戰(zhàn)略管理-強生公司案例

1、案例3：強生公司強生公司(Johnson&Johnson，J&J)為美國著名制藥及醫(yī)療用品公司，公司的哲學是：分權=創(chuàng)造力＝生產力。但此哲學在1982年遭受到市場的挑戰(zhàn)。J&J篤信小而完全授權的單位能創(chuàng)造新產品，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負責生產、行銷、配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨立性，也不斷從現有組織中分殖成獨立的公司。獨立的公司通常集中在利好市場，例如為了外科醫(yī)生成立了Ethicon公司，生產外科手用品。迄19

2、82年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖(spinoff)出來的。每家公司均獨立自主，百分之百由J&J擁有。在分權與創(chuàng)新的哲學下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長了4倍，1982年的銷售額達33億美元，全球員工人數達七萬九千人，每年股東權益報酬率近20％。為了維持運營，150家公司的總經理匯報給11個總公司經營委員會(ExecutiveCommittee)的委員，

3、J&J要讓每個子公司的負責人都有機會直接向經營委員會報告。J＆J的經營委員會為公司最高管理階層，主要任務在選擇新的機會及解決單位間的沖突。經營委員會幾乎天天開午餐匯報，不限定內容，每季花兩、三天討論公司主要問題。一、醫(yī)院用品行業(yè)J&J在1982年銷售給醫(yī)院及醫(yī)護人員的金額高達二十億美元，由13家子公司各自經營，其中三分之二的銷售額在美國。J&J子公司的產品涵蓋醫(yī)院中全部二十三個?？?，分為藥物、設備、及耗材等。J&J的市場占有率約16％。

4、美國醫(yī)療行業(yè)在1970年代面臨到政府管制(50％醫(yī)療費用由政府支付)。更多的競爭、昂貴儀器設備的出現及日益高漲的成本，面臨這些壓力，醫(yī)院必須降低成本，因此各醫(yī)院合作設立共同采購單位，增加對供應商的侃價能力，同時連鎖醫(yī)院開始出現以降低成本。在成本的壓力下，行政人員對采購決策的影響力日益增加。配合這項發(fā)展趨勢的公司是AHS(AmericanHospitalSupplies)，AHS并非制造商，只是醫(yī)療用品經銷商，經銷醫(yī)院的醫(yī)療用品。自196

5、0年代開始針對各醫(yī)院行政部門及采購部門進行計算機聯網，醫(yī)院可在終端機上訂貨，AHS保證快速服務，大量采購折扣，數據快速處理，保證三天之內送貨，十年之中已占有27%的市場。但J&J的反應十分緩慢，因為J&J自認為是產品導向的公司，而不是經銷商，深信只要產品好，行銷得宜，即可成功。但事實上醫(yī)院花一塊錢在采購上，也要花一塊錢在存貨、訂單、付款等行政事務上。J&J忽視了后勤支援(Logistics)對醫(yī)院的重要性。事實上，J&J并不是單純地不理

6、會市場的變化，只是幾次公司內部檢討均認為集中各公司行銷業(yè)務會使運作效率降低，同時和J&J授權的哲學相抵觸，因此遲遲不采取行動。到了1979年，政府對醫(yī)院降低成本的壓力愈來意大，現實已逼得J&J重新檢討是否將醫(yī)院供應公司的行銷及配銷業(yè)務加以整合，集中辦理。檢討結果顯示整合十分因難，隨然各子公司的產品都是銷售給醫(yī)院，但銷售的渠道安排，從100％人員直銷到100％靠經銷商的均有，60％的醫(yī)療用品透過經銷商銷售，而幾乎全部的儀表設備由J&J公司

7、直接出售或租賃給醫(yī)院。信用政策及運送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷售占各子公司的比重亦大不相同。更麻煩的是子公司的抗拒心理，子公司認為權限被減少，違反公司充分授權哲學，極負盛名的Ethicon為J&J最成功的子公司，生產精密的手術后縫合用具，即拒絕加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壯大聲勢。二、J&J的決策1982年，J&J決定成立集中的醫(yī)院配銷公司(HSG)，從此，醫(yī)院和J&J打交道只需通過一個窗口，一通電話，或計算機網

8、絡就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國建立了11個倉庫存放存貨，提供客戶任何訂單72小時送貨的服務，也經營J&J醫(yī)療設備的租賃及售后服務。銷售人員仍由各子公司負責，HSG只負責存貨、接受訂單、送貨、開發(fā)票、應收帳款及信用檢核等業(yè)務。但仍有許多問題尚未解決，例如∶●誰負責訂價？子公司或HSG？●誰負責存貨成本？子公司或HSG？Ethicon為節(jié)省存貨成本，只愿將存貨存在4個而非11個倉庫?！裾l負責客戶投訴？子公司或HSG？●誰負責退貨成本

9、？子公司或HSG？●誰負責收集新產品的創(chuàng)意？子公司或HSG？●誰負責產品售后服務？子公司或HSG？●誰負責國際銷售業(yè)務？子公司或HSG？●如何計算調撥價格？J&J許多產品有專利?！袢绾螠p少子公司的反對？●如何評估HSG的績效？●新客戶的開發(fā)誰負責？●各子公司的銷售人員是否還應分別拜訪同一客戶？●如何加強醫(yī)院對J&J的共同印象？●HSG應成為成本中心，還是利潤中心？問題：如果你是J&J的執(zhí)行長官(CEO)，請問設立HSG的決策是否正確？制