“長壽團隊”需要做對什么？

1、“長壽團隊長壽團隊”需要做對什么？需要做對什么？打造一個成功而長壽的創(chuàng)業(yè)團隊，需要哪些元素？他們要經(jīng)歷哪些致命的關(guān)卡？領(lǐng)軍人物的權(quán)威，團隊民主的爭吵，制度之外的感悟，友誼、信任與文化的凝結(jié)……許多種因素、許多種組合，決定著企業(yè)的生命周期。我們希望圈里圈外的分析能解開創(chuàng)業(yè)團隊長壽之“謎”。蜥蜴團隊長官兼首席顧問官何坊：團隊在開放中做久團隊在開放中做久中國有兩句俗話。一句是：一個好漢三個幫；還有一句是：合伙買賣難做長。前一句是說沒有團隊就難

2、以成事，后者表明合作長久是個自古以來的老大難問題。禾豐的十年發(fā)展歷程，說明了一個團隊是否能成功發(fā)展壯大，主要原因之一就是團隊是否開放。金衛(wèi)東的成功正是團隊開放的成功。具體表現(xiàn)在：開放的工作氛圍。說到團隊，眾人都希望自己所在的團隊有民主、平等的氛圍。金衛(wèi)東在打工時形成的威信，確立了他在禾豐的核心位置，但他沒有搞一言堂，而且允許大家相互間有“坦率地爭吵”，“會爭吵”的開放式工作氛圍，是禾豐形成凝聚力的重要原因之一。開放的股權(quán)分配。在利益的分

3、配上，金衛(wèi)東沒有被巨大的物質(zhì)利益所誘惑，而是實行股權(quán)開放，誰的貢獻大，誰的股份多。自己只占35%，他放下了常人難以做到的私心雜念，從而留住了人才。后來從35%又降到20%，這種股權(quán)開放的做法，攤薄自己的收益，但卻吸引了團隊成員，這正是禾豐十年沒散伙的核心原因。開放的職務(wù)。股東不享有任何特權(quán)，完全根據(jù)業(yè)績提升、免職、開除。這種職務(wù)的開放從制度上保證了團隊人員憑能力上崗，保證了人才的使用，最終保證了團隊的健康發(fā)展。在企業(yè)的發(fā)展中，往往有些創(chuàng)

4、業(yè)的元老跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，面臨淘汰。開放的職務(wù)適時的新老交替，避免有些職位被無能者長期霸占。一言以蔽之，正是開放的觀念、心態(tài)、做法，確保了禾豐團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。而在管理上，也只有開放的團隊才是進步最快、發(fā)展最好的團隊。北京云峰營銷公司董事長范云峰：事隨勢轉(zhuǎn)，本色巋然事隨勢轉(zhuǎn)，本色巋然“一起失敗，一起成功”這八個字的背后就是“同富貴、共患難”。這是國人最真誠、最樸素的人文思想。從古至今，中國人的文化沉淀出一份最原始的感情。而在企業(yè)

5、的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中能否共患難，怎樣同富貴，又是一個十分深奧的話題。首先，基于“共識”。志同道合，走的路才會相同，哪怕是有天大的困難，合作伙伴們都會相互扶持，情同手足，分擔著創(chuàng)業(yè)的痛苦，享受著創(chuàng)業(yè)的樂趣。其次，理于“共事”。做人德字當前，做事則應(yīng)制度在先。在制度層面，兩家公司同樣遵循了“制度不是給哪個人定的，它需要所有的人共同來遵守”的原則。無論是禾豐的約法三章，還是聯(lián)邦的分配三原則及最初的公司章程，無一不是為共事做出了最好的支持。再次，敏

6、于“共勢”。企業(yè)的生存取決于市場，企業(yè)的快速發(fā)展則取決于“造勢”。就像鯉魚躍龍門一樣，必須借助幾個浪頭才能躍過去。而企業(yè)要跳過市場的“龍門”，只能自己“造浪”、“造勢”，最終形成的是自己的品牌。也就是說，品牌的形成是企業(yè)必須越過的“龍門”。最后，久于“共世”。企業(yè)要想長久的屹立在市場中，功成名就的企業(yè)精英們?nèi)绾伪３忠活w平常心至關(guān)重要。這取決于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的思想境界及公司文化。我們可以看到，無論是禾豐還是聯(lián)邦的總裁，都沒有因為成功就丟掉了自

7、我，仍舊保持原來的生活作風，不忘本，不忘自己仍然是一個普通人。振邦集團董事長周建良：警惕制度化的警惕制度化的“盲點盲點”長壽團隊有三個條件是必須具備的。第一，他們的價值理念是一致的。大家對同一事物的判斷是一致的。如果不一致，很容易削弱一個團隊的凝聚力。第二，在這個基礎(chǔ)上形成一個愿景目標。第三，將該目標變成制度。有了這三條可以使一個團隊長壽，但并不是絕對的。這時候，我們最容易忽略制度化的盲點。第一個盲點，“我是對的”。這是中國文化的特點，

8、中國企業(yè)也不例外，高層管理者中容易形成這樣的思維。管理者的判斷不是按價值觀來判斷，而是強調(diào)自我。制度的管理變成了自我情緒的延伸。這也容易造成團隊的分裂。因為大家不是為一個目標做事情，而是在為一個人——老板做事情。第二個盲點，“只講外部營銷”。價值觀、制度、文化都有了，只是一種表象，我們有時候只注重向我們的客戶推銷理念，往往會忽略了對內(nèi)部員工進行理念推銷。其實內(nèi)部營銷非常重要，價值觀沒有得到大家的認同，企業(yè)的裂縫已經(jīng)產(chǎn)生了。壓力大到一定程

9、度時，就會分崩離析了。所以，企業(yè)在啟動決策機制的時候，僅僅靠投票產(chǎn)生結(jié)果，其實也使團隊之間的友誼與信任被削弱。如何才能在投票之間達到共識呢？內(nèi)部營銷工作不能少。第三個盲點，“老板差異化能力短缺”。在一個企業(yè)里，穩(wěn)定靠制度，但發(fā)展還是要靠老板或者團隊核心人物。老板與眾不同的地方，是要能看到企業(yè)發(fā)展的方向，在關(guān)鍵的時候推一把，而不是時時刻刻與大家混在一起。要不然，一個企業(yè)就會“群龍無首”。領(lǐng)袖是干什么的？就是帶路，把企業(yè)引向一條正確的路上去

10、。百龍集團總裁孫寅貴：有約在前，基業(yè)常青有約在前，基業(yè)常青一個創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成，若基于親緣、同學、朋友，那么其初期活力往往高于普通以資金、技術(shù)為紐帶構(gòu)成的企業(yè)團隊。但其后的持久性與穩(wěn)定性，卻往往會反過來，后者要好于前者。這主要根源于：1.前者多數(shù)是建立在一定感情基礎(chǔ)上，而后者往往有具體、明確，甚至不近人情的條文約定。2.前者存在一個徹底轉(zhuǎn)換角色的困難，比如從哥兒們變成股東，而后者則完全是一步到位，沒有歷史負擔。為此，對處于創(chuàng)業(yè)階段的團隊，