現(xiàn)代車間管理講座課件

1、車 間 管 理,課程內容:,第一模塊：車間管理的內容和定位 第二模塊：人力資源管理 第三模塊: 生產力發(fā)展第四模塊: 質量保障體系建設第五模塊: 成本結構與改善第六模塊: 安全與環(huán)境管理 第七模塊: 團隊及人員領導,車間管理的內容和定位,生產車間在價值鏈的位置,－Michael Porter,生產部門的基本功能,完成了產品的轉換，企業(yè)價值得到了實現(xiàn)形成了顧客滿意的核心要素表現(xiàn)提供了豐富的管理信息,是

2、改善的源地。,車間管理的要素與目標,什么是管理?,管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術. --泰勒管理就是計劃,組織,控制,指揮,協(xié)調.

3、 --法約爾管理是通過他人的努力來達到目標.

4、 --美國管理協(xié)會,計劃,控制,協(xié)調,組織,領導,,,,,管理五大職能,管理的基本特性,目的性有效性他人性多樣性,■ 方針目標管理流程,,,(大的PDCA循環(huán)),,,,社長（經會）,本部長,部?室長,科 長,擔　當,方針目標設定和連鎖 （ Ｐｌａｎ ）,實 施?。ǎ模铮?評價和對應處理（Ｃ／Ａ）,,基本方針（設想）,中期方針（書 ）,,,,部門中期方針（書 ）,,,,

5、,,中期?年度方針的發(fā)表（例：Pole Position發(fā)表）,本部長診斷／部室長診斷,,,共有,年度 部門方針（書 ）,年度 實施計劃畫（書 ）,個人實施計劃（書）,總 戰(zhàn),本部 中期方針（書）,,,,共有,共有,共有,（每年一次或每半期一次）,,,,部室與科室的想法和課題的共有與整合,本部會議,本部會議,部室討論,總戰(zhàn),科室與成員的想法和課題的共有與整合,,共有,,年度方針　→,Y-GAYA會議,２Ｗａｙ溝通,PDCA表,（

6、?。校模茫粒?,,■ 從公司、本部、到部室方針目標的連鎖,③部室?方針系統(tǒng)圖,,,,Ｂ1,Ｃ1,C1-1,C1-2,C1-3,（部門?追加措施）,（Ａ部）,（Ｂ部）,（Ｃ室）,,２WAY,,２WAY,,２WAY,,②本部?方針系統(tǒng)圖,,A1,Ｂ1,Ｃ1,Ｃ2,Ｂ2,C3,C4,X1,X1-1,X1-2,（本部追加措施）,２WAY,,★ 理解公司方針目標后，接下來將公司、本部、部室、科室實施計劃書進行連鎖　　是方針目標管理展開的要點。

7、,■全公司方針的關聯(lián)?傳達的事例,,＊全公司方針與本部方針、部?室方針關聯(lián)、傳達（詳細說明，向下傳達）、 　 與各科 的實施計劃書及個人個人的實施計劃書相關聯(lián)。＊“傳達”將目標和手段連接起來,③～４,＜事例＞,企業(yè)體質　　　強化,原價降低　　　強化,降低材料単價,節(jié)約材料使用量,降低訂貨単價,避免過剩訂貨,爭取自產,降低訂貨管理費,降低人為的加工費,減少運轉時間,降低材料購入單價,調整降低購入單價,改善購入方法,改變材料降

8、低單價,提高材料利用率,重新研究注塑方法,減少材料（色）浪費,減少不合格率,輕減產品重量,重換訂貨來源,改善估價方式,采取降價對策,貫徹在庫管理,定時定點定量的訂貨,改善（廃止）出車検査作業(yè),減少零件缺少,減少人工費,降低人為因素,增加運轉時間,調整訂貨批次,調整支付方法,調整配合比率,調整材料等級,減少輸出量,無飛邊注塑,採用限定價方式,明確多個數(shù)值,指導改善工程,應用硬件,活用臨時作業(yè)者,減少加班時間,自動化,導入省人化技法,廢除無

9、效勞動,向外訂貨,提高出勤率,延長一天的運轉時間,強化品質競爭力,開發(fā)魅力產品,公司,生產本部,制作所,工場,科,係,公司方針,本部方針,部室方針?主要策略,實行策略,減少材料費,減少訂貨加工費,,部門事例,,減少加工費,,■ 制定實施計劃,超出或非職責范圍,上級方針,職責范圍 （日常工作）,,確定優(yōu)先度,＜目標＞,制定實施計劃時將自己(科室)的想法和智慧納入其中，自己(科室)推動計劃實施的PDCA。,?優(yōu)先順序應按以下指標評定：

10、 ＳＵＧ（重要度?緊急性? 潛在擴大性）、及效果大小 實現(xiàn)可能?反作用程度（或 效果?效率?實現(xiàn)可能）,＜上級方針＞,＜自己的職責＞,＜超出或非職責范圍＞,方針連鎖方面的上級目標,自己職責范圍內的日常事務,超出自身職責范圍，或非自身職責范圍，但希望提案的事務,?組織職責與個人職責?課題的明確化與共有?重點目標與管理項目?實施措施與管理項目?展開大日程,?用語言或數(shù)值表現(xiàn)自己的想法?將理想狀態(tài)的層次提高到改善、

11、 問題解決、革新創(chuàng)造，并對其范 圍不加以限制,?通過三現(xiàn)主義來觀察?通過計劃與實績的預實分析來觀察?通過趨勢預測來觀察?通過人我比較來觀察,＜仔細觀察現(xiàn)實＞,＜考慮應該做些什么的課題＞,＜描繪理想狀態(tài)＞,?分析理想狀態(tài)與現(xiàn)實的差異，從中提取要考慮的課題?課題有目標、措施等，只要想到的都提出來,,＜流程＞,ＤＳＴ表格,實施計劃書,項目,＜實施計劃書＞??5W2H,＜確定優(yōu)先順序＞,,設定并共享目標和目標要件,展開每一個課題,,

12、第　　　　　　期個人實施計劃書,８０,,,,,作為ＴＱＭ推進室的擔當主干負責以下工作，為ＴＱＭ的滲透?固定作出貢獻,,各部門事例,,事業(yè)所或公司名,所屬組織名,資格、職務,作表人,工號（招聘號）,,,,,,,,承認,H青山,TQM推進室,主干,組織職責,個人職責,?新工作推進方法的研究開發(fā)?TQM教育啟蒙活動的支援,?依照ＴＱＭ全公司展開的方針，向各本部提供滲透、固定TQM的服務，為事業(yè)活動的展開作貢獻。,A.　來自上級方針／目標的課

13、題,B 來自自身職責的課題（日常工作范圍）,Ｃ.　自發(fā)的課題(超出職責、職責外),希望培養(yǎng)會使用SQC手法的人材（中期目標400人）,?SQC實踐技術人員的需求把握?SQC實踐研修程序的開發(fā)?SQC實踐技術人員的培養(yǎng)、活用,,,,展開日程　　　計劃???▽　　　實績???▼,4　　 5 　6 7 8　 9 10　 11　 12　 1　 2　 3,1,2,3,目標,挑戰(zhàn),區(qū)分,目標,完成基準,管理項目,上

14、期末,期末,(☆),管理項目,上期末,期末,重點目標,實施措施,發(fā)行完成日程,A,B,C,上級目標,職責目標,自發(fā)目標,―,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2003年7月初,―,2003年6月末,2003年5月末,―,―,―,―,☆,TQM進化指引的發(fā)行、周知,―,2003年8月,2003年10月,▽,▽,,▽,▽,,▽,,▽,▽,,▽,,,科長、主任層的滿意度,3.0,3.5,2004年3月末,,▽,,▽,▽,,▽,10件,

15、―,50人,▽,,▽,,▽,▽,▽,▽,▽,▽,▽,,2003年9月末,―,2003年11月,▽,▽,▽,▽,2003年12月,,完成基準,相關人員,挑戰(zhàn),措施,(☆),,,,,,,,SQC技術員培養(yǎng)人數(shù),SQC品質不良的十分之一化,通過使用SQC手法人材的培養(yǎng)和活用，為實現(xiàn)品質不良的十分之一化作貢獻。（中期目標：400人）,對管理本部長的提案,對教育研修事業(yè)化的項目提案,TQM進化指引的制作,對事業(yè)化實施FS,與相關部門的協(xié)

16、議,TQM進化指引的印刷、分發(fā),對科長、主任層的滿意度調查,項目提案總結,分發(fā)完成日程,完成日程,評價日程,調查完了日程,進度日程,開發(fā)完成,樣 板,明確SQC需求。HBC研修的分析。其他公司的SQC調查。SQC需求的現(xiàn)場確認,,,進度 03年10月 需求 90%以上 共有率,,,,,SQC應用現(xiàn)場驗證 進度 03年10月。5制

17、作所的應用驗證。 通過重要品質事例 驗證件數(shù) 25件,,―,―,―,展開SQC研修課程 進度 03年9月 。課程企畫開發(fā) 研修 開發(fā) 已展開。 召開的籌備研修會 召開次數(shù) 4次,,SQC軟件的企畫

18、立案 進度 04年3月 。 SQC軟件的學習 應用效果。SQC軟件的企畫 擁有率 80%以上,,81期展開計劃的作成。 PDCA循環(huán)表的作成 進度 04年3月,―,―,,Ｈ．事例研究：制作行動計劃書,■ 運用PDCA循環(huán)進行實

19、施計劃的跟蹤管理,,年度實績報告書,主題：沖壓線的生產效率提高,（事例）,① 明確目標和措施② 區(qū)分結果的實績與措施的實績③ 通過為什么為什么原則分析真正的原因④ 通過分析差異做出具體的對應處理,,,實　績,,,,,,管理項目,完成基準,差異的分析,今后的對應處理,目標?實施措施,Ｐ,Ｄ,Ｃ,Ａ,,＜目標＞,＜措施＞,評價,,,,生產效率,熟練人數(shù)?。海慈耸炀毝取?：８５～９０％自寫率　　 ：１００％實施率　　 ：９

20、０％,提高率　 ：　８％實施率　?。海梗埃嵤┞省　。海福埃?生產效率 ：５％提高完成率　?。海矗保?沖壓生產效率提高,１２％提高（９５％）,持續(xù)進行高難度工序的熟練度訓練,原因有兩點：設備故障的時間削減無進展和模具故障的改善不足,將設備、模具故障的削減作為重點課題，正面展開,×,○,×,△,○,１．各零件的　　　　?。樱校吞岣摺攸c生產線的試行～成果的水平展開,４．Ｍ／Ｃ操作人員的　　熟練度提高～

21、作業(yè)標準的自行編寫～高難度工序的特別訓練,３．模具故障時間　　　　　的削減～重點以往故障的解決～新鋼板沖壓時　　實施例外管理,２．設備故障時間　　　　　的削減～重點以往故障的解決～重點設備的全檢實施,提高率實施率實施率,削減率解決率實施率,人數(shù)熟練度自寫度實施率,削減率,解決率實施率,４人?。梗埃ァ。梗埃ィ保埃埃?１０％９０％９０％,３０％９０％１００％,２０％９０％１００％,

22、削減率　?。骸。保担ソ鉀Q率　　：?。罚担嵤┞省　。海保埃埃?削減率　?。骸。担ソ鉀Q率　?。海常埃嵤┞省　。海罚埃?（前期 ８５％）,由自己編寫作業(yè)標準使擔當人員更加自信，效果很好,作為工場課題加入體制予以展開,重點以往故障的未解決?以往故障的數(shù)量較想像多。?解析力不足導致解析滯后?２人體制的推進導致超負荷?同時需改善設備的設計，但預算廠家支援不足,,＜問題點的共有與成果的認識＞,,事例,月度報告制作指南,極力縮短

23、在會議室的報告時間，盡量在現(xiàn)場進行確認和認識,報告方法,使用部?工場規(guī)定的格式、鼓勵一張紙報告,報告格式,以下個月的5個工作日以內為目標,召開頻率,科內全體人員（課題）,結果的共有,科內ＴＱＭ進化擔當（管理干部）,事務局,科長／主干、技術干部、擔當,報告人,實施計劃　?上月跟進活動的推進狀況　?對本月目標和措施的實績作出評價　?通過差異分析認識問題和課題　?對于緊急且重要的問題、課題的確認和指示,報告內容,部長或工場長（所長）,

24、評價人,每月報告、確認依照實施計劃進行的日常管理和方針管理　?確認是否已按月度計劃進行　?將未按計劃進行的內容突出體現(xiàn)出來，并將課題共有　?對成果的認識和建議,目的,月　　　度 報 告,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,車間管理模型,Teamwork 團隊合作,Human Resource 人力資源,公司目標,Safety 安全,Cost 成本,Quality 質量,Productivity 生產力

25、,人力資源管理,直 線 制 結 構,車間組織結構設計,特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術、產品單一,特點：設立職能機構，且職能機構有參謀權優(yōu)點：企業(yè)實行專業(yè)化的管理，發(fā)揮企業(yè)各方面專家的作用，減輕領導的工作負擔缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難適用范圍：中型企業(yè)應用較多,職能制結構,車間組織結構設計,混合式車間組織結構設計,班組設計,工序：插件

26、組、焊接組、組裝組、包裝組…..功能：物料組、生產組、檢驗組、檢修組……設備：鉆床組、磨床組、數(shù)控機床組…..產品：迷你碎紙機組、商用碎紙機組、出口碎紙組機區(qū)域：備料組、庫管組、生產一組、生產二組,人力資源三大工作內容,吸引人才留住人才培養(yǎng)人才,,吸 引（Attraction）,工作分析重新甄選你的員工利用面談，發(fā)現(xiàn)所需人才評估練習,流 程,確定需要招聘人員,工 作 分 析,工作范圍工作概要主要任務和職責崗位的

27、相互配合,計 劃 面 試,主 持 面 試,評 估,錄 用 決 定,,,,,,人選條件工作技能行為技能,決定候選人設計問卷,發(fā)問聆聽記錄,工作分析－認識你的需要,招聘的原因是什么？請您考慮：是否真的需要另聘人員？是否可以把該工作責任分攤給現(xiàn)有員工？是否公司內有其他員工可供提升或培訓以達到工作要求？,工作分析,進行工作分析，確定：該職位的工作范圍；工作概要；主要任務和職責；崗位的相互配合。,人選條件：工作技能；行

28、為技能。,您目前的工作是什么？ 主要職責是什么？ 具體做些什么？您是否和其他部門發(fā)生工作聯(lián)系，主要是哪些方面？您接收過什么教育，有哪些工作經驗和技能？您在工作中使用何種設備和材料？工作對于身體要求如何？請解釋一下您在日常工作中將作出哪些決定，向哪些人匯報，哪些人向您匯報？,進行工作分析調查時的典型問題,先以一位能力中等，工作績效良好的員工工作水準做為標準，將工作流程及作業(yè)先后順序排列起來。新進員工應接受在職訓練的全部課程，

29、而原有員工或許只需要選擇一些課程訓練。工作分析除詳述作業(yè)流程中各個步驟外，應附上相關的文件，表格或說明。相關之方法，程序及技術的細節(jié)都須一一紀錄下來。,具體操作: 工作任務分析,實施S-OJT,工作項目: 一組具有相對獨立性的工作任務工作任務: 工作過程中需要完成的單件任務職業(yè)能力: 完成任務需要的技能與理解,如判斷能力,工作任務分析表,列出崗位需掌握相關知識與技能,工作任務分析練習,針對車間人力資源狀況，試用一崗位來舉例說明。,,

30、崗位 A,崗位職責:復印機操作任職資格:上崗證工作經驗:二年以上工作技能:見工作任務分析表行為素質:遵紀守法、團隊合作、 服務意識、創(chuàng)新……,,多樣的評估方法,評價中心（無領導討論、文件筐、角色扮演） 工作樣本 能力測試 性格測試 筆試題 筆跡測試 簡歷 推薦 ……,計劃面試:決定候選人 資料收集：履歷表申請表咨詢測試結果決定面試名單,行為面試技巧－ 面試

31、前準備,問卷設計：度身定制范圍：目前工作；工作關系；往績；個人興趣；一般情況；應征原因。,面試類型,按面試者人數(shù)分類，分為一對一面試、多對一面試、一對多面試。按考察方式分類，分為結構化面試、非結構化面試，情景面試，無領導小組面試等。按考察內容分類，分為情景假設、經驗考問，如STAR等。,面試提問清單,1、導入性問題 *我們這里難找嗎？ *請您簡要介紹一下你自己的情況。 *你是從哪里知道我們企業(yè)的？

32、 *你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？ *介紹一下你以前的工作經歷。 *你喜歡一個什么樣的工作？,2、有關工作經驗的問題 *你以往都從事過哪些工作？ *在你所從事的具體工作領域要想獲 得成功，需要什么條件？ *在你以往從事的工作中，你最喜歡和最不喜歡它的什么方面？ *以你以往的工作經驗，你對所應聘 的工作有什么把握做好？ *你能夠把以往工作的哪些經驗用于 我們企業(yè)

33、的工作？ *你曾經提出過哪些非常具有建設性 的意見，當時你主管的態(tài)度是什么？ *在你的前一份工作中，你在多大程度 上具有工作的自主性？,3、有關工作能力方面的問題 *在以往的工作中，你冒過什么風險，其結 果是什么？ *你曾經做過哪些方面的決策？效果如何？ *你做工作的方式與別人有什么不同？ *你在以往工作中是如何解決棘手的問題的？ 請舉一個例

34、子。 *在什么情況下你不能按時完成任務？,4、對于經常跳槽的人問：*你將在我們的公司呆多久？*由于你經常變換工作，我們怎么知道你會 長期留下來工作？*等待不公正的批評，你通常采取的方法是什么？,5、有關求職動機方面的問題 *什么因素能夠促使你付出最大努力？ *請描述一下你理想中的工作是什么樣？ *對你來說，工作中最重要的特點是什么？ *你認為工作職責、工作負荷、上班路程、 工

35、資和獎金、工作環(huán)境應按什么順序排列？,十個最佳提問,請你用幾個恰當?shù)男稳菰~描述你自己在你的職業(yè)生涯中，最大的成功和最大的失敗各是什么？你曾經得到的最有用的批評是什么？請描述一下曾和你工作上配合最好的上級和下級？如果你的前任主管能夠影響你的話，他會對你的工作業(yè)績的那些方面作出調整？如果你有機會重新選擇的話，你會選擇做什么工作？描述一下你曾經作出的一項最困難的決策?，F(xiàn)在看，你的決策是最佳的嗎？為什么是或不是？如果我詢問你的現(xiàn)任

36、主管，他會如何評價你？如果你得到了這份工作，幾個月后，我們發(fā)現(xiàn)你的工作并不理想，你認為可能是那些方面出了問題？,目的：獲得更多信息；驗證與候選人工作相關的專業(yè)知識；探討候選人的看法和意見；問題類型：開放式問題；封閉式問題；有限制的問題；有導向性的問題；復式問題。發(fā)問原則：清晰、簡潔，一次一個論點；挑戰(zhàn)性的問題供思考；時刻掌握候選人的方向。,行為面試技巧－主持面試,聆聽靜態(tài)聆聽；動態(tài)聆聽。其他身體語言：

37、眼睛；面部表情；坐的姿勢；手勢；語調。,員工發(fā)展需求層次理論,,,,,,,,,,,,,,,,生理的需要,安全的需要,自我實現(xiàn)的需要,受人尊敬的需要,社會的需要,以工作的合理安排滿足其需求,以社會承認滿足其需求,以金錢滿足其需求,,,,,,,,,,經濟人假設（X理論）,社會人假設（參與管理理論）,自我實現(xiàn)人假設（Y理論）,【案例】為了激勵推銷員更好地完成營銷指標，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前

38、的兩位同仁獎勵一次公司出資到夏威夷旅游。這項措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上產生了不同的反應。◆Ａ是一位先生，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項措施以后非常高興，心想，一定得努力工作，其工作能力一般。◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項政策，開始給Ｂ先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗保孪壬墓ぷ髂芰α己?。◆Ｃ是一位小姐，是三位中最出色的一個推銷員，她已去過

39、夏威夷。2013年冬天她與她的未婚夫要結婚，并打算到北歐渡蜜月，。,成功=意愿*能力,誰的激勵效果最好?,員工發(fā)展三條道路,管理職 專業(yè)技能職 操作能手職,,部屬培育徑途與職責,OJT：單位主管對部屬的培育活動Off—JT：離開工作場所的集合式教育SELF DEVELOPEMENT：部屬對自己進行的培育活動,業(yè)績輔導,+,OJT是一套主管或資深人員在工作現(xiàn)場直接傳授工作技能及相關知識給現(xiàn)場員工的一種有系統(tǒng)的教導方法。它

40、是員工正式培訓計劃中不可或缺的學習部分。,優(yōu)點?· 將工作現(xiàn)場實用知識技能直接傳授給員工。· 培訓課程與員工工作直接相關。· 可依據(jù)員工個人技術能力，專業(yè)程度及學習力調整訓練課程· 員工與現(xiàn)場主管一起工作，主管可監(jiān)督員工學習進度，糾正 錯誤并隨時討論學習心得。· 避免錯誤的工作變成習慣，以后難以糾正。· 員工可以獲得現(xiàn)場實務經驗。· 員工可以一面學習一

41、面參與生產。,OJT及其優(yōu)點,OJT和OFF-JT的各自優(yōu)點,那些訓練項目透過OJT較合適,1．   復雜性高的項目 2．   需要多量輔助性知識的項目 3．   完成周期較長的項目,OJT在Off-JT之后的工作,1．DESIGN DELIVERY TRANSFER MAINTAIN

42、 Off一JT OJT 2． ⑴補充 ⑵解疑 ⑶鼓勵運用 ⑷檢核 ⑸修正 ⑹強化   Off一JT在點燃火苗，OJT在加油添材,,,,,,,,,,,掌 握 需 求擬 定 目 標協(xié) 商

43、計 劃指 導 計 劃成 果 檢 討評 價 反 應,OJT的實施流程,S-OJT是指有計劃地培養(yǎng)員工工作能力的一個過程，由資深員工在工作現(xiàn)場或者與工作現(xiàn)場相似的環(huán)境中，對員工進行針對性的培訓。特征： S-OJT按事先規(guī)劃好的流程進行，能有效地實現(xiàn)培訓目標； 培訓具體的目標-傳授完成特定工作任務的能力； 結構化的在職培訓強調采用一對一、多對一的培訓方式； S-OJT要求培訓要在工作現(xiàn)場相似的環(huán)境中進行,S-OJT及其特點,S

44、-OJT與T-OJT的在崗培訓模式的差異,,培訓時間和效果的差異,S-OJT的設計步驟,員工能力評價法則,培訓對象,有需求培訓的人,需求來自哪里,工作要求,績效要求,任務與能力差距,目標與能力差距,,?,工作說明書,績效目標　與考核結果,?,?,,,,能力注重實際作業(yè)技能通常是指工作要求和作業(yè)能力的差距或目標與能力的差距培訓只能解決技能問題不是所有的能力都能培養(yǎng),,,,,,工作的緊迫性：由于人員配置或者時間安排的原因，員工

45、無法離開工作崗位，因此不得不實施S-OJT 工作的重復性：如果工作任務的重復性高，則S-OJT更適用 一些。 工作的難度：S-OJT更適用于難度很大的工作，因為員工能 從中獲取更為具體和有用的信息。 工作環(huán)境的干擾因素。包括環(huán)境噪音、安全、旁觀者等 受訓者的個體差異 。,步驟一 是否用OJT?,先以一位能力中等，工作績效良好的員工工作水準做為標準，將工作流程及作業(yè)先后順序排列起來。新進員工應接受在職訓練的全部課程，而原

46、有員工或許只需要選擇一些課程訓練。工作分析除詳述作業(yè)流程中各個步驟外，應附上相關的文件，表格或說明。相關之方法，程序及技術的細節(jié)都須一一紀錄下來。,步驟二 工作任務分析,實施S-OJT,步驟三 選擇優(yōu)秀的培訓指導老師,接受過專業(yè)的培訓和教育 樂于與人分享經驗和能力 高超的溝通技巧，能清楚而詳盡地表達復雜的概念 關心公司發(fā)展，積極參與公司的績效改進活動,步驟四 準備S-OJT材料與方法,任務清單 講授順序：通常是先知識，后能力

47、培訓方式 CR（教室學習） SS（自學） OL（現(xiàn)場學習） OP（操作學習） 培訓地點和估算的培訓時間 教案指導 檢查表 教材,教案指導,檢查表,步驟五：培訓項目的實施,確定培訓實際需求，老員工主要針對差異部分 計劃并安排培訓時間表 通知受訓員工，發(fā)放預習教材 親自教導學員,多能工員工技能評價表,備注：△—計劃學習，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通,步驟六：培訓過程的評估與

48、改進,培訓的成果目標是否已達到 培訓的過程是否按教案實施 培訓的評價,教案與培訓師是否符合要求 組織結構的支持,資源是否充分,培訓結束后的行動計劃,任何參訓人員在培訓結束當天都必須填寫行動計劃表，本人、主管、人力資源部各一份,培訓效果確認,生產力發(fā)展,制造企業(yè)運行系統(tǒng),制造型企業(yè)運行系統(tǒng)功能結構圖,生產系統(tǒng)設計,,,,精益思想的五個原則,,降低成本， 改善質量， 縮短生產周期,價值是顧客定義的，是工廠創(chuàng)造的？,5S和可視化管理,

49、穩(wěn)定和標準化流程,均衡生產 (heijunka),豐田方式哲學,,,,,最好的質量-最低的成本-最短的周期-最好的安全-高士氣,通過消除浪費來縮短生產時間,,,,,準時化正確的零件, 正確的數(shù)量, 正確的時間,節(jié)拍時間計劃 連續(xù)流動 拉動系統(tǒng) 快速換線 集成物流,自動化(從源頭保證質量)讓問題可視化,自動停止 告警燈 人機分離 防錯 工位內質量控制 解決問題的源頭（5 個為什么),員工 & 報告

50、團隊工作,選擇 共同的目標,決策 交叉培訓,減少浪費,現(xiàn)場觀察 5個為什么,眼盯著浪費 解決問題,持續(xù)改進,豐田生產系統(tǒng),1、推動式生產方式,二種生產形式的比較,,,,,,,,生產計劃,生產順序表,工序A,工序B,工序C,,,庫存a,庫存b,實際生產數(shù)量,完成,,,,,,,,,,,,生產指令,生產指令,,,,生產指令,物流與信息流方向相同,二種生產形式的比較,2、拉動式生產方式,,,,,,,,生產計劃,生產順序表,工序A

51、,工序B,工序C,,,看板,實際生產數(shù)量,完成,,,,,,,,生產指令,物流與信息流方向相反,看板,不同系統(tǒng)中的成本,精益生產系統(tǒng)之產品生命周期成本,大規(guī)模生產模式下的產品生命周期成本,產量,,,$/ piece,V,,銷售價格,,,2、精益企業(yè)的競爭優(yōu)勢,生產時間減少 90%庫存減少 90%生產效率提高 60%到達客戶手中的缺陷減少 50%廢品率降低 50%與工作有關的傷害降低 50%

52、 ……否則，要檢查一下你在哪里做錯了！-精益思維, Womack & Jones,生產的型態(tài),一、預估生產型 為因應一個由不特定顧客所構成的市場需求，對產品的式樣、品質、規(guī)格等先做預估，再從事生產的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。,預估生產除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征： 1、依銷售預測來進行計劃生產，且大都為大量生產； 2、產品的設計在一定時間內是

53、定型的； 3、使用的機械設備大都為專機、單能機； 4、工廠布置基本依產品類型來進行； 5、產品的單位制造周期較短； 6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細分化，對員工的作業(yè)熟練 程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生產計劃做相當有計劃的采購。,二、訂貨生產型 每次生產時，都依客戶所要求的式樣、品質、規(guī)格等進行組織與安排的生產類型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地

54、說，訂貨生產多為多品種小批量的生產，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機械運轉率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產，故能做健康的經營。,訂貨生產具有如下特征： 1、依照訂貨進行生產，基本上是多品種少批量的生產； 2、接受訂單后才進行設計或生產組織； 3、使用的機械設備多廣泛通用的機械； 4、工廠布置大都依機種別或產品固定型來進行； 5、產品的制造周期較長； 6、對員工的作業(yè)熟練

55、程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/標準品外，需要每次訂購。,三、混合生產型 因應產品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預估生產。,訂貨式生產工廠的常見問題,(1)訂貨規(guī)格常不相同,圖面設計及生產準備無法標準化,且估價不夠準確；(2)工作缺乏重復性,無法制定產銷計劃；(3)訂貨到交貨期間短,備料難預測,且催料頻繁；(4)生產日程變更

56、頻繁,常有產銷不協(xié)調問題；(5)常依分散式分派工作,干部的調配能力強弱變成問題；(6)因生產變更頻繁,常因無標準作業(yè)程序及工時資料使實際作業(yè)日報不夠確實造成進度管理不佳,有交期延誤之情形；(7)產品重復性少,現(xiàn)場管理較難掌握,花費在生產準備上的工時通常較多從而相對減少主作業(yè)工時；(8)產品不良率偏高不易追蹤.；(9)設備產能隨訂貨內容不同而常有負荷不足或負荷過多之現(xiàn)象；(10)員工常依經驗處理工作，其熟練度及工作士氣對生產效

57、率的影響頗大.,訂貨式生產工廠的特征為生產工作變動多：,訂貨式生產工廠的管理對策,實施二分法管理方式為訂貨式生產工廠重點,中種中量生產 多種少量生產,管理對策,,,,,通過生產分析制定多種少量訂貨式生產管理對策,訂貨式生產還有什么變體？,銷售與生產運作流程圖,訂單,銷售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部門,采購部門,制造部門,產品/工藝圖材料表生產程序單機器負荷表人力記錄,人工、機器設備計劃材料需求計劃

58、工作進度計劃前期準備工作,,,,,,,,,,,,MRP II邏輯流程圖,物料系統(tǒng),財務,實現(xiàn)? 企業(yè)整體效益? 資金流與物流的 信息集成,生產系統(tǒng)評估最佳工具：價值流圖,Supplier,X pcs/mo-Y LH-Z RHTray=a offNo.of shifts,,Week fax,,6 Week Forecast,Production Control,Daily Plan,30 day Forecast,S

59、upplier,X pcs/mo-Y LH-Z RHTray=a offNo.of shifts,,,,,,,,,,,,,,Weekly Schedule,Operation1,Operation2,,,C/T=XC/O=YUptime=()%Avail secs=Z shiftsetc,,,,,,C/T=XC/O=YUptime=()%Avail secs=Z shiftsetc,,,,,,,1,,1,,,

60、,1,,,,,,,,,,,,,,5 Days,2 Days,2 Days,,,,,,,,,,,,,,,,,總體工作思路：關注全流程，消除一切浪費和低效率,備注：所謂增值時間，是指站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。,物料從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的！,訂單處理,采購下單,供應商備料,運輸,來料,檢驗,原料存儲,搬運和等待,加工,檢驗及返工,成品存儲,成品發(fā)運,貨款回收,,,,

61、制造周期,,,,交付周期,工廠常見的,等待浪費,搬運浪費,不良浪費,動作浪費,加工浪費,庫存浪費,制造過多（過早）浪費,七大浪費,企業(yè)每生產一件產品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。,地下工廠,精益生產體系雷達圖,,,,,,,,,,,,Culture & Awareness,5S,Visual Mgmt,Std. Work,Flex. O

62、ps.,Kaizen,Error Proofing,Quick Changeover,TPM,Problem Solving,Material Control,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5S目視管理標準化工作改善防錯

63、快速切換全員生產維護看板快速問題解決企業(yè)文化和意識,生產管理可視化系統(tǒng),91,,,生產現(xiàn)場作業(yè)狀況信息的實時搜集和管理。不僅可以顯示生產線的狀態(tài)，還可以實時顯示每道工序，每個工位的生產狀況。掌握生產線的效率，根據(jù)實際情況實時調整生產線的工作負荷。當問題（生產延遲，缺料，設備故障，品質不良等）發(fā)生的時候，通過E-mail, 短信, 聲光報警等多種手段實時通知對應擔當，迅速對應。在辦公室就可以實時掌握生產現(xiàn)場的狀況 (生產

64、狀況，設備狀況，品質狀況，缺料狀況等）?？梢院凸镜腅RP系統(tǒng)平滑對接，自動導入ERP生成的生產計劃，并把生產計劃根據(jù)產能分配到各產線?？梢詫^往生產實績，問題原因進行搜集分析，為持續(xù)改善提供依據(jù)。,生產現(xiàn)場的狀況實時顯示，控制,,ERP 系統(tǒng),生產狀況可視化系統(tǒng),生產狀況,設備狀況,品質狀況,物料狀況,生產計劃,問題原因統(tǒng)計,實時顯示,實時顯示,實績，原因統(tǒng)計分析,生產現(xiàn)場,辦公室,問題通知,問題通知,進度確認,生產現(xiàn)場狀況確認

65、,智能看板,智能看板,PC,辦公室,生產現(xiàn)場,數(shù)據(jù)搜集分析,生產計劃,精益生產實施案例,質量保障體系建設,,,制造質量,什么是質量？小組討論,作業(yè)標準化教育與意識保證有效執(zhí)行分析偏差 解決問題，不斷的改善,現(xiàn)場品質管理5大工作,一、作業(yè)標準化,Without Standardization 沒 有 標 準 化,With Standardization 有 了 標 準 化,標準化工作,標 準 化 工 作 是：成文的、目前最

66、好的、 安全及有效完成工作的方法,是不斷改進的前提,通 過 標 準 化 達 到 穩(wěn) 定！,標準化的目的是不斷改進,Standardization before Continuous Improvement! 在 不 斷 改 進 的 標 準 化,,,Standardization 標 準 化,Improvement 改 進,,Standardization 標 準 化,Standardization 標 準 化,Standa

67、rdization 標 準 化,Improvement 改 進,,Improvement 改 進,,,,標準作業(yè)圖表,☆ 作業(yè)順序☆ 循環(huán)時間,,SOP標準作業(yè)程序,總加工時間=人—機作業(yè)時間+作業(yè)者行走時間,,標準作業(yè)單用于員工培訓的基礎文件,☆ 作業(yè)順序☆ 循環(huán)時間☆ WIP ☆ 其它信息,作業(yè)標準書,ZERO有限公司,,版本號：V2.0,0,例,質量的定義（1）質量是相對的。（2）下工

68、序就是客戶。（3）質量是制造出來的，不是檢驗出來的。（4）工作質量是產品質量和服務質量的基礎。（5）質量鏈管理才是質量管理的全部。（6）追求積極的、富有魅力的質量。 質量的標準 （7）用客戶的標準來判斷。 （8）追求零缺陷。 （9）質量管理追求一致性和穩(wěn)定性。,20大基本質量意識及其行動指南,二、教育與意識,質量的保證（10）5S是質量管理的基礎。（11）質量管理“三不”主義。（12）現(xiàn)場