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文檔簡介
1、企業(yè)的存在,主要就是為了追求利潤、追求成長,進(jìn)而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。但在經(jīng)營過程中的原料、資金與設(shè)備都是需要通過“人”方能運(yùn)作。因此,如何讓有限的原料、設(shè)備、與資金創(chuàng)造出無窮的利潤,人力資源就扮演了非常重要的角色。在企業(yè)的諸多人力資源中,“經(jīng)理人”的良莠更是攸關(guān)企業(yè)的成敗。由于經(jīng)理人在管理中必須時(shí)常做出許多決策,雖然正確的決策可以將企業(yè)推向另一高峰,但錯(cuò)誤的決策卻可能將公司多年積累的基礎(chǔ)毀于一旦。因此,如何以適當(dāng)?shù)姆绞搅私饨?jīng)理人的管理才
2、能,并確認(rèn)其發(fā)展要求,就成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。何謂全方位評(píng)估全方位評(píng)估,又稱“360度績效評(píng)估制度”,最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實(shí)施的。它是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效:溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評(píng)估,被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋,也可從這些不同的反饋清楚地知道
3、自己的不足、長處與發(fā)展需求,使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。我個(gè)人認(rèn)為:評(píng)估經(jīng)理人管理才能的方式很多,但“360度全方位管理才能評(píng)鑒”可能是最好的。何謂自我評(píng)價(jià)所謂的自我評(píng)價(jià)是指:讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績效表現(xiàn),或根據(jù)績效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí),通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí),從而了解自己的不足,進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。一般來說,員工自我評(píng)估的結(jié)果通常會(huì)與上級(jí)主管的評(píng)價(jià)有出入。與上級(jí)主管或同
4、事的評(píng)價(jià)相比較,員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。因此,使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí),應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì)有差異,而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化,這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。同事的評(píng)價(jià)同事的評(píng)價(jià),是指由同事互評(píng)績效的方式,來達(dá)到績效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言,有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì),反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多,彼此之間的溝通也非常少的情況下,上級(jí)要對(duì)部屬做績效評(píng)
5、估也就非常困難。但相反地,下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長,所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí),他們之間的互評(píng),反而能比較客觀。而且,部屬之間的互評(píng),可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。例如北京某外企的績效評(píng)估方式中,就列有同級(jí)評(píng)價(jià)一項(xiàng)。據(jù)該公司的人力資源部經(jīng)理表示,這種考評(píng)方式在評(píng)估準(zhǔn)確度上,并不會(huì)比上級(jí)主管的考評(píng)效果差。而且同級(jí)評(píng)價(jià)的方式還可以補(bǔ)足上司對(duì)下屬評(píng)估的缺陷。而評(píng)估的結(jié)果,亦可讓下屬了解在同事眼中,自己在
6、團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。另外該公司亦表示,如果要將績效評(píng)估的結(jié)果用于提拔人才時(shí),同級(jí)評(píng)價(jià)這種方式往往能達(dá)到使眾人信服的效果。下屬的評(píng)價(jià)有效激勵(lì)體系的內(nèi)在組成競(jìng)爭(zhēng)。許多公司實(shí)施績效考核的目的就是為了激勵(lì)員工。然而,總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績效考核是一個(gè)雖然必要,但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。改革的結(jié)果是,績效考核不再僅僅是一種對(duì)員工″打分″的制度,更是給員工以重要信息反饋的來源。每年,所有
7、的員工都同他們的上級(jí)坐到一起討論今年的個(gè)人目標(biāo)。為此,績效考核系統(tǒng)實(shí)際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如,在普渡公司中,團(tuán)隊(duì)工作變得越來越重要。為促進(jìn)員工相互間的合作,公司制訂了一項(xiàng)政策,要求所有員工以一名團(tuán)隊(duì)成員的身份來分別回答一系列問題。同樣,在績效考核中,不僅由上級(jí)進(jìn)行考核,同事和下級(jí)也要對(duì)其進(jìn)行考核。僅由上級(jí)考核也許成本更低、更節(jié)省時(shí)間,但360度的績效考核對(duì)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作很重要的公司來說非常有價(jià)值。此外,增加考核者的人數(shù)會(huì)提高考核的
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