德信誠年度班組長培訓教材

1、Quality & Satisfy,深圳德信誠經(jīng)濟咨詢有限公司,公司地址：東莞市長安鎮(zhèn)長安圖書館左側(cè)電梯四樓 郵政編碼:523850聯(lián)系人： 馬小姐 qq： 1425983954http：//www.bz01.com E-MAIL：bz01@bz01.com

2、 TEL: 0769 – 85092880 18925882157 FAX: 0769-89026070,杰出班組長培訓教材,班組長概述,現(xiàn)場管理,生產(chǎn)過程管理,部屬的培育,人際關系和團隊建設,,培訓大綱,班組長的地位班組長的角色如何處理好上下級關系班組長的立場（三種聲音）班組長的職責班組長的技能要求,第一部分:班組長概述,我們的班組長是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個人做事

3、絕對沒問題，可是要他帶領一群人做事就有點力不從心了 ……”。技能能手上任班組長也同樣要進行角色轉(zhuǎn)換，班組長不僅要把自己的事情做好，更重要的是帶領班組把事情做好。,為什么要學這門課程？,由技術能手向“技術+管理”的角色轉(zhuǎn)化,號稱“兵頭將尾”的班組長，是直接帶兵打仗的人，在組織中起著承上啟下的關鍵作用，是公司戰(zhàn)略和規(guī)章的落實者，如果把一家企業(yè)比作一棟高樓大廈，班組長就像混凝土架構(gòu)中的鋼筋，鋼筋的質(zhì)量影響大樓的穩(wěn)固，班組長水平的高低將會直接影

4、響到企業(yè)的經(jīng)營績效。,班組長的素質(zhì)會影響企業(yè)經(jīng)營績效的高低,,俗話說：“不想當將軍的士兵不是好士兵”，今天你是班組長，你在做好自己本職工作的同時多參加培訓、學習，增加專業(yè)知識和技能，多站在上級的角度思考和做事，明天你很可能就成為部門主管、經(jīng)理。,班組長自身成長的需要,機遇只會留給有準備的人,企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。機器設備花錢馬上可以買到，但熟悉企業(yè)的人才不是花錢就能雇來的，因此快速發(fā)展的企業(yè)一定要注重后備人才的培養(yǎng)。,企業(yè)培養(yǎng)后備人才

5、的需要,,十年樹木、百年樹人,企業(yè)的縱向管理層次 班組長的地位,班組長的地位,班組是是企業(yè)最基層的管理單位，是構(gòu)成企業(yè)的“細胞”，班組工作的好壞直接決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力。,千萬別小看這七品芝麻官！,職位不高決策不少麻雀雖小責任不小,在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組的有力支持和密切配合，沒有一批得力的班組長來組織開展工作，經(jīng)營層的政策就很難落實。,技術人才型 (對待設

6、備的方法對待人)盲目聽命型 (愚忠、態(tài)度強硬、官僚作風)大撒把型 (得過且過、缺乏責任)勞動模范型 (勤懇務實、缺乏領導)哥們義氣型 (感情用事、缺乏原則),幾類典型的班組長,你是哪一種？,,班組長對制定決策提供建議，是決策制定的參與者。班組長直接承擔決策的實施，是決策的執(zhí)行者。班組長是員工和經(jīng)營管理層的聯(lián)系者。,班組長的角色,班組長是生產(chǎn)的直接組織者和參加者，既是技術骨干，又是組織、管理能手。,處理

7、好與上、下級的關系 要做“潤滑油”，不要做“夾心餅干”,上有經(jīng)理、下有員工干得好，兩頭稱道干不好，兩邊得罪,1、了解下級對你的期望2、了解領導的期望,辦事公道關心部下目標明確準確發(fā)布命令及時指導、解決困難榮譽、贊揚……,下級對你的期望,還有什么？,上級對你的期望,在你的權限內(nèi)，盡你所能地處理好問題重視結(jié)果勝于過程先做事、再講其他不要越權處理權威、尊重……,班組長的立場,班組長的職責,3、輔助上級決策落實

8、、反映情況、提出建議、做好參謀。,你們的職責有哪些？,1、作業(yè)（生產(chǎn)）管理作業(yè)計劃安排、排班、質(zhì)量/成本/交期控制、物料管理、機器保養(yǎng)。,2、事務管理人事調(diào)配、考勤、業(yè)務培訓、操作指導、安全防范、福利、團隊建設等。,見識：判斷事物本質(zhì)和預見未來的能力 人情：人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力 技術：專業(yè)技術能力,班組長的技能要求,第二部分:現(xiàn)場管理,現(xiàn)場管理的金科玉律現(xiàn)場管理的項目和方法杜絕現(xiàn)場的浪費問題分析與改善標準與標準化目

9、視與看板管理,現(xiàn)場管理的金科玉律,三現(xiàn)主義走動管理標準化,三現(xiàn)主義：現(xiàn)時、現(xiàn)場、現(xiàn)物（現(xiàn)象）,當問題發(fā)生時，要現(xiàn)時（第一時間）去現(xiàn)場。檢查現(xiàn)物（有關物件）或現(xiàn)象（表現(xiàn)出的特征）。當場采取處理措施。發(fā)掘真正的原因并將它排除。標準化以防止再次發(fā)生。,三現(xiàn)法,何謂三現(xiàn)主義？,案例(1)分析,某塑膠成型車間 一注塑機發(fā)生故障，產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重飛邊現(xiàn)象。操作員報告給班長，反映注塑機在鎖模過程中時快時慢，出現(xiàn)嚴重異常，并伴隨

10、劇烈振動和巨大的聲音。 你作為班長，遇到類似情況應如何處理？,到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動， 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。班組長的現(xiàn)場管理一定是走動管理。,走動管理,班組長走動管理的基本方法:經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線;及時了解生產(chǎn)能力(單位時間產(chǎn)量) 、生產(chǎn)狀況;注意員工的精神狀況,情緒,工作表現(xiàn);如有異常,必須及時處理,并報告上級;通過示范,糾正,直接指導等方式來教育員工;跟蹤員工的工作進度,評價其工作結(jié)果并反饋

11、。,走動管理的四部曲：看、訪、查、追,走動管理是一種很好的管理方法。美國前總統(tǒng)克林頓較為擅長此法。他經(jīng)常采取突然襲擊的辦法走進白宮各個辦公室，有時別人在開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一、可以掌握下屬的第一手材料；第二、可以增強下屬的責任感和自豪感。,質(zhì)量（Quality） 成本（Cost） 交貨期（Delivery） 安全（Safety） 設備（Equipment） 效

12、率（Efficiency） 士氣（Morale）,現(xiàn)場管理的主要項目,現(xiàn)場管理管什么？,第一， “五樣認定”，款式認定、材料認定、工藝認定、樣板認定、試樣認定。只有五樣確認無誤后，方可投產(chǎn)。 第二、班組長和員工樹立強烈的質(zhì)量意識，如：質(zhì)量好是最大節(jié)約，質(zhì)量差是最大浪費，對用戶負責、下工序就是用戶。第三、健全的現(xiàn)場質(zhì)量保證體系。使現(xiàn)場質(zhì)量管理工作制度化、規(guī)范化、標準化。　　第四、良好的教育培訓?，F(xiàn)場的許多質(zhì)量問題，往往不

13、是由于技術或設備原因造成的，而是由于操作者缺乏責任心，該做的事沒做好。通過培訓讓每位員工掌握技術要領和技巧，以端正的心態(tài)對待工作，才能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。　　第五：“三檢制”（自檢、互檢、專檢），要求我們班組長、操作員用心，專檢員專心，層層把關。,現(xiàn)場的質(zhì)量管理,現(xiàn)場質(zhì)量控制水平判斷基準,,現(xiàn)場成本管理的著眼點：,現(xiàn)場的成本管理,問題:你們公司現(xiàn)場成本管理有那些要求?你們是如何做的?,人 Man 料 Material（制造業(yè)物料

14、占成本60%以上） 機 Machine 法 Method 環(huán) Environment,現(xiàn)場成本管理的方法,解雇員工、壓縮編制,招聘優(yōu)秀人才、編制自動壓縮,設備出現(xiàn)故障后維修費用的控制,全面TPM保全管理、技術改造減少機器非正常停機時間,不斷向供應商壓價降低質(zhì)量要求,建立與供應商的共贏關系降低庫存：資金、儲藏、搬運等用料標準的合理控制、減少浪費定期、不定期盤點，帳物卡一致,側(cè)重于實物成本控制,提高生產(chǎn)力以降低成本縮短生

15、產(chǎn)線(合理的生產(chǎn)線工人)提高工作質(zhì)量,認為關系不大,現(xiàn)場管理改善：5S減少空間：日資企業(yè)空間利用,現(xiàn)場交貨期管理,,,,采購周期,技術研發(fā),訂單處理,制造周期,交付周期,客戶,,,完整交期的概念,,班組長要關注的交期,產(chǎn)前有計劃產(chǎn)中有控制（產(chǎn)量、一次合格率、效率）產(chǎn)后有總結(jié)生產(chǎn)數(shù)據(jù)化控制目標化效果評估數(shù)量化,制造周期管理,問題：你所在公司目前交期延誤的主要原因有哪些？,怎樣做好制造周期的控制？,現(xiàn)場安全管理,海因里希安

16、全金字塔,在企業(yè)的安全管理中，誰是最關鍵角色呢？為什么？,是班組長和基層員工，他們每天在現(xiàn)場工作，對安全隱患最了解，也是最容易受傷害的對象。如果通過培訓把每一位員工都培養(yǎng)成安全管理者，員工能夠積極參與企業(yè)安全管理，發(fā)揮群體效應，那么我們所設定的安全管理目標“零意外，零違章”，就不是一件可望而不可及的事情了。,現(xiàn)場管理的方法,80/20法則目標管理PDCA循環(huán)6S管理杜絕現(xiàn)場的浪費問題分析與改善標準化目視與看板管理,80/2

17、0法則：重要的少數(shù)/關鍵的多數(shù),影響目標、指標的工作；上級特別強調(diào)的方面；對后工序影響較大的工作；影響其他部門的跨部門工作；員工、下屬關注的工作。等等,思考：你的工作中重要的少數(shù)是什么？,如何判斷重要的少數(shù)：,,目標管理,通過目標管理方式對重點項目進行管理和控制,目標管理的SMART原則 Specific Measurable Action-oriented Realistic Time-related,目標管理的FEW原則

18、 Focus Employee-join-in Weight-related,PDCA-Standardization循環(huán),整理 ( seiri )： 區(qū)分有用與無用，保留有用的，清除無用的整頓 ( seiton )： 分門別類,各就各位（三定一標示）清掃 ( seiso )： 工作場所及設備清理、打掃，設備點檢清潔 ( seiketsu )： 保持整理、整頓、清掃的成果安全（safety）： 嚴

19、格遵守安全規(guī)則素養(yǎng) ( shisuke )： 規(guī)范化、制度化、習慣化,6S管理,整理：要與不要，一留一棄；整頓：科學布局，取用快捷；清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；安全：遵守規(guī)范，防患未然； 修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習慣。,6S要訣,杜絕現(xiàn)場的浪費,浪費是什么？,傳統(tǒng)的看法： 報廢材料、退貨、廢棄物,現(xiàn)代的定義： 一切無用的實物以及不增值的活動,現(xiàn)場七大浪費,過量生產(chǎn)的浪費： 在制

20、品、成品多做或過早做的浪費,資金積壓,放置時間長導致質(zhì)量下降,管理費用增加,占用場地,經(jīng)營風險,沒有過量生產(chǎn)：在制品沒有儲存，始終處于生產(chǎn)狀態(tài),危害,,觀察機器,等待材料,質(zhì)量檢驗,機器故障,生產(chǎn)不均衡,等待的浪費： 等待零件到達或在機器加工中等待的浪費,效率下降、影響士氣,,等待的原因,廠區(qū)布置問題,材料儲存放置不合理,物流不暢,在制品中間庫存,管理混亂,搬運的浪費：搬運本身不產(chǎn)生價值，在規(guī)劃中應設計最小限度的搬運路徑、搬運

21、量和搬運時間，避免重復搬運,,,工作沒有產(chǎn)生價值,不必要搬運的原因,質(zhì)量成本意識,標準不合理,零部件、材料要求不匹配,不準確的加工,加工過剩的浪費：加工精度過高、超過標準要求的不必要的資源浪費，或者零部件精度（壽命）不配套的浪費,,加工過剩的原因,庫存的浪費：正常生產(chǎn)經(jīng)營所必須的最少物料、半成品、成品、零部件以外所購置、生產(chǎn)的庫存,庫存是萬惡之源!,流程布置欠佳,動作閑置,動作過量、工時增加,工具取用不方便,動作的浪費：動作沒有得到

22、充分利用、或?qū)Ω郊觾r值沒有直接貢獻的動作浪費,工序動作分解不合理,,能用腳或左手做的事情，決不使用右手養(yǎng)成兩手同時作業(yè)的習慣，盡可能做到同時開始，同時結(jié)束盡可能小范圍運動，與身體的運動量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的動運量逐漸變小且靈活作業(yè)范圍：正常作業(yè)范圍（肘為支點）、最大作業(yè)范圍（肩關節(jié)為支點）基本動作要素組合數(shù)越少越好將2個以上的工具組合成一個，材料和部品要放置在容易拿取的容器內(nèi)，為的是減少動作量長時間手持對象物品時

23、，要利用夾具要讓動作按一定節(jié)奏自動地有序進行利用慣性、重力、自然力等，同時盡可能地利用外界力為了減少疲勞，作業(yè)點的高度要調(diào)整適當,消除動作的浪費(動作經(jīng)濟原則):,搬運增加,重復檢驗,返工工時和材料,返工場地,交貨不及時,成本上升,返工返修的浪費：制造不合格品所導致的浪費,,人、機、料、法的浪費,問題的分析與改善,問題意識,“問題意識”即不斷對現(xiàn)狀進行反思、持續(xù)追求更好狀態(tài)的意識，問題意識是個人、團隊發(fā)展的基本動因之一。,,,這個

24、差異就是問題,,只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有問題， 一個班組也一樣。身為班組長， 最大的任務之一就是不斷地發(fā)現(xiàn) 問題和解決問題。,培養(yǎng)問題意識無問題＝有問題有問題＝少問題,問題分析與改善的步驟,,對策可行性評價,界定原因,,明確問題,,確定解決目標,,現(xiàn)狀把握,原因的分析調(diào)查,確定對策,,標準化,,效果反饋,,實施對策,解決步驟,,原因分析的5W方法（The Five Why Method）,發(fā)掘原因最有效的方法，就

25、是持續(xù)地問“為什么？”直到找到原因為止。問5次為什么，問了5次為什么，就有發(fā)掘問題原因的機會。,例：假設你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道上問：“為何你將鐵屑灑在地面上？”答：“因為地面有點滑，不安全。” 問：“為什么會滑，不安全？”答：“因為那兒有油漬。”問：“為什么會有油漬？”答：“因為機器在滴油?！?問：“為什么會滴油？”答：“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！?問：“為什么會泄漏？”答：“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡

26、膠油封已經(jīng)磨損了。”,改善的順序：看法（意識）---想法（觀念）---方法（手法）,問題的改善,,H,EAD,,H,EART,,H,AND,,F,OOT,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)場意識、問題意識、全局意識等,成本觀念、改善觀念、大局觀等,消除浪費的方法、QC七大手法、6S手法等,想法?行為? 習慣?性格 ?命運,拋棄固有的傳統(tǒng)觀念不找借口，從否定現(xiàn)有的做法開始不求完美，馬上

27、去做立即改正錯誤從不花錢的項目開始改善遇難而進，凡事總有辦法問5次“為什么”，找出根本原因眾人拾柴火焰高改善永無止境,改善的基本原則,改善時，以成本和是否容易達到來決 定改善的優(yōu)先順序。,改善的優(yōu)先順序,改善的優(yōu)先順序,,人,,,方法,物料,機器,,質(zhì)量生產(chǎn)效率在制品數(shù)量面積周轉(zhuǎn)時間安全零件品種,,改善的七大指標,改善的七字真言：,勿以善小而不為！,案例：某生產(chǎn)車間的生產(chǎn)效率一直偏低，2005年二季度連

28、續(xù)三個月產(chǎn)量均徘徊在定額指標的65%—75%之間。,案例(2)分析,請結(jié)合你的實際情況，用因果圖法對可能導致生產(chǎn)效率低下的原因進行模擬分析。(提示：從QCD 或 人機料法環(huán)等因素入手),分小組討論、組長在討論結(jié)束后發(fā)言。,代表最好、最容易與最適宜的工作方法提供一個保存技巧和專業(yè)技術的最佳方法(知識管理)衡量績效的基準和依據(jù)提供維持及改善的基礎作為培訓及目標管理的依據(jù)現(xiàn)場工作檢查和判斷的依據(jù)防止問題發(fā)生的方法,標準是什么？,

29、標準與標準化,根據(jù)作業(yè)對象不同，分為程序標準和規(guī)范標準,標準有哪些？,1、目標指向：標準必須是面對目標的,即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。2、顯示原因和結(jié)果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結(jié)果，應該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應是3微米”這是一個結(jié)果，應該描述為：“焊接工用3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。 3、準確：要避免抽象,"上緊螺絲時要小心"。什么是要小心？這樣模糊的詞語是

30、不宜出現(xiàn)的。 4、數(shù)量化、具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應該多使用圖和數(shù)字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/-50rpm轉(zhuǎn)動5~6分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。 5、現(xiàn)實：標準必須是現(xiàn)實的、可操作的。標準的可操作性非常重要。,一個好的標準的制定要滿足的條件,對于一項任務，將目前認為最好（或最可行）的方法作成標準（程序、規(guī)范等），讓所有參與這項工作的人執(zhí)行這

31、個標準，并不斷地完善它，這個過程稱之為“標準化”,制定標準,,執(zhí)行標準,,完善標準,標準化是什么？,標準化的好處,標準化的流程,班組長與標準化管理,班組長在標準化管理中的作用主要有：1、現(xiàn)場管理標準執(zhí)行的督促 2、利用標準化簡化現(xiàn)場管理 3、對現(xiàn)有標準改進提出建議 4、為新標準建立收集第一手資料,研討：你認為我們前面所講“注塑機故障處理”的案例應如何標準化？,,目視與看板管理,談談你對目視與看板管理的認識？

32、你們現(xiàn)在現(xiàn)場所用的目視與看板管理工具有哪些？,有一個笑話說，一位去美國旅游的外國人不懂英語，到美國后想上廁所，來到公廁一看，傻眼了，雖然廁所門上寫著“MAN”和“WOMEN”，但他不懂英文不敢進去，后來實在憋不住了，情急之下跑進了女廁所。事后這位外國人抱怨說“如果在門上貼個男人的照片我也不至于跑錯”，于是就有了我們今天看到的廁所標志，不但有中英文說明還加上男士和女士的特征像。,目視管理,目視管理的來源,在日?；顒又?，我們是通過“五感”

33、（視覺、嗅覺、聽覺、觸覺、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是“視覺”，據(jù)統(tǒng)計，人的行動的60%是從“視覺”的感知開始的。 因此，在企業(yè)管理中，以視覺來傳達、感知各種管理狀態(tài)，容易明白、易于遵守，一目了然，員工自主地理解、接受、執(zhí)行各項工作，給管理帶來極大的便利。,目視管理的概念,定義：一眼即知的管理 是指“無論誰見到管理的對象，都能立刻對其正常、異常狀態(tài)作出正確的判斷、并且明了異常處置方法的管理”。所

34、以也叫“看得見的管理”或“一目了然的管理”。,歸納起來,目視管理有三個要點：1、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結(jié)果一般不會因人而異。,目視管理的例子,信號燈,高速公路指路牌,飲水機,電腦接口,看見布條飄起即可知到正在運行,目視管理的例子,排氣扇上為什么要綁一根小布條？,汽車加油（汽油、柴油）,目視管理在現(xiàn)場管理中的應用,1、作業(yè)管理 實際產(chǎn)量、人員動態(tài)、計劃-實際比照圖、進度等…2、質(zhì)量

35、管理 合格品、廢品、待檢品的放置等…3、設備、工具管理 設備狀態(tài)、放置、正常區(qū)域（運行、測試）等…4、改善目標管理 目標值-實際值比照圖等…5、安全管理 等等,,產(chǎn)量完成表,目視管理在工廠的應用實例,1、生產(chǎn)狀態(tài)圖表,相同的車間、班組可以用圖表來進行勞動競賽,2、區(qū)域顏色管理,目視管理在工廠的應用實例,還有哪些例子？,綠色,黃色,紅色,,3、定置（形跡）管理,工具的放置，采用定置管理,一眼即知工具的放置位置,目

36、視管理在工廠的應用實例,,4、檢測儀表的顏色標示,通過不同區(qū)段的顏色標示，在檢驗（檢測）過程中一目了然，提高效率,儀表顏色標示,目視管理在工廠的應用實例,,5、安全警示標示,圖文并茂的警示標示，清晰、直觀、醒目,目視管理在工廠的應用實例,禁止阻塞通道標示,目視管理的好處,看得見的管理才是好管理，目視管理是較好的管理工具，它能夠輕而易舉達到以下目的：,,管理明朗化； 突出管理重點； 簡化管理：簡單易懂、使用方便； 大家都看得見；

37、容易辨識好或壞，問題點迅速把握； 提醒、警示異?，F(xiàn)象，防患于未然； 一旦出現(xiàn)問題，盡早采取對策； 易于遵守、立即改正； 掀起競爭意識,看板管理的含義,看板管理是進行可視化管理的一種形式，它通過各種形式（如標語、黑白板、圖表、電子屏等）對要求、標準、進度、數(shù)據(jù)等一目了然地表現(xiàn)出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的信息，從而能夠快速制定并實施應對措施。,看板管理是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不

38、可少的工具之一。,看板管理,看板的內(nèi)容,作業(yè)狀況 庫存狀況 公司經(jīng)營理念 廠規(guī)宣導 教育培訓 其他,作業(yè)狀況,1、作業(yè)目標、標準、要求等2、工作量及完成時間3、人員配置、人員動態(tài)、員工技能狀況（多能工的訓練）4、后工序進度狀況（防止制造過多）5、異常狀況及其他現(xiàn)場信息,目標達成看板,人員動態(tài)看板,員工技能看板,異常看板,現(xiàn)場綜合看板,庫存狀況,,倉庫布置區(qū)域圖,倉庫區(qū)域?qū)φ毡?,,,,,,門,門,公司經(jīng)營理念,包括公司

39、的經(jīng)營理念、目標、方針以及各種經(jīng)營手段。,廠規(guī)廠紀,如人事制度、獎懲辦法等，用看板公布，讓員工了解知道。,墻報、板報,教育培訓,培訓可用看板來增強效果，添加一些漫畫或色彩，更能加深學習興趣。,看板的形式,（生產(chǎn)）取貨看板,,,通過取貨看板降低生產(chǎn)的不均衡性以及各工段、車間各自為政的局面，實現(xiàn)均衡生產(chǎn),JIT,管理信息欄,方針目標,管理狀況,公布信息,A4紙,,,A4紙,,,A4紙,,A4紙,,,公告欄看板,說說你作為一個班組長具有典型意

40、義的一天的主要日常工作（請2-3位班組長或主管發(fā)言）,現(xiàn)場討論,第三部分:生產(chǎn)過程管理,生產(chǎn)管理的基本原則作業(yè)日報的管理均衡生產(chǎn)防呆法生產(chǎn)管理綜合評價指標,做好生產(chǎn)計劃及 PDCA 跟進 日計劃、周計劃、月計劃、年計劃 按計劃生產(chǎn)——生產(chǎn)順暢的保障 牢記后工序是客戶 作業(yè)的好壞由后工序來評價 不接受不合格，不制造不合格，不傳遞不合格 杜絕一切浪費

41、 排除人、機、料、法、環(huán)各方面的浪費 “從細節(jié)入手、嚴格控制一切浪費”是日企成功的秘訣,生產(chǎn)管理的基本原則,作業(yè)不斷標準化 有標準作業(yè)書，并不一定是標準化 標準化是最優(yōu)（持續(xù)改善）、人人遵守、持續(xù)積累 專注于有附加價值的工作 管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤） “老板的觀點和打工者的觀點” 樹立大局觀 現(xiàn)場要有大局觀，辨別生產(chǎn)瓶頸，采取最優(yōu)對策,利用上班

42、前的5—10分鐘時間，全體員工集合在一起，安排工作、交流信息和互相問候。,晨會(班前會)的概念:,晨會(班前會)：班組日常管理的好方法,你們有召開晨會(班前會)嗎?,浪費時間？貼告示就行？時間短，什么也說不清？開會時間可以多做產(chǎn)品？,有必要開晨會嗎？,提高工作布置效率和目標意識；提高干部自身水平；有利于團隊建設；能產(chǎn)生良好精神面貌；培養(yǎng)全員文明禮貌；養(yǎng)成遵守規(guī)定的習慣,晨會的好處：良好的開頭是成功的一半,晨會的議程和內(nèi)容

43、,發(fā)出號令，集合人員人員報數(shù)點到（通過報數(shù)聲音確認人員精神狀態(tài)）總結(jié)昨天的工作（表彰、批評、提醒、必要的培訓）傳達今天的生產(chǎn)計劃和基本活動，說明注意事項公司指示事項的傳達人員工作干勁的鼓舞宣布作業(yè)的開始,我們的晨會是怎么開的？,作業(yè)日報的管理,交貨期、質(zhì)量、安全、成本等多方面管理的工具；方便與上級和其他部門交流信息； 出現(xiàn)各種異?；騿栴}時，作為原因追蹤的資料；幫助管理者掌握現(xiàn)場的實際情況。,作業(yè)日報的作用,,設計方面

44、 1、內(nèi)容太多，記錄起來很費時間； 2、需思考、回憶、判斷、計算的內(nèi)容太多，所以馬馬虎虎算了； 3、日報表太多，窮于應付。,作業(yè)日報的常見問題,必要的項目齊備、盡量精簡、避免思考計算項目順序要符合實際作業(yè)或邏輯習慣減少描述或數(shù)字填寫，用符號或線條代替記入采用標準用紙，避免過大或過小，方便存檔種類盡量少，減輕填寫者的負擔,,作業(yè)日報表應如何設計？,管理方面 1、沒有人指導怎么填，所以隨便填就行了；

45、 2、工作日報只是當成資料收集起來，上司也不看，沒有什么用； 3、自己不愿意寫而讓他人代寫；,,解決的方法 注重培訓，讓填寫人員認識其重要性 管理人員要認真審閱報表，發(fā)現(xiàn)好的予以表揚、發(fā)現(xiàn)異常糾正， 抽查報表填寫，避免弄虛作假、應付了事 共同部分（如車間、產(chǎn)品規(guī)格等）統(tǒng)一填寫，減少作業(yè)者負擔， 作業(yè)者要養(yǎng)成寫完后再度確認的習慣；,作業(yè)日報的常見問題,,如何改善？,,是否達成計劃？材

46、料/作業(yè)/產(chǎn)品有無異常？作業(yè)效率是升是降？是否達到標準？為什么？設備效率的變化情況？產(chǎn)品合格率狀況如何？原因何在？實際工時是否合理？人員配置是否合理？整體業(yè)績情況,作業(yè)日報是管理者的好幫手,通過對作業(yè)報表的分析，把握趨勢動向,通過作業(yè)日報發(fā)現(xiàn)管理問題,生產(chǎn)線平衡(line balancing)： 合格的生產(chǎn)品流經(jīng)各工序的速率、產(chǎn)能均大約相同，就稱之為生產(chǎn)線平衡，這種生產(chǎn)狀態(tài)即為均衡生產(chǎn)狀態(tài)。,均衡生產(chǎn)與瓶頸管理,均衡生產(chǎn)

47、的含義,生產(chǎn)的基本要求是不要讓物流停滯下來,是實現(xiàn)JIT、零庫存、精益生產(chǎn)的前提可以提高工作效率, 減少工時浪費（前推后拉）減少中間產(chǎn)品庫存，提高資金效率增強職工的團隊意識,均衡生產(chǎn)能為我們做什么？,,,設備的能力 產(chǎn)量能力、精度能力、轉(zhuǎn)換時間 人員的安排 人員數(shù)量的安排、多能工的培養(yǎng) 流程與工序 按照生產(chǎn)、加工順序來安排流程，不同于工藝對象專業(yè)化布置 產(chǎn)品合格率,均衡生產(chǎn)的要素,,(工作總點數(shù)&#

48、215;耗時最多的工作點的標準工時 ) －工作總工時不平衡率 = --------------------------------------------------------------------------- × 100% 工作總點數(shù) ×耗時最多的工作點的標準工時,生產(chǎn)線均衡程度的衡量,不平衡率(NB)是衡量生產(chǎn)線均衡程度的指標，一般企業(yè)的

49、不平衡率在5% 以下為正常狀態(tài)。,某工廠的一條作業(yè)線共有6個工作點，經(jīng)過時間分析，各個工作點的標準工時如下表：,請對這條作業(yè)線的均衡性進行量化評估，并提出可能的改善措施。,案例(3)分析,分小組討論、組長在討論結(jié)束后發(fā)言（10 minutes）。,防呆法的來源： 日本的質(zhì)量管理專家、著名豐田生產(chǎn)體系創(chuàng)建人新江滋生先生根據(jù)其長期從事現(xiàn)場質(zhì)量改進的豐富經(jīng)驗，首創(chuàng)了防呆法（POKAYOKE）的概念，并將其發(fā)展成為獲得零缺陷，最終免

50、除質(zhì)量檢驗的工具 。,防呆法,日文：POKA-YOKE,英文：Fool- Proof,防呆法目前在世界各國都取得了廣泛的應用,,防呆法的含義： 防呆法又稱為防錯法或防誤法，是為保證生產(chǎn)中流出的物品是100%的合格品，而安裝的一種防止失誤的裝置，以此對所有流過的物品進行全檢，這種方法稱之為防呆法。,電腦是防呆設計的典范,請將下列三件物品放入板內(nèi),誰還會出錯呢,?,實踐中常常采用特制的工具、夾具、機械裝置等作為

51、篩選、檢驗、安全防范的防呆裝置。,防錯（呆）法是標準化的高級形式,沖床的雙按鈕設計,防呆法的應用：,電梯超載、不能關門,計算機按錯鍵時發(fā)出警報聲音,電流過載時、自動跳閘,,不少知名的日資企業(yè)十分注重防呆法的應用，他們的口號是：“只要執(zhí)行公司的規(guī)范，傻子也能制造出一流的產(chǎn)品”。反觀許多國內(nèi)企業(yè)，常常為反復出現(xiàn)的質(zhì)量問題傷腦筋，過分強調(diào)人的聰明才智和主觀能動性，結(jié)果有的質(zhì)量問題得不到根治。,即使有疏忽也不會出錯---不需要注意力,外行人也不

52、會出錯---不需要經(jīng)驗和技能,不管是誰都不會出錯---不需要專業(yè)知識,防呆法的好處,OEE (Overall Equipment Effectiveness),OEE = 可用率×表現(xiàn)指數(shù)×質(zhì)量指數(shù),,可用率,表現(xiàn)指數(shù),質(zhì)量指數(shù),生產(chǎn)管理的綜合評價指標,可用率是將停機時間記入的參數(shù)。當設備由于故障而停機，將使你損失計劃運行時間： 可用率=實際生產(chǎn)時間/計劃生產(chǎn)時間,可用率,表現(xiàn)指數(shù)= 實際生產(chǎn)數(shù)量/（理想單位速度

53、X 操作時間） 表現(xiàn)指數(shù)通常用100%表示，衡量了實際產(chǎn)能與理想產(chǎn)能的比率,表現(xiàn)指數(shù),質(zhì)量指數(shù)是計算由于質(zhì)量問題而造成的廢品率。 質(zhì)量指數(shù)=合格品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)量,質(zhì)量指數(shù),第四部分:部屬的培育,新進員工培訓 在崗員工的培訓 培訓的實施辦法 多能工的訓練,下屬沒有錯誤，都是上司的責任？ 只有不會教的上司，沒有學不會的員工？ 將熊熊一窩，兵熊熊一個？,你如何評價上述觀點？,幾種觀點：,對下屬進行培訓是管理人員的重要職責，當然

54、也是優(yōu)秀班組長必須具備的條件，班組長通過培訓將技能、經(jīng)驗傳授給下屬，才能帶領團隊走向成功。,管理者的第一要務就是做好對下屬的培訓----Jack Welch,,你所在公司新員工培訓是怎么做的?培訓那些內(nèi)容？,新進員工的培訓,一級培訓 由公司人事部門主辦，主要負責全員參與的培訓和管理人員參與的培訓，如中高級管理技能培訓、企業(yè)文化培訓、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標培訓、公司級規(guī)章制度培訓等。二級培訓 由各部門主辦，公司人事部門給予指

55、導和協(xié)助，主要負責部門職責、部門規(guī)章制度、工作流程等方面的培訓。三級培訓 由各班組自行組織，公司人事部門及所屬部門給予指導和協(xié)助，主要負責班組職責、安全責任、崗位職責（崗位說明書）、產(chǎn)品知識、崗位技能培訓等。,一般企業(yè)的三級培訓體系,,班組長的培訓職責,新員工培訓，包括崗前基礎教育和崗前技能培訓?！　?#160;   A. 崗前基礎教育：包括公司概況、員工手冊、廠紀廠規(guī)、方針目標、ISO9000族系列標準

56、基礎知識、消防安全知識、相關法律法規(guī)常識要求等，在進廠一個月內(nèi)由人力資源部組織進行；　　    B. 崗前技能培訓：包括所在崗位相關作業(yè)文件、注意事項、相關設備性能、操作過程，現(xiàn)場實際操作及出現(xiàn)緊急情況時的應變措施等培訓內(nèi)容，由所在崗位部門負責人組織實施；　　    C. 應對員工進行崗位工作重要性的培訓，提高員工的質(zhì)量意識、危機意識及以客戶為中心的意識。通過教育和培訓

57、，使員工意識到滿足客戶以及法律法規(guī)要求的重要性；按體系文件操作的重要性及不按文件操作可能導致的后果；個人的工作質(zhì)量改進可能為公司帶來的效益。　　    D. 新進員工的教育、培訓、技能及工作經(jīng)驗的資料，由人力資源部進行歸檔管理。,某公司新員工培訓項目,你所在公司員工的在崗培訓是怎么做的?培訓哪些內(nèi)容？,在崗員工的培訓,,工作任務明明布置下去，員工為何不去做？或者做的一塌糊涂？,,現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)這些問題

58、，老是無法根除，怎么辦？,不遵守規(guī)則產(chǎn)品與標準不符材料的利用率低下廢品多，返工返修頻繁機械、工具破損多沒有正確使用工具與機械事故多沒有正確的使用安全裝置通道和作業(yè)現(xiàn)場混亂,何時需要培訓,現(xiàn)場老出現(xiàn)問題，總無法根除時作業(yè)未能達到相應要求時使用新的設備、工裝、工具時改變作業(yè)方法（工序、材料）時標準變化、要求不同時存在安全作業(yè)隱患的時候崗位變換時（轉(zhuǎn)崗培訓）士氣低落時規(guī)定的定期培訓其他需求,常用的培訓方法有哪

59、些？,講授法 工作輪換法（交叉換崗法） 教練/實習法（師傅帶徒弟法） 案例研討法 角色扮演法（模擬研討法） 內(nèi)部電腦網(wǎng)絡培訓法（e-learning）,現(xiàn)場的培訓過程,現(xiàn)場操作的考核,如何提升培訓效果？,作為講師：講完要問問完傾聽聽后評論給機會做,作為學員：聽完要想想完要問疑問要說說完去做,多能工的訓練,一個作業(yè)者如果能夠勝任多個工種或多種設備的操作，該作業(yè)者即可被稱為多能工，相反，只能勝任單一工種或操作單一設

60、備的員工為單能工。,什么是多能工？,被動的原因：員工請假、缺勤人員的流失人手緊張、需要調(diào)劑民工荒、招工難……,為什么需要多能工？,主動的原因：少人化一人多機提高員工興趣員工榮譽（多面手）歸屬感……,定期的崗位輪換 多能工明星榜 多能工津貼,多能工訓練的輔助方法,,組裝線員工技能評價表,備注：△—計劃學習，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通,多技能員工,多能工明星榜,?：表示未掌握 ?： 初級水平 ??：中級

61、水平 ???：高級水平 ????：教練水平,也可以按設備分類,典型標記,在多能工訓練中，可以在“工作證”、“廠牌”等相應的證件上進行不同工種熟練程度的標記。,多能工訓練的好處,對員工的好處：知道自己技能水平了解需要學習的技能產(chǎn)生學習新技能的欲望明白可以向誰學習請教,對管理者的好處：知道下屬技能的水平便于應急安排水平激發(fā)下屬學習新技能欲望便于對下屬技能考核,對于公司領導：知道現(xiàn)場管理中培養(yǎng)下屬的結(jié)果可

62、以監(jiān)督員工的技能培養(yǎng)體現(xiàn)規(guī)范化的現(xiàn)場管理水平,第五部分:人際溝通與班組建設,傾聽的技巧部屬沖突管理如何處理違紀的部屬如何面對上司的批評如何創(chuàng)建高效班組,用心，而不是用腦 希望別人怎樣待我，我就怎樣待別人 做對方認為重要的，而不是自己認為重要的 看別人的優(yōu)點，不要盯住人家的缺點 真誠地贊美他人,人際關系處理重要嗎？,是人與人之間意見傳達的方法 是人與人之間思想聯(lián)系的過程,溝通,,問,聽,說,溝通三要素,人際溝通之

63、傾聽的技巧,如何傾聽？,專注于傾聽（不在紙上涂鴉、敲桌椅、翻報刊等）聽完完整的信息（認真聽取信息、不打岔），在了解清楚整個事情真相前勿置評論顯示你的興趣（如在適當時候提出問題）提出開放式的問題，鼓勵溝通讓說話的人感到自在傾聽下屬的困難和異議解讀非語言信息保持耐心、不輕易動怒,,,頭： 傾斜？直立？轉(zhuǎn)動？靜止？,臉： 微笑？放松？嚴肅？,肩膀：直立？松弛？,,手臂：自然？交叉？不停的動作？,,手： 舞動？緊握？放松？不安？,

64、,適當?shù)纳眢w語言,腳： 移動？靜止？來回動？,,面部表情和姿態(tài)：,眼睛：睜大？緊閉？斜視？眨眼？ 目光接觸？不時閉上？,呼吸：放松？輕柔？快或慢？,,,姿態(tài)：放松？僵硬？往前或往后傾仰？,為何無法專心傾聽？,◇ 帶有偏見、不喜歡對方、對話題不感興趣,◇ 主觀因素：有要緊事要處理、工作壓力、疲憊,◇ 客觀因素：說話者聲音太小、單調(diào)或鄉(xiāng)音太重、語速太快或太慢、說的太多或太復雜、噪音、溫度、干擾,沖突無處不在（練習）,,,你的沖突

65、,人際溝通之部屬沖突管理,沖突產(chǎn)生的原因,1.價值觀的差異2.追求目標的不同3.有限的資源4.判斷的差異5.角色不同6.處事方法不同7.溝通障礙及不良技巧8.競爭與壓力……,1.沖突造成的后果是有害的？2.沖突一定有可觀察的外顯行為？3.用高壓脅迫，可有效抑止沖突？4.良好的溝通技巧與態(tài)度是避免沖突的必要條件？5.妥協(xié)是處理沖突的好方法？,你是如何看待沖突的？,鯰魚效應,流水不腐戶樞不蠹梁山好漢,五種沖突處理

66、模式,沖突處理的理想結(jié)果：,沖突處理的最差結(jié)果：,合作 Cooperation,逃避 Escape,合作 - 雙贏,競爭 – 單贏,妥協(xié) – 不輸不贏,回避 – 雙輸,讓步 – 單輸,沖突處理的五大步驟,合作導向,沖突處理技巧,1、相互尊重2、尋求共同的基礎3、共同解決問題4、關注大家都可接受的結(jié)果5、給出多種選擇，保持靈活性6、保持心胸開闊7、樂觀積極8、不說“但是”、“不行”9、深呼吸,合作導向,,甲是一群品管測

67、試員的主管，他們共同任職于一家生產(chǎn)化學產(chǎn)品的研發(fā)部門。在不同的時間里，分別有兩個測試員（乙和丙）向他提出不同的意見，想要改變報告測試結(jié)果的流程。 乙希望將測試結(jié)果送交負責樣品的工作人員；而另一方面丙則希望將報告直接送交部門主管，若有需要更改的地方，可在最快的時間里作決定。 乙和丙都是非常優(yōu)秀的員工，但是彼此的競爭也十分激烈，甲知道他們?yōu)榱诉@個爭論，已經(jīng)向?qū)Ψ秸f了十分尖銳的話，再加上兩人提出的想法都很合理，