績效加薪方案案例

1、案例：案例分析：一、績效加薪表的幾種形式二、績效加薪表的設(shè)計步驟又是年底，天洪公司開始了新一輪的年底加薪談判，員工紛紛找主管就加薪要求進(jìn)行談判并最終達(dá)成加薪協(xié)議。盡管公司一再聲稱加薪主要依據(jù)員工的績效表現(xiàn)，但作為發(fā)展中的中小企業(yè)，天洪公司一直缺乏科學(xué)合理的績效管理體系和聯(lián)系員工績效與加薪幅度的明確的加薪制度，結(jié)果，加薪幅度和員工績效缺乏聯(lián)系，而更多取決于員工的談判能力。于是，一些員工不得不求助于各類“加薪秘笈”以獲得更多的加薪。盡管經(jīng)理

2、也想一碗水端平，但還是避免不了能力不強(qiáng)、績效一般的“薪資談判高手”往往都能獲得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善“談判”的員工加薪幅度很小甚至得不到加薪。另一方面，盡管加薪是保密的，并規(guī)定對于打聽、透露和議論薪酬的人員要做嚴(yán)肅處理。但每年加薪過后，公司里關(guān)于薪酬的小道消息還是滿天飛，各員工也都通過非正式渠道知道了各自工資和年底加薪幅度，得出共識：加薪不是干出來的，而是談出來的。這讓許多員工對公司的加薪實(shí)踐提出質(zhì)疑，積極性隨即下降，紛

3、紛跳槽，今年更為嚴(yán)重，加薪過后有5(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)名骨干集體跳槽，直接影響了公司年后的工作和發(fā)展。案例分析：案例分析：目前，為了鼓勵員工不斷創(chuàng)造高績效，很多企業(yè)都將加薪和員工績效相聯(lián)系，實(shí)行績效加薪，但由于各種基本制度的欠缺，造成了加薪?jīng)]有章法可循，結(jié)果使得作為重要激勵手段的加薪，沒起到應(yīng)有的效果，甚至造成負(fù)面影響，正如案例中的天洪公司一樣。其實(shí)薪酬調(diào)整是一項要求很高的專業(yè)技術(shù)，加薪效果的好壞不僅在于加薪本身，更取決于薪酬體系的科

4、學(xué)性和薪酬調(diào)整程序的合理性，而對于許多制度不健全的中小企業(yè)，薪酬調(diào)整又敏感而棘手。就天洪公司來說，其加薪實(shí)踐存在以下幾個問題：首先，缺乏明確的科學(xué)的績效管理制度和實(shí)踐，沒有對員工的績效等級進(jìn)行公平公正、科學(xué)合理的評估，加薪缺乏事實(shí)依據(jù)。其次，缺乏明確的將績效與加薪幅度聯(lián)系起來的制度安排，加薪與否和幅度大小要依靠談判決定，造成談判能力而不是績效表現(xiàn)成了加薪的決定因素。再次，加薪缺乏嚴(yán)格的操作程序，嚴(yán)肅性不足。沒有哪個員工會認(rèn)為自己不應(yīng)該加

5、薪，他們都會找經(jīng)理談判，盡管談判結(jié)果各不相同，但客觀上造成了薪酬調(diào)整的隨意性過強(qiáng)，而且這種談判勞心勞力，要占用很多時間，影響工作。一、績效加薪表的幾種形式一、績效加薪表的幾種形式通常來說，在實(shí)際工作中，績效加薪表有以下三種形式：1僅僅以績效為基礎(chǔ)設(shè)計加薪幅度。此時，加薪幅度只和績效評價等級相聯(lián)系，具體如表１所示。表１只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表優(yōu)秀良好合格有待改進(jìn)差績效評價等級ＡＢＣＤＥ績效加薪幅度（％）７５３１０這種方式在績效加薪設(shè)

6、計中最為簡單，其運(yùn)用也非常普遍。此時，加薪的唯一依據(jù)就是員工績效評價等級的高低，等級越高，加薪的幅度越大。這種設(shè)計的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通。但由于加薪幅度不考慮員工基本薪酬的高低，使得在績效等級相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因?yàn)榧词箍冃较嗤拘匠旮叩膯T工對企業(yè)的貢獻(xiàn)也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會使基本薪酬高的員工薪酬增