薪酬理念

1、薪酬理念、體系設計及管理,,第一部分,薪酬福利總述,,經(jīng)營戰(zhàn)略,組織設計,人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,公司遠景,,固定薪金,浮動薪金,福利安排,股票期權,薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系,,,個人,部門,薪酬體系的重要性,,服務于公司戰(zhàn)略培養(yǎng)、吸引、保留及激勵優(yōu)秀管理、技術及操作人才,,,,經(jīng)營戰(zhàn)略,人力資源策略,,薪資福利的理念,,薪資福利系統(tǒng),,薪酬體系,,,薪酬體系的比較,,,,新型薪酬體系的特點引進職等評定系統(tǒng)與業(yè)績緊密掛鉤建立

2、完善的業(yè)績管理系統(tǒng)根本指導思想是為股東創(chuàng)造最大價值,現(xiàn)行薪酬體系的特點平均主義與股東利益脫節(jié)過于復雜煩瑣,,,,,,,,薪酬變化（一）--戰(zhàn)略方向變化,方向業(yè)績導向建立職責觀念與股東價值掛鉤,戰(zhàn)略,按市場變化幅度控制固定薪金增長增加浮動薪金比例獎勵高層主管的長期貢獻,集中于影響業(yè)績的重大事件獎勵員工做好本身能直接影響的工作獎勵發(fā)揚團隊合作,有競爭力并具有市場導向的薪金水平獎勵即時、彈性及形式創(chuàng)新,

3、……………（略）,薪酬管理的新趨勢,,更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜寬帶結構強調(diào)總體薪酬概念,,廣義薪資因素的影響,組成薪資的要素,基本工資,員工福利,特殊津貼,短期激勵,長期激勵,對員工的影響,吸引,保留,激勵,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,,,,薪資構成名詞解釋,基本固定薪金：各個崗位中位在職者基本工資(每月基本工資)X12+固定獎金/雙薪。本部分薪金為一名正式員工在一月正常

4、工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪金不與員工表現(xiàn)掛鉤固定薪金：基本固定薪金+固定現(xiàn)金補貼(膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其它現(xiàn)金補貼)浮動薪金： (上一年度)績效獎金+業(yè)績提成+加班工資/輪班補貼。根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分稅前薪金總額：固定薪金+浮動薪金。本部分薪金為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入薪資構成：固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的

5、收入構成情況薪資架構：公司整體薪資水平在市場上的定位戰(zhàn)略及每薪等員工的薪資范圍確定情況,=,+,薪資構成公式,固定薪金,基本工資,年終獎金,固定現(xiàn)金補貼 住房 交通 膳食 服裝 其它,浮動薪金,非固定補貼,稅前薪金總額,,,,業(yè)績獎金,,有保障的--與薪等相關,,可能掙得的--與業(yè)績相關,,第二部分,薪資體系設計,薪資體系設計目標,符合公司整體戰(zhàn)略需要保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理

6、工具,,,工作流程必須要以設計目標作為導向,,,,薪資體系建立流程,人力資源部薪酬經(jīng)理,人力資源部薪酬管理組,,是否達成一致,開始,薪酬管理委員會,企業(yè)中長期發(fā)展計劃,通過定制調(diào)查獲得相關行業(yè)數(shù)據(jù),熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃,熟悉公司目前的人力資本情況,獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況,建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫,顧問,明確企業(yè)薪資市場定位,建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線,明確各層級薪資關系及范圍,明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力,

7、建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線,審核通過,明確企業(yè)人力資本發(fā)展戰(zhàn)略,審核通過,各方提出改進意見,是,否,,,,操作層,指導層,審核層,建立確定市場分位下的薪資曲線,檢查準備的明細單,公司薪資理念內(nèi)部等級或寬帶結構每個職位和等級的員工數(shù)實際的薪資數(shù)據(jù)預計薪資增長率相應的市場薪資數(shù)據(jù),了解薪資理念,企業(yè)的歷史不同的商業(yè)環(huán)境勞動力市場的定義內(nèi)部/外部導向勞動力市場中的定位,經(jīng)濟形勢薪資的組合員工中的

8、差別待遇職位評估系統(tǒng)業(yè)績所起的作用,根據(jù)崗位分析和評估確定內(nèi)部等級,在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系確立合理的崗位等級和薪資級別的基準為管理部門建立一個可靠的途徑,,,,崗位等級和薪資等級是不同的概念。在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設計的基礎。我們將以此為作為薪資等級的基礎，但并不完全等同于崗位等級,等級矩陣的使用,,等級矩陣舉例,,,,,,,職能

9、,級別,行政/人事,財務,銷售,采購,生產(chǎn),高級經(jīng)理,助理經(jīng)理,銷售經(jīng)理,經(jīng)理,會計師,行政人員,人事專員,助理會計師,主管,主管,采購專員,...,...,14,13,12,11,10,09,08,,,,,,,,,,,,高級經(jīng)理,高級經(jīng)理,,在薪資體系設計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的

10、位置，從而了解其在公司整體中的地位,,技術操作--相關概念 I,薪資 (貨幣價值),等級(相對崗位價值),,,,a,c,b,d,f,e,g,,政策線或薪資線,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等級最大值,某等級最小值,帶寬/層寬,相鄰等級的重疊,某等級中位值,f-e,g-f:,相鄰等級中位值級差,技術操作--相關概念 II,等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資帶寬：每一薪資等

11、級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級

12、差越大,方案調(diào)節(jié)--程序,,調(diào)整帶寬,確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況,調(diào)整市場薪資回歸后的中位值數(shù)列,分析目前薪資與計劃薪資體系的吻合性,,確定薪資方案,需要時進行市場數(shù)據(jù)更新,,,,,,,,方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中位值,確定調(diào)整后的中位值級差不能過低 (相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位

13、級差20%-25%高等崗位級差30%-40%,調(diào)整步驟適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應實際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位,,,,確定調(diào)整后的帶寬根據(jù)公司組織結構的變化而變化在薪資增長與業(yè)績關聯(lián)的

14、情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%,方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬,調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全

15、部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平,,帶寬的舉例說明,,,,-20%,+20%,50%寬度,,,,-15%,+15%,35%寬度,中位值,方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù)),,,中位值,無重疊,方案調(diào)節(jié)--調(diào)整帶寬(續(xù)),適度重疊,大部分重疊,,確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬

16、，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當增加重疊度以扁平化薪資水平,,方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系,,最大值 - 最小值,目前薪資- 最小值,,,X 100%,方案分析--個點分析 I,例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000,例1：目前薪資= 10000,=,50%,8000,10000,12000,,9000,例2：目

17、前薪資= 9000,=,25%,如何理解個點在所處等級中的位置,,說明(對于正?？冃T工),所處位置,,,,需提高個人薪資,實際薪資較接近最低值,低于1.00,高于1.00,1.00,實際薪資在最低與最高值中間,實際薪資較接近最高值,需凍結或控制個人的薪資增長,評估相應的內(nèi)部比率,需調(diào)整帶寬,低于50%,50%,高于50%,理想的情形,需調(diào)整帶寬,方案分析--個點分析 I (續(xù)),,,最高值,最低值,中位值,紅點,X,,,綠點,Y,,,

18、方案分析--個點分析 II,,,紅點,產(chǎn)生原因任職期較長屬于挖來的優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結構崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業(yè)績,提議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資晉升無增長更新薪資結構,方案分析--個點分析 II (續(xù)),,,,典型的原因新雇傭新的/迅速的晉升公司的重組薪資結構的調(diào)整較差的業(yè)績,綠點,提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經(jīng)常的薪資

19、增長降職或解雇,方案分析--個點分析 II (續(xù)),,,第三部分,薪酬管理,策略性的薪酬管理系統(tǒng),薪資管理的目的,吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策,,,理想的薪資體系特性,外部競爭性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的,一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質(zhì)要求。我們一般更注

20、重：外部競爭性/內(nèi)部公正性可承受的靈活的,我們特別要根據(jù)該公司的實際情況來決定在設計時應更注重外部競爭性/內(nèi)部公正性：新興的/高速發(fā)展的企業(yè)-----外部競爭性已有的/成熟運營的企業(yè)-----內(nèi)部公正性,薪資體系的變更,每年或每半年復審薪資體系(視公司實際需要),,,收集和分析更新的市場數(shù)據(jù),調(diào)整市場薪資曲線(根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展整體調(diào)整),業(yè)績導致的薪資增長,決定個人薪資增長,根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資,,,滯后政策：

21、結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配,,開始,結束,計劃年度,富競爭性的薪資,結構,薪資體系調(diào)整--市場定位變更,,領先政策：結構與計劃年度末競爭性薪資相匹配,,富競爭性的薪資,結構,,,開始,結束,計劃年度,薪資體系調(diào)整--市場定位變更(續(xù)),,領先/滯后政策：結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配,,,,開始,結束,計劃年度,富競爭性的薪資,結構,薪資體系調(diào)整--市場定位變更(續(xù)),,計算薪資比率薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位

22、數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平公式,= 外部競爭比率,(實際薪資比市場薪資),市場平均薪資,公司平均薪資,,公司中位值,公司平均薪資,= 內(nèi)部競爭比率,(實際薪資比現(xiàn)有體系),薪資體系調(diào)整--市場曲線變更,,,如何闡釋薪資比率,,外部競爭比率,薪資比率值,,,,實際薪資低于市場比率,表明公司薪資處于落后的狀態(tài),

23、低于1.00,高于1.00,1.00,內(nèi)部競爭比率,在結構中仍有較大的上提空間,實際薪資低于中位值,實際薪資高于中位值,中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素),實際薪資與市場比率相當,實際薪資高于市場比率,反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位,理想的情形,實際薪資與中位值相當,薪資體系調(diào)整--市場曲線變更(續(xù)),,,薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動,崗位的類型或等級改變調(diào)整晉升降級,調(diào)整方法至少調(diào)整至相應等級的最小值

24、由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務需要，必要時將轉調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值,,,,最大值,舉例說明：,等級,目前的薪資,最小值,中位值,會計,5,18600,15000,18750,22500,財務經(jīng)

25、理,6,?,18000,22500,27000,會計將被提升為財務經(jīng)理。但目前會計的薪資已超過財務經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？,方法1 以中位值差異率增長中位值差異率 = 22500/18750 = 1.2新的薪資 = 目前的薪資 x 中位值差異率 = 18600 x 1.20 = 22320,方法2 以最低值差異額增長最低值差異額 = 18000 - 15000 = 3,000新的薪資 = 目前的薪資 + 最低值差異額

26、 = 18600 + 3000 = 21600有效增長率 = (21600/18600) - 1 = 16%,薪資體系調(diào)整--崗位或等級變動(續(xù)),,,根據(jù)考核期業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整員工薪資僅基于業(yè)績按照業(yè)績表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績有直接關聯(lián)關系，與員工在薪等中的位置無關同時基于業(yè)績與個點在所處等級中的位置（使用業(yè)績調(diào)薪矩陣）薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業(yè)績優(yōu)良者比業(yè)績較差者加薪幅度大業(yè)績排序位置相同情況下，薪資在