正大中國區(qū)高管薪酬激勵方案

1、1,正大中國區(qū)高管薪酬激勵方案,2,目 錄,地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評體系設(shè)置合理的KPI目標(biāo)和評分方法對職能線/事業(yè)線總裁KPI考評體系附錄：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）辭典,,3,營運(yùn)類: 副董事長 地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁 公司總經(jīng)理（目前基本由地區(qū)主管兼任）,績效管理體系激勵對象,4,對地區(qū)總裁/主管副總裁績效管理: 利潤總額（可加

2、上經(jīng)核準(zhǔn)的當(dāng)期消化以前 年度虧損） 建議考核指標(biāo) 主產(chǎn)品銷量 附加指標(biāo) 新業(yè)務(wù)營業(yè)額增長/利潤率 參考指標(biāo)：主產(chǎn)品市場占有率 1、考核指標(biāo)中利潤和銷量指標(biāo)達(dá)成情況以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)， 預(yù)算目標(biāo)分為底限值和目標(biāo)值；

3、 2、每項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，根據(jù)每年經(jīng)營策略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整； 3、參考指標(biāo)內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。,,,5,地區(qū)總裁/主管副總裁KPI考評設(shè)計(jì)思想,首先，設(shè)計(jì)不同的經(jīng)營環(huán)境模擬，使地區(qū)總裁/主管副總裁可以根據(jù)自己的情況找到適合他的模擬經(jīng)營環(huán)境。根據(jù)地區(qū)總裁/主管副總裁所處的經(jīng)營環(huán)境，設(shè)計(jì)出匹配的KPI，這樣的KPI有二個(gè)功能：1、對地區(qū)總裁/主管副總裁考核期內(nèi)的治理效果進(jìn)行客觀評價(jià)；2、引導(dǎo)地區(qū)總裁/主管副總裁在下一個(gè)即

4、將到來的治理期間的管理行為和策略。,6,為模擬地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營環(huán)境設(shè)計(jì)了二個(gè)關(guān)鍵維度1、某地區(qū)總裁/主管副總裁來他分管區(qū)域的時(shí)間有多長（時(shí)間維度）； 說明： 因?yàn)橹卫頃r(shí)間的長短關(guān)系到他的治理措施的落實(shí)和治理效果的顯現(xiàn)；2、地區(qū)總裁/主管副總裁在他分管區(qū)域中盈利企業(yè)占全部企業(yè)的百分比是多少； 說明：這個(gè)維度影響著高管對他所治理的區(qū)域采取什么樣的重點(diǎn)策略。例如：抓利潤中心、擴(kuò)大盈利；還是先內(nèi)部挖潛，裁減冗

5、員，降低成本，施行減虧策略。,7,,,地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營環(huán)境模擬矩陣,,,,8,,,環(huán)境矩陣策略重點(diǎn)區(qū)域劃分,,,,Y區(qū),Y特區(qū),N區(qū),N特區(qū),,,9,環(huán)境矩陣策略重點(diǎn)區(qū)域描述,Y區(qū)： 盈利趨勢區(qū)Y特區(qū)： 絕對盈利區(qū)說明：這二個(gè)區(qū)的經(jīng)營策略重點(diǎn)是，鞏固發(fā)揚(yáng)盈利的關(guān)鍵成功因素，拓寬營銷渠道，擴(kuò)大盈利規(guī)模和空間，保有和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。N區(qū)： 減虧趨勢區(qū)N特區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)說明：這二個(gè)區(qū)的經(jīng)營策略重點(diǎn)是，低

6、成本競爭策略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，裁減冗員，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)和建設(shè)，設(shè)計(jì)有效的績效管理體系和具有競爭力的激勵機(jī)制。,10,對一條龍企業(yè)總裁績效管理: 利潤總額（可加上經(jīng)核準(zhǔn)的當(dāng)期消化 以前年度虧損） 建議考核指標(biāo) 主產(chǎn)品銷量 附加指標(biāo) 內(nèi)銷額

7、增長率 參考指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率注:1、考核指標(biāo)中利潤和銷量指標(biāo)達(dá)成情況以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)分為底限值和目標(biāo)值； 2、每項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重,根據(jù)每年經(jīng)營策略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整； 3、參考指標(biāo)內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。,,,11,KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一,,,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃　　　　　　　 經(jīng) 營 計(jì) 劃　　　　　　　 KPI 考評體系每年或必要時(shí)　　　　　 每常規(guī)考核期（如每季度）　　

8、每常規(guī)考核期（如每季度）,,,經(jīng)營計(jì)劃,完成公司經(jīng)營預(yù)算,簽訂績效合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績,制定資本預(yù)算,資本計(jì)劃,公司戰(zhàn)略,,,,,資本預(yù)算流程,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,,,業(yè) 務(wù) 系 統(tǒng),12,,按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，建立KPI辭典（見附錄）,業(yè)績指標(biāo)編號,業(yè)績指標(biāo)名稱,定義/計(jì)算公式,指標(biāo)口徑,考核對象,考核期,考核數(shù)據(jù)來源/收集人,,投資資本回報(bào)率,息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產(chǎn)),總裁級，平均值取期初期末算術(shù)平

9、均,各地區(qū)總裁,季度,財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財(cái)務(wù)報(bào)表,1-1,市場份額,銷售收入/市場總規(guī)模,按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀 發(fā)生制,月,經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù),1-15,自由現(xiàn)金流,息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本支出,財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財(cái)務(wù)報(bào)表,1-2,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,。。。,

10、。。。,。。。,13,根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)從KPI辭典中選取合適的KPI,地區(qū)總經(jīng)理√√√√√√√√,財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率…組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費(fèi)用…,,職責(zé)負(fù)

11、責(zé)地區(qū)的盈利和運(yùn)營效率，培養(yǎng)地區(qū)企業(yè)的核心競爭力 2006年工作重點(diǎn)通過加強(qiáng)市場規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，擴(kuò)大農(nóng)牧產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)地區(qū)培育大客戶,14,Y區(qū)：盈利趨勢區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,

12、預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,主營業(yè)務(wù)利潤率,,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案1,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,新業(yè)務(wù)增長率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,15,Y區(qū)：盈利趨勢區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,自選（與

13、利潤有關(guān)）,自選（與新業(yè)務(wù)成長率有關(guān)）,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案2,自選（與資金流動有關(guān)）,16,Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,凈資產(chǎn)收益率,銷售（營業(yè)）增長率,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,

14、,存貨周轉(zhuǎn)率,指標(biāo)2,方案1,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,17,Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,總資產(chǎn)報(bào)酬率,三年資本平均增長率,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案2,技術(shù)投入比率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)

15、算方法請查閱KPI辭典,18,Y特區(qū)：絕對盈利區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,自選（與利潤有關(guān)）,自選（與新業(yè)務(wù)成長率有關(guān)）,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案3,自選（與資金流動有關(guān)）,19,N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總

16、裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,資本保值增值率,資產(chǎn)負(fù)債率,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案1,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,20,N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單

17、位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,資本積累率,不良資產(chǎn)比率,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案2,速動比率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,21,N區(qū)：減虧趨勢區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,自選（與利潤有

18、關(guān)）,自選（與成長率有關(guān)）,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案3,自選（與資金流動有關(guān)）,22,N特區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,資產(chǎn)負(fù)債率,現(xiàn)金流動負(fù)債比率,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案

19、1,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,23,N特區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,不良資產(chǎn)比率,人力成本總額控制率,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案2,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查

20、閱KPI辭典,24,N區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)KPI,績效合同 (2006年) – 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,自選（與虧損率有關(guān)）,自選（與成本控制率有關(guān)）,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,方案3,自選（與資金流動有關(guān)）,25,在KPI指標(biāo)選定后，應(yīng)該簽署績效合同*,績效合同 (2006年) –

21、 地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁,*績效合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo), 所應(yīng)得到的回報(bào), 并堅(jiān)持不變.,,,受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：,發(fā)約人１　姓名　　　　　職位　　　　簽名發(fā)約人２　姓名　　　　　職位　　　　　簽名,,,,,,,,,,,,,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3

22、,凈資產(chǎn)收益率,銷售（營業(yè)）增長率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,60,20,20,％萬元,％,,,,,,,,,,,,,,,總裁,％,26,目 錄,地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評體系設(shè)置合理的KPI目標(biāo)和評分方法對職能線/事業(yè)線總裁KPI考評體系附錄：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）辭典,,27,設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素,,歷史增長情況,,銷售收入,年份,,,戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中),市場需求增

23、長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等,,公司的需求,集團(tuán)/各地區(qū)的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),,合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分,預(yù)期業(yè)績與

24、目標(biāo)對比,,,基本目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),20%,20%,,,60%,在員工中的分布,,100分,28,設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程,+,,,,可行性析,,,,,理由,,活動,說明,把董事長的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個(gè)總裁進(jìn)行管理“延伸”,根據(jù)目前業(yè)績差距進(jìn)行可行性分析衡量市場機(jī)會, 獲取市場基準(zhǔn),基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同,制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),,4、一致同意行動計(jì)劃,行動計(jì)劃,,2、

25、分析差距及可行性,,3、設(shè)定目標(biāo)值并取得共識,用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo),利用從下往上, 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo),簽定業(yè)績合同, 以保證負(fù)責(zé),,,,,建立適當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo),遠(yuǎn)景目標(biāo),KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,,,,,,,業(yè)績合同,%,,SBU,KPI 1KPI 2...,年度目標(biāo),,實(shí)施計(jì)劃,,活動,,同意的支持,X X XX X X...,2.3~3.103.15~

26、5.20..,簽名,業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo),總經(jīng)理,,,29,,設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期,目標(biāo),基于公司董事長的期望訂立初始目標(biāo),發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo),制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃,,董事長,各總裁,,傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望,,可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析,一條龍總裁,,,,,三周,二周,二周,二周,,,,,起始點(diǎn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,溝通會 達(dá)成共識

27、會,,,,,我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？,我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？,30,在展望討論會上, 董事長和各地區(qū)總裁傳達(dá)展望目標(biāo), 并細(xì)分到各企業(yè),31,各地區(qū)總裁要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究,,,,業(yè)績分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析,,,,,,,,分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立,市場分析,對競爭對手的分析,比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利潤成本

28、利潤率現(xiàn)金流,公司分析,行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì),32,,參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具,財(cái)務(wù),,營運(yùn),,戰(zhàn)略,,股東回報(bào)率盈利增長,成本收入比率,市場份額,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 2005,11%64%,35%,0%<2%3.7%2%n/a,27%12%,85%,28%49%,65%,3%*600%***,92%*,n/a

29、n/an/an/an/a,n/an/an/an/an/a,3.4%n/an/an/a,希望集團(tuán),大北農(nóng)集團(tuán),六合集團(tuán),通威集團(tuán),33,在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿,34,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，并以績效合同的形式確定下來,發(fā)約人,,提出業(yè)績指標(biāo)的要求,,提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測,根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年度預(yù)算,根據(jù) －市場分析 －歷史業(yè)績 －年

30、度預(yù)算,受約人,,質(zhì)詢和匯總,,績效合同,通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致,雙方的一致利益是簽署績效合同的基礎(chǔ) －發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) －受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”,,,,35,預(yù)算目標(biāo)設(shè)定參照以下規(guī)則逐步達(dá)到理想的業(yè)績分布：,,,,,,,,1/3 2/3,,底線值 目標(biāo)值 挑戰(zhàn)值,,

31、10％,1/3低于目標(biāo)——其中10％無績效工資 2/3達(dá)到目標(biāo)——其中10％非常優(yōu)秀,,10％,根據(jù)客觀實(shí)際情況，年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)在每年第二季度做出適當(dāng)調(diào)整,36,完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下,KPI考評指標(biāo)的計(jì)算方法——KPI評分分值定義,實(shí)際完成情況,相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%

32、以下,,,,實(shí)際完成量,分值,,,很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差：2分很差： 1分,描 述,,5分4分3分2分1分,37,,,定量KPI指標(biāo),銷售收入,34.5,31.5,28.5,達(dá)標(biāo)30,27,實(shí)際: 32KPI得分: 32-31.534.5-31.5,+ 4 = 4.16,,實(shí)際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5,

33、=2.67,3-,定性KPI指標(biāo),實(shí)際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,實(shí)際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,,評分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品開發(fā)完成率,提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余,完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出,按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出,嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出?20%,未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出?20%,,定性指標(biāo)可以取整或半分,,,評分標(biāo)準(zhǔn),KPI考評指標(biāo)的計(jì)算

34、方法——對定量指標(biāo)，在評分時(shí)可以盡量折算,,,定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位,,38,薪酬與績效的掛鉤方式,,39,業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的,,,,,1. 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),2. 績效合同,3. 業(yè)績評估報(bào)告,4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬,,,,,類型,KPI,目標(biāo),權(quán)重,單位,預(yù)算,績效工資,業(yè)績評級,KPI,目標(biāo),完成率,評估,,,,,,,KPI指標(biāo),,,能力指標(biāo),,總結(jié),業(yè)績報(bào)告,40,地區(qū)總裁/主管副總裁年度 KPI

35、 考核報(bào)告,,,,KPI得分,得 分,,,,,,,,,對KPI得分的簡要評價(jià):,地區(qū)總裁/主管副總裁年度考核報(bào)告,,,姓 名,,,填表時(shí)間,,,,地區(qū)/ 公司,,,職 務(wù),總經(jīng)理意見：,KPI指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率銷售平均增長率 新業(yè)務(wù)增長率 業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率,權(quán) 重 30%30%30%10%,2.74.63.42.33.23,XXX,河南地區(qū),總裁,2007.1,XX地區(qū)本年度占用資金過多，管理費(fèi)用過大

36、據(jù)反映，該總裁在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處 該總裁本年度因資金問題多次與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念 ...,XX總裁解釋：本年度占用資金過多、管理費(fèi)用過大問題屬實(shí)，但這是由于市場原因，下年度應(yīng)該可以改進(jìn)，同時(shí)希望提高費(fèi)用率指標(biāo)；承認(rèn)與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會避免；認(rèn)為自己并無任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯栴} 同意XX總裁的解釋 ...,簽 名：XXX日 期：07.1.24,41,年度績效工資計(jì)算方法,年度績效

37、工資計(jì)算公式:年度績效工資=月基本工資╳年度績效系數(shù)╳年度KPI綜合評分,,,,年終績效系數(shù)確定表,,(由集團(tuán)董事會和人力資源部在討論年終分配方案時(shí)商議決定),,,總裁KPI評分表,,(當(dāng)年KPI評分的平均值）,年度KPI綜合評分,年度獎系數(shù),月基本工資,河南地區(qū)總裁月基本工資為10000元，當(dāng)年12個(gè)月的KPI平均值為3.23，年度績效系數(shù)為0.8，則年度獎=10000*0.8*3.23= 25840元,盈利企業(yè)1.0/虧損企業(yè)0.

38、8/減虧企業(yè)1.2/扭虧為盈1.5,3.23,42,,,,,,,,,業(yè)績考核的結(jié)果將作為職位變動的根本依據(jù),,,高 中 低,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo),表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,失敗者淘汰出局,超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬

39、,表現(xiàn)尚可保留原位,可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì),經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%,,低 中

40、 高,基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,業(yè) 績,能力潛力,,中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會,43,考核結(jié)果 對應(yīng)分值 績效工資對應(yīng) 控制比例 工資總額比例 A+ >100 30% 10％

41、 （相當(dāng)于5.1個(gè)月工資） A 90-100 20% （相當(dāng)于3個(gè)月工資） B 80-89 10% （相當(dāng)于1.3個(gè)月工資） C 60-79 0 10％

42、,對地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法,80％,,44,地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn),調(diào)動后業(yè)績順延 原地區(qū)績效所占權(quán)重 現(xiàn)地區(qū)績效所占權(quán)重 7月1日前 80％ 20％ 7月1日后

43、 90％ 10％調(diào)動第二年 40％ 60％調(diào)動第三年 0 100％,調(diào)動當(dāng)年,,,,45,地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營業(yè)績順延性體現(xiàn),新增加管理區(qū)域后業(yè)績順延

44、 新增區(qū)域業(yè)績在考核中體現(xiàn) 新增區(qū)域一年 列入考核,,,46,目 錄,地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評體系設(shè)置合理的KPI目標(biāo)和評分方法對職能線/事業(yè)線總裁KPI考評體系附錄：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）辭典,,47,對職能線/事業(yè)線總裁績效管理: 3－4個(gè)KPI(權(quán)重80%) 考核指

45、標(biāo) 附加指標(biāo):內(nèi)部客戶滿意度(權(quán)重20%)注:內(nèi)部客戶指與職能線管理區(qū)域相對應(yīng)的相關(guān)副董事長\地區(qū)總裁\主管副總裁根據(jù)年度KPI目標(biāo)達(dá)成情況，由集團(tuán)績效管理委員會提出考核結(jié)果建議；由人力資源部負(fù)責(zé)組織相關(guān)副董事長和地區(qū)總裁對職能線工作情況進(jìn)行評分；綜合考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)董事長核準(zhǔn)。,,48,各職能線/事業(yè)線總裁考核結(jié)果與績效工資掛鉤辦法： 考核結(jié)果 對應(yīng)分值 績

46、效工資對應(yīng)工資總額比例 A 90-100 20％（3 個(gè)月工資） B 80-89 10％（1.3個(gè)月工資） C 60-79 0,49,,定性KPI指標(biāo),例1,實(shí)際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實(shí)際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,產(chǎn)品

47、開發(fā)完成率,提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余,完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出,按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出,嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出?20%,未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出?20%,,定性指標(biāo)可以取整或半分,,,評分標(biāo)準(zhǔn),,對職能線/事業(yè)線總裁考核采取GS考核為主,50,,特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作,,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),針對目標(biāo)崗位的

48、工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同,,共同點(diǎn),工作目標(biāo)設(shè)定,,衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作,,不同點(diǎn),,衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作,KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準(zhǔn)確

49、衡量,直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主,,應(yīng)用,支持職能性人員以GS為主,51,工作目標(biāo)設(shè)定由上級主管在期末評分得出,姓名: XXX職位: 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元: YYY主管副董事長: ZZZ總權(quán)重：50% 個(gè)人工作目標(biāo)與目的 設(shè)定3~5個(gè)工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對該崗位完成工作的期望。職能線總經(jīng)理和評估者對評估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見 。年初設(shè)定

50、年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間權(quán)重實(shí)際業(yè)績級別 1. 按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告，15%財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無延誤4  15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2. 財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息，10%財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確，3 且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時(shí)能提查詢中有板有

51、數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進(jìn)行調(diào)整  3. 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序?yàn)槟甓阮A(yù)算談判提供完整信息、及10% 對預(yù)算提供了非常有效的支持，工作5 時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過程日程安排合理，資源調(diào)動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評4.客觀評價(jià)固定資產(chǎn)按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評估報(bào)告5%

52、能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估2  報(bào)告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要， 10% 流動資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動資金能及時(shí)用于賺取采購折扣 級別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對應(yīng)

53、 (3) 達(dá)到以及超過期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1) 未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。,,,,,,,,,,,,,52,對職能線/事業(yè)線總裁考核KPI,績效合同 (2006年) – 財(cái)務(wù)部總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,各部門預(yù)算準(zhǔn)確率,40,

54、20,10,％,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,,,％,％,指標(biāo)4,指標(biāo)5,財(cái)務(wù)報(bào)表、分析及時(shí)性及準(zhǔn)確性,費(fèi)用控制率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,股東及董事滿意度,風(fēng)險(xiǎn)控制（賬齡或余貨倍數(shù)）情況,10,20,53,對職能線/事業(yè)線總裁考核KPI,績效合同 (2006年) – 人力資源部總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)3,

55、機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率,20,20,20,％,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,,,％,％,指標(biāo)4,指標(biāo)5,績效考核按時(shí)完成率,人員編制控制率,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,員工培訓(xùn)與激勵滿意度,人力成本總額控制率,20,20,54,對職能線/事業(yè)線總裁考核KPI,績效合同 (2006年) – 行政部總裁,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),指標(biāo)1,指標(biāo)

56、3,固定資產(chǎn)管理,20,20,20,％,％,,,,,,,,,,,,,,,％,,,指標(biāo)2,,,％,％,指標(biāo)4,指標(biāo)5,車輛維護(hù)及管理,年審、辦證等手續(xù)的需求管理,說明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請查閱KPI辭典,專項(xiàng)職能管理滿意度,費(fèi)用控制率,20,20,55,目 錄,地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評體系設(shè)置合理的KPI目標(biāo)和評分方法對職能線/事業(yè)線總裁KPI考評體系附錄：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI

57、）辭典,,56,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典-1,財(cái)務(wù)指標(biāo)（基本指標(biāo)）,57,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典 -2,財(cái)務(wù)指標(biāo)（附加指標(biāo)-1）,58,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典 -3,財(cái)務(wù)指標(biāo)（附加指標(biāo)-2）,59,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典 -4,組織類指標(biāo)-1,60,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典 -5,組織類指標(biāo)-2,61,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典-6,營運(yùn)類指標(biāo)-1,62,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典-7,營運(yùn)類指標(biāo)-2,63,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典-8,營運(yùn)類指標(biāo)-3,64,關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典-9,營運(yùn)類指標(biāo)-4,