤為考核重點，缺少對子公司整體競爭力提升情況的評價管控制度體系不健全，管控流程不清晰，存在多頭管理現(xiàn)象對擔任子公司董事人員和派駐子公司的管理人員沒有形成與子公司戰(zhàn)略定位相一致的考評重點,15,,報告目錄,xx有色股份

21、集團管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團管控模式建議xx有色股份集團管控體系下一步的工作安排附件《集團管控模式的一般介紹》《子公司管理考評模板》,16,,投資管理部,各個業(yè)務部,當某個業(yè)務的產業(yè)鏈發(fā)展到一定規(guī)模的時候，可以向事業(yè)部制發(fā)展，進一步提高產業(yè)鏈的協(xié)同效應,,,,xx有色建立和實施有效的管控模式，目標是通過三種途徑提升集團整體價值,1. 集團資本/資產運營和價值建設,2. 單個子公司的業(yè)績管理和提升,3. 加強供應鏈管理，促

22、進協(xié)同效應的發(fā)生,確定集團的總體發(fā)展方向促進價值發(fā)現(xiàn)，利用資本運營的手段加強、重組或出售企業(yè)，以實現(xiàn)理想的投資組合和價值最大化開發(fā)新業(yè)務在整個集團范圍內進行共享價值觀和企業(yè)文化的建設,引入供應鏈管理理念和方法，提升供應鏈整體效率有選擇地使用共享資源，在集團的管理日程上優(yōu)先考慮那些明顯涉及協(xié)同效應的項目提供共享的中央服務通過舉辦管理論壇、經驗交流會、交流主管人員等方式，實現(xiàn)技能交流與共享,制定業(yè)績目標，并通過定期業(yè)務考核嚴格落

23、實其完成情況通過戰(zhàn)略檢查制度幫助下屬企業(yè)找出其面臨的主要問題和解決方法，提供專業(yè)幫助和增值服務對業(yè)績不合格的業(yè)務板塊采取糾正措施人力資源發(fā)展,,,機理到位,職責明確,17,xx認為，構建xx有色股份的集團管控模式，需要考慮分類管理、完善法人治理結構的原則，以尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境,,尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境,18,,,根據集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，集團公司有三種典型管控模式可以選擇或組合,戰(zhàn)略導向型,財

24、務導向型,,獨立型,技能分享型,共享業(yè)務型,集團內部業(yè)務的內在聯(lián)系程度,集團總部角色,投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務,管理整個多元業(yè)務組合分享經營技能盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應,集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業(yè)務共享中央業(yè)務系統(tǒng),操作導向型,管控模式,,xx有色目前采用的以業(yè)務銜接為主導的管控方式是操作導向的,19,,,類型,,,,,,,目標,不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利 / 資金回收單個企業(yè)的高質量,,典型集

25、團總部功能,財務 法律 集團財務參股管理,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍管理,財務 集團控制戰(zhàn)略計劃和實施控制管理者資源發(fā)展,,,,,,,,,總部各部門,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長,中央財務 中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售 / 生產協(xié)調集團服務,財務導向,業(yè)務部門,服務,戰(zhàn)略導向,操作導向,,不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同,20,

26、,對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內容,管控模式,戰(zhàn)略管理,資本計劃與財務控制,業(yè)績管理,管理資源發(fā)展,審查戰(zhàn)略計劃,提供每項業(yè)務所需資金,審核整體的財務目標/結果,為每項業(yè)務選出總經理,審查和批準戰(zhàn)略計劃,審查和批準主要項目開支、分配資金,確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績,選派總經理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā),指導每個主要資本項目的準

27、備工作，為項目安排落實資金,確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績,選派總經理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動,資本運營,以單個業(yè)務投資收益最大化為原則,以快速壯大實力，提升整體價值為原則,以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則,21,一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的,財務導向型,戰(zhàn)略導向型,財務導向型,戰(zhàn)略導向型,操作導向型,戰(zhàn)略導向型,操作導向型,＋,＋,一般而言，集團公司的管控

28、模式是混合模式集團的子公司有多種控股比例，也有內部的部門子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低,在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化當一個一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向……,,集團公司管理總部應建立全面的管控能力,,22,,xx有色在建立管控模式時，要根據不同股權結構以及子公司業(yè)務的獨

29、立性強弱對子公司進行分類管理,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,企業(yè)特點,,建議的管控模式,,追求的管控效果,擁有100％股權,處于第一大股東地位股權大于50％股權小于50％，但是控股股東,非第一大股東,操作導向戰(zhàn)略導向,操作導向（優(yōu)勢控股）戰(zhàn)略導向非主導產業(yè)可以采用財務導向,財務導向,根據行業(yè)特點和子公司的戰(zhàn)略定位，可以是成本中心，也可以成為獨立運作的利潤中心或者投資中心全面把握子公司發(fā)展戰(zhàn)略,利潤中心，核心企業(yè)應當是

30、產業(yè)整合的投資中心納入xx有色整體戰(zhàn)略中，通過年度經營計劃和預算影響子公司發(fā)展方向,獨立的利潤中心，追求投資回報在充分的行業(yè)研究和市場研究的基礎，謀求對公司發(fā)展戰(zhàn)略一定的影響力,本次項目設計的管控模式和管控流程的重點,23,,對控股子公司，xx有色目前應采用操作導向為主的管控模式，未來可能走向以戰(zhàn)略導向為主的管控模式,大股東控制力優(yōu)勢,子公司業(yè)務獨立性,獨立,相關,弱,強,財務導向型,戰(zhàn)略導向型,操作導向型,戰(zhàn)略導向型,戰(zhàn)略導向型,

31、南昌硬質合金,江鎢集團,贛南鎢業(yè),香爐山鎢業(yè),戰(zhàn)略導向型,操作導向型,戰(zhàn)略導向型,操作導向型,強強聯(lián)合是未來合作的主流，控股股東的控制力優(yōu)勢將越來越難獲得業(yè)務板塊形成規(guī)模，具備獨立發(fā)展的能力總部在戰(zhàn)略管理、資本運作、資源配置等方面的任務更艱巨,//以鎢產業(yè)為例//,作為控股股東，對不同企業(yè)的控制力是不同的對業(yè)務關聯(lián)度不同的子公司，管控目標也不同,操作導向 ＋ 部分戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向 ＋ 部分操作導向,24,由于xx有色的產

32、業(yè)相關性比較高，母子公司關系中存在著兩個方面的關系，即“產權紐帶”和“合約紐帶”,,xx有色金屬股份有限公司,產權紐帶,合約紐帶,子公司,表現(xiàn)為法人治理結構，管控流程股東會、董事會、經理會的責權利子公司年度經營計劃和預算子公司經營活動監(jiān)控和業(yè)績考評人事變動強調外部控制,表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計劃年度供貨合同（雙向）交貨計劃及其執(zhí)行控制強調內部控制,合約環(huán)境出資協(xié)議、公司章程股東授權書董事會決

33、議年度經營計劃和預算,25,操作導向的管控模式，相對戰(zhàn)略導向而言，需要得到更充分的授權，同時更偏重內部控制,戰(zhàn)略導向型,操作導向型,對控股股東的授權,監(jiān)控體系,,限于正常的董事會休會期間對董事長的授權而重大事項必須經過董事會或股東會通過才能執(zhí)行,充分授權，類似小股東簽訂委托經營協(xié)議或授權書小股東保留股權變化、利潤分配等表決權力，放棄了多數權力對一些重大事項可以采用先執(zhí)行，事后在董事會通報的方式進行子公司可以視同一個內部單位,充

34、分授權,注：對上市公司，向控股股東充分授權存在一定的障礙,外部控制,內部控制,主要通過績效考評、審計等外部監(jiān)控手段,突出對具體業(yè)務活動的內部監(jiān)控，包括合約評審、財務控制等直接控制不僅要控制投資風險、財務風險、市場風險、經營風險，而且要進行廉政的監(jiān)督,特點,,,,,子公司運作相對獨立，年度經營計劃和母子公司之間的年度合同重疊較少,子公司年度經營計劃和母子公司之間的年度合同高度一致市場風險和經營風險高度一體化,26,作為上市公司，無論是

35、操作導向還是戰(zhàn)略導向的管控模式，xx有色都應該建立和完善子公司法人治理結構,總經理,董事會,子公司,經理會戰(zhàn)略與投資委員會,投資管理部,股東意見書,xx有色股份,子公司董事會成為連接母子子公司的橋梁總部對子公司的戰(zhàn)略方向控制、經營計劃落實、管理要求等，通過董事會下達給經營班子子公司的重大決策需求，呈報各個董事，通過董事會決策通過xx有色的派出董事在子公司董事會發(fā)揮作用,,,形成相對獨立的兩個層面的決策程序大股東內部治理決策程序

36、子公司法人治理結構決策程序發(fā)揮總部和子公司兩個層面的積極性發(fā)揮總部在戰(zhàn)略上的控制能力和優(yōu)勢發(fā)揮子公司在業(yè)務上的能力和優(yōu)勢,操作導向的管控模式，需要通過董事會對大股東充分授權的方式來落實,27,,在目前準事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務銜接兩條線管理的模式,xx有色股份,投資管理部,財務部,業(yè)務部,子公司,管控流程,投資管理部是子公司管控的歸口部門各個業(yè)務部門是業(yè)務管控的歸口部門財務部是協(xié)助部門,公司管理和業(yè)務銜接兩條

37、線管理的矩陣結構,xx有色“資源型貿易”戰(zhàn)略的實施剛剛開始，產業(yè)規(guī)模仍較小，不足以支撐以事業(yè)部形式組織產業(yè)子公司多數是剛購并的傳統(tǒng)國有企業(yè)，基礎管理的改善工作仍沒有完成職能部門和業(yè)務部門的人力資源積累不足決策能力和決策過程目前更多的依賴公司經營班子,采用準事業(yè)部制的形式組織產業(yè),目前xx有色股份本身，是xx總公司的一個事業(yè)部（SBU）,產權紐帶,合約紐帶,業(yè)務銜接流程,28,業(yè)務部門,因此在權限分配上，xx有色總部側重戰(zhàn)略管理，業(yè)

38、務部門側重業(yè)務板塊的管理和供應鏈的協(xié)調，而子公司側重具體的業(yè)務經營管理,xx有色總部,子公司,,,,,核心的管理功能,管理重點,戰(zhàn)略,經營,整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制投資項目的決策子公司運作的監(jiān)控、經營目標考核,具體業(yè)務的年度計劃、預算及業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與實施業(yè)務運作的管理和控制子公司中層以下人員的業(yè)績考核和激勵機制設計與實施,業(yè)務板塊的業(yè)

39、務戰(zhàn)略選擇業(yè)務板塊的計劃和預算，以及執(zhí)行控制板塊內部的供應鏈管理業(yè)務操作,29,操作導向和戰(zhàn)略導向的管控模式下，總部各個部門的職責有所側重,戰(zhàn)略導向,操作導向,投資管理部,業(yè)務部,人力資源部,財務部,風險控制部,制定集團戰(zhàn)略和業(yè)務板塊戰(zhàn)略子公司信息傳遞子公司考核,業(yè)務板塊戰(zhàn)略建議子公司戰(zhàn)略建議業(yè)務板塊經營計劃預算，含業(yè)務部和子公司（年度合同）交貨計劃（指令性）,制定集團戰(zhàn)略和業(yè)務板塊戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略子公司經營計劃預

40、算的組織子公司信息傳遞子公司考核,業(yè)務板塊戰(zhàn)略建議業(yè)務部經營計劃預算子公司供貨合同制定交貨計劃（指導性）,人力資源規(guī)劃人員招聘、培訓制定薪酬、激勵考評制度,集團財務預算業(yè)務板塊財務預算匯總財務報表財務風險控制派駐子公司財務總監(jiān)內部述職,市場風險管理母公司內部風險管理包括與子公司年度供貨合同的評審,,,30,供應鏈計劃,xx有色業(yè)務部,xx有色的各個業(yè)務部應憑借其豐富的貿易經驗和能力，通過承擔起供應鏈管理的協(xié)調任

41、務，而不是簡單貿易的關系,長期扮演中間商角色,行使部分國家調控行業(yè)行為的功能擔當溝通生產商和市場的任務獨立進行市場運作，對生產商的行為僅僅能夠產生潛在影響,,資源型貿易,31,業(yè)務部與子公司之間的業(yè)務往來，在同等優(yōu)先原則下按照市場規(guī)則進行,,非市場規(guī)則的內部交易特征,市場規(guī)則運作的外部交易特征,溝通簡單，交易成本低子公司容易產生對總部的依賴性，缺乏通過自身努力提高市場綜合競爭能力的動力容易產生人為調節(jié)利益分配現(xiàn)象，利潤一般向強

42、勢方傾斜，難以公平對待股東由于缺乏供應鏈管理改善的動力，難以通過供應鏈整體的庫存控制、作業(yè)協(xié)調提高供應鏈整體效率和盈利能力,子公司能夠直接感受市場的壓力，能發(fā)揮子公司獨立運作的能動性，發(fā)揮兩級法人在不同層面發(fā)揮作用通過市場原則的公平性，使合作者特別是小股東對公司運作績效有公平感通過提升供應鏈管理水平帶來的良好的合作績效，能起到樣板作用，進一步吸引行業(yè)內其他企業(yè)加入xx有色的合作團隊溝通復雜，交易成本比較高,公平對待內外部供應商

43、和客戶同等優(yōu)先原則,32,,業(yè)務部和子公司的業(yè)務往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計劃來實現(xiàn),年度供貨合同,季度交貨計劃,月度交貨計劃,價格機制,,合同價格,可接受的價格風險上限,可接受的價格風險下限,約定的利益分享條款,約定的風險分擔條款,,商務機制,,其它條款,年度產品交易量交貨的約定結算和付款機制的約定,物流管理和費用的約定協(xié)調機制,,,合同的設計應參照xx有色的《年度經營計劃和預算》，合理控制政策資源和配額資源管理和

44、分配合同和計劃的執(zhí)行情況，應納入業(yè)務部的考核指標體系內合同應提交董事會批準（通過股東之間的談判協(xié)調）,跨度4～6個季度，每個季度滾動修訂一次第一個季度為執(zhí)行計劃,跨度3～6個月度，每月滾動修訂一次第一個月度為執(zhí)行計劃,展開,市場需求,能力發(fā)展,滿足客戶,子公司,長期合同與滾動修訂的短期交付計劃的結合，為子公司提供了內部能力發(fā)展的良性循環(huán)機制產品系列質量成本生產能力,33,,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,銻部,鋁部

45、,中礦國際,副總經理,總經理,未來業(yè)務板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務管理能力提升等情況下，應考慮以事業(yè)部的方式組織產業(yè)。成熟一個設立一個,香爐山鎢業(yè),副總經理,風險管理部,財務部,投資管理部,經辦室人事部,鎢產業(yè)事業(yè)部,南硬公司,江鎢集團,贛南鎢業(yè),鎢貿易部,戰(zhàn)略發(fā)展部,34,,報告目錄,xx有色股份集團管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團管控模式建議xx有色股份集團管控體系下一步的工作安排附件《集團管控模式的一般介紹》《子公司管理考

46、評模板》,35,管控體系有一系列的管理制度和流程文件構成,說明：黑體部分是本次項目關注的重點內容,36,管控體系有一系列的管理制度和流程文件構成（續(xù)）,37,xx有色集團戰(zhàn)略導向的管控體系框架,管控組織,管控流程和制度,子公司法人治理結構,xx有色集團管控體系,部門職責說明書,xx有色戰(zhàn)略管理流程,投資企業(yè)年度經營計劃和預算管理流程,投資企業(yè)績效考評管理流程,xx有色投資企業(yè)管理決策流程,管控組織結構圖,派出董事職責說明書,投資企業(yè)《公

47、司章程》,投資企業(yè)《董事會議事規(guī)則》指引,投資企業(yè)《總經理工作細則》指引,投資企業(yè)制度建設指引,派出管理人員管理辦法,發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細則,38,鎢部,,副總經理,風險管理部,財務部,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,投資管理部,經辦室人事部,電子商務部,銻部,鋁部,中礦國際,證券發(fā)展部,企劃部,副總經理,建議xx有色建立以投資管理部為主要管控部門的管控組織結構,綜合管理部,戰(zhàn)略研究部,電子商務部,xx有色的董事

48、會秘書處，上市以后應該獨立出去,公司管控直接相關的部門,子公司,預算部,審計部,戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會,39,新項目投資開發(fā)則采用矩陣式結構，是由公司副總以上人員負責的臨時組織，投資管理負責新項目開發(fā)的歸口管理,鎢部,副總經理,風險管理部,財務部,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,投資管理部,經辦室人事部,電子商務部,銻部,鋁部,中礦國際,企劃部,總經理助理,新項目開發(fā)小組,,,,,,,,,40,投資管理部部門職責說明書摘

49、要（管控相關部分）,41,投資管理部部門職責說明書摘要（綜合管理部部分）,42,投資管理部部門職責說明書摘要（戰(zhàn)略發(fā)展部部分）,43,xx有色集團戰(zhàn)略導向的管控體系框架,管控組織,管控流程和制度,子公司法人治理結構,xx有色集團管控體系,部門職責說明書,xx有色戰(zhàn)略管理流程,投資企業(yè)年度經營計劃和預算管理流程,投資企業(yè)績效考評管理流程,xx有色投資企業(yè)管理決策流程,管控組織結構圖,派出董事職責說明書,投資企業(yè)《公司章程》,投資企業(yè)《董事

50、會議事規(guī)則》指引,投資企業(yè)《總經理工作細則》指引,投資企業(yè)制度建設指引,派出管理人員管理辦法,發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會工作細則,44,,,戰(zhàn)略管理主要由xx有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內選擇自己的業(yè)務戰(zhàn)略,xx有色跟蹤研究內外部環(huán)境變化制定集團戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務和子公司發(fā)展戰(zhàn)略審批子公司業(yè)務戰(zhàn)略監(jiān)控和評估戰(zhàn)略實施情況,子公司在xx有色總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務戰(zhàn)略選擇，設計戰(zhàn)略支撐體系，通過《年

51、度經營計劃和預算》的形式體現(xiàn)組織戰(zhàn)略實施,通過計劃預算評審和子公司績效考核進行銜接,子公司的《年度經營計劃和預算》的編制和評審、子公司的考評成為集團管控中的重中之重,45,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,制定集團總體戰(zhàn)略,制定板塊業(yè)務戰(zhàn)略和子公司業(yè)務戰(zhàn)略,審核?,制作/修訂戰(zhàn)略意見書,審議,董事長簽署,執(zhí)行戰(zhàn)略,,,,1,2,3,投資管理部,投資管理部,投資管理部,董事會,委員會,戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略意見書子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,1,2,3,1,2,在編制總體戰(zhàn)略

52、過程需要廣泛征求業(yè)務部門和子公司的意見。戰(zhàn)略規(guī)劃中應包括子公司的戰(zhàn)略子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略意見書的形式遞交子公司董事會審議子公司通過《年度經營計劃和預算》來體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖,3,是,否,是,否,46,有效監(jiān)控子公司《年度經營計劃和預算》的制定過程和執(zhí)行情況，是實施子公司管理的重要工作,制定《年度經營計劃和財務預算》不是僅是高層管理層的責任，而應是由整個管理團隊來共同承擔是子公司整個管理團隊統(tǒng)一思想的過程使整個團隊充分把握xx有色戰(zhàn)略

53、在本公司的體現(xiàn)使整個團隊充分把握公司當年的工作重點，了解本部門當年的工作重心,47,,,,管理者統(tǒng)一承擔達成計劃預算目標的責任建議采用三年跨度的滾動編制形式預算提案必須經過各個股東方修改和審批，最后應由董事會通過實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析,經營計劃和財務預算是相互協(xié)調的，應體現(xiàn)子公司的業(yè)務戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設計和戰(zhàn)略實施計劃,經營計劃用計劃方式表達預算的制定往往從計劃開始,財務預算用財務指標表達，

54、是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式,,兩者必須協(xié)調制訂,48,xx建議xx有色子公司采用的預算組織方式和流程,,制訂預算大綱,,分析當年業(yè)績展望來年目標經營目標分解,?,預算委員會,職能部門,預算委員會應對部門預算編制給予充分的指導,49,,為提高集團整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，xx有色應當給每一個子公司提出預算大綱，界定目標性的指標,,作用,xx有色應該主動的通過預算大綱意見書的方式協(xié)調各個董事預算大綱應由公司董事會制定預算大綱確定后

55、，公司經營管理層將根據預算大綱對組織編制公司的經營計劃和財務預算,,編制方式,,編制依據,預算大綱應當是公司未來計劃期經營目標以及重大經營策略的規(guī)劃和控制目標去年的統(tǒng)計數據子公司的預算大綱與總部的預算大綱兼容、協(xié)調一致,,,計劃預算大綱體現(xiàn)了總體戰(zhàn)略目標，是戰(zhàn)略目標在時間上的展開，是戰(zhàn)略目標在部門之間的分配預算大綱是公司編制經營計劃和財務預算的指針,50,預算大綱的結構包含了經營管理的目標,,預算大綱,,財務目標,,非財務目標,,

56、收入目標,,成本目標,,費用目標,,稅收目標,,利潤目標,,市場/服務目標,,投資目標,,人才目標,,開發(fā)目標,,………,51,建議xx有色在編制計劃預算大綱時，運用EVA（經濟價值增加）模型，將財務、運營、流程等管理工作細分為量化指標,52,預算大綱與公司經營計劃、財務預算是協(xié)調一致的,,預算大綱,計劃預算,功能計劃,功能預算,部門計劃,部門預算,收入目標,成本目標,利潤目標,市場目標,投資目標,人才目標,研發(fā)目標,,,在時間、職能兩

57、個緯度的展開,落實計劃預算大綱的總體目標,53,,A產品收入,,B產品收入,,其他收入C,,其他收入D,,原材料成本,,直接人工,,折舊,,制造管理費,凈資產回報率,利潤,收入目標,成本目標,稅收目標,利潤目標,,其他收入目標,研發(fā)成本目標,制造成本目標,,營銷費用目標,,管理費用目標,,財務費用目標,,流轉稅目標,,其他稅負目標,經營管理目標的分解思路：財務目標,銷售額,費用目標,54,內部滿意度,品牌影響客戶滿意度管理改善達成,

58、市場目標,服務目標,人才目標,研發(fā)目標,渠道目標,,客戶開發(fā),,客戶維護,,客戶投訴處理,,客戶結構,,重點客戶服務,,員工流動,,人均培訓時間,,員工滿意度,質量目標,安全目標,經營管理目標的分解思路：非財務目標,……,55,子公司的年度經營計劃和預算的基本內容,××××公司年度經營計劃與預算年度經營計劃市場營銷計劃（市場網絡規(guī)劃、客戶管理規(guī)劃、銷售計劃、資金控制計劃）新產品開發(fā)計劃生產

59、大綱采購規(guī)劃（供應商網絡規(guī)劃、采購控制計劃、庫存規(guī)劃）生產能力規(guī)劃（投資和技術改造計劃、關鍵設備保障計劃）人力資源規(guī)劃（人力資源需求計劃、培訓計劃、薪酬與激勵規(guī)劃）行政計劃（制度建設規(guī)劃）財務預算收入預算采購成本、制造成本與銷售成本預算市場費用預算管理費用預算稅收規(guī)劃模擬損益表模擬資產負債表模擬現(xiàn)金流量表資金需求計劃,56,擬定子公司三年計劃預算大綱草案,審議,,投資部/財務部,1,子公司計劃/預算大綱草案,

60、2,3,4,,子公司計劃/預算大綱建議書,子公司計劃/預算大綱,子公司經營計劃/預算草案,1,xx總部擬訂年度計劃/預算大綱時應包括子公司的預算大綱,投資部就計劃預算草案征求各部門意見，形成評估報告，提交投資委員會決策,編制計劃/預算草案,匯總股東意見制訂預算大綱,修訂計劃/預算草案,審核,,公布執(zhí)行,1,2,1,董事審議,制訂建議書,董事長簽署,提出評估報告,審議,制訂意見書,匯總股東意見,董事長簽署,子公司正式三年計劃/預算方案.

61、,5,經營計劃/預算修訂意見書,6,控股子公司經營計劃和預算編制審批流程,2,是,否,否,是,是,否,是,否,57,子公司年度經營計劃和預算編制程序,擬定年度計劃/預算大綱,編制部門經營計劃/預算,匯總,經營計劃/費用預算/投資預算草案協(xié)商調整,經營計劃匯總,審核,發(fā)布,,4,是,否,1,2,3,4,1,2,1,2,公布年度計劃/預算大綱,匯總,批準,是,否,58,xx有色還必須對子公司年度經營計劃和預算執(zhí)行情況的管理和考評，同時

62、檢驗計劃預算本身的準確性,,,,公司年度經營計劃與預算,部門計劃與預算,部門業(yè)績指標,關鍵崗位業(yè)績指標,,,執(zhí)行過程管理,績效考評,xx有色總部重點對需要董事會控制的重大事項進行過程控制對預算內重大事項的執(zhí)行過程管理采用董事長負責制在內外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計劃預算存在重大分歧時，執(zhí)行例外程序，并修正計劃預算,總部進行控制的績效考評包括子公司整體經營情況的考評和經理班子的業(yè)績考評,子公司整體經營情況的考評采取月度、

63、季度偏差分析，（半）年度綜合考評的方式,經理班子的業(yè)績考評采取（半）年度KPI考評的方式,子公司內部考評由經理班子組織，對中層以上人員建議采用KPI考評體系,,修正計劃預算,59,預算內重大事項的執(zhí)行控制，采用董事長負責制,,,說明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,,業(yè)務部,,投資管理部,,備注,總經理,,,財務部,責任人,董事長,,,,簽署：,審核：,生效日期：,總責任人,編號,委員會,制定人：,投資管理部,控制部門,本流程共 1

64、頁 第1 頁,預算內重大事項執(zhí)行流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,提出重大事項,,董事長審批,,執(zhí)行方案,,董事長,是,否,1,1,若董事長是實行輪換制，大股東要利用股東會保護自身權益,60,預算外重大事項的執(zhí)行控制，應呈報投資管理委員會審批,提出重大事項,,征求股東意見,,收集相關信息,,制 訂 處 理 草 案,,審 批,,編制意見書,,匯總股東意見,,確定解決方案,,董事長簽署,,執(zhí)行方案,,,,3,1,2

65、,,是,否,是,否,61,有關部門,財務部,子公司月度考評著重關注財務性分析，由財務部為主,,,說明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,業(yè)務部,投資管理部,,備注,總經理,財務部,責任人,董事會,簽署：,審核：,生效日期：,總責任人,編號,委員會,制定人：,財務部,控制部門,本流程共 1 頁 第1 頁,子公司月度考評流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,編制月度財務報表,財務偏差分析,,整理有關資料,月度全面總

66、結,,報表審核偏差分析,,重大偏差?,,月度分析,,無,有,召 開 分 析 會 議,,制 定 糾 偏 措 施,,審核,,匯總股東意見,,編制意見書,,董事長簽署,,執(zhí)行糾偏措施,,,月度財務報表,控股子公司月度財務通報,糾偏意見書,1,2,3,1,2,,3,投資部主持召開會議,投資部是責任單位.,投資部代表大股東提出股東意見.,1,2,2,3,,整理考評有關的資料.如運營總結分析.重大事項總結.非

67、財務指標,3,,,,,,1,是,否,62,有關部門,財務部,子公司季度考評采用對子公司進行綜合考評,,,說明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,業(yè)務部,投資管理部,,備注,總經理,財務部,責任人,董事會,簽署：,審核：,生效日期：,總責任人,編號,委員會,制定人：,財務部,控制部門,本流程共 1 頁 第1 頁,子公司季度考評流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,編制月度財務報表,財務偏差分析,,整理有關資料,季度

68、全面總結,,分析、會議,制定糾偏措施,審核,,匯總股東意見,,編制意見書,,董事長簽署,,執(zhí)行糾偏措施,3,,,,,,重大偏差?,,無,有,季度偏差分析,2,1,季度綜合考評報告,糾偏意見書,季度財務報表,1,2,投資部牽頭,有關部門參與.投資部為責任單位.,投資部代表大股東提出意見.,1,整理考評有關的資料.如運營總結分析.重大事項總結.非財務指標,3,2,是,否,63,子公司半/全年度考評包括對子公司綜合競爭力評估