公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析題

1、專題一（1）公司使命是闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：1.公司目的。2公司宗旨。3經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。（2）從整個(gè)公司的角度來(lái)看，需要建立兩種類型的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以及與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲得良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和良好的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)要求公司的管理層既建立財(cái)務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。（3）沃爾瑪采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，力

2、爭(zhēng)成為整個(gè)零售業(yè)中成本最低的商家。其采用的主要策略有：壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本；壓縮廣告費(fèi)用；培養(yǎng)職工勤儉的風(fēng)氣，杜絕浪費(fèi)，降低損耗。沃爾瑪實(shí)施成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：形成進(jìn)入障礙；培養(yǎng)討價(jià)還價(jià)能力；降低替代品的威脅；保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。要求(1)簡(jiǎn)要分析南山公司審計(jì)委員會(huì)組成的缺陷和日常工作中存在的問(wèn)題。(4分)(2)簡(jiǎn)要分析南山公司獨(dú)立董事如何體現(xiàn)其職責(zé)中所包含的四種角色。(2分)【答案】(1)南山公司審計(jì)委員會(huì)組成的缺陷：①審計(jì)

3、委員會(huì)應(yīng)該全部由獨(dú)立、非執(zhí)行董事組成，他們應(yīng)擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，所以張某和趙某都不應(yīng)該成為南山公司審計(jì)委員會(huì)委員。②作為前衛(wèi)生部退休醫(yī)學(xué)專家，張某缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，不具備在審計(jì)委員會(huì)中的專業(yè)勝任能力。③公司董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)趙某進(jìn)入審計(jì)委員會(huì)違反了審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性原則。審計(jì)委員會(huì)日常工作存在的問(wèn)題有：第一，審計(jì)委員會(huì)每年應(yīng)至少召開(kāi)3次會(huì)議，并于審計(jì)周期的主要日期舉行。南山公司審計(jì)委員會(huì)一年中只召開(kāi)1次會(huì)議，次數(shù)太少。第二，審計(jì)委員會(huì)在與

4、內(nèi)部審計(jì)師見(jiàn)面討論審計(jì)相關(guān)事宜時(shí)，管理層不應(yīng)在場(chǎng)。南山公司總經(jīng)理參與審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)師會(huì)談，損害了審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性，影響了工作質(zhì)量。第三，董事會(huì)以損害審計(jì)的獨(dú)立性為由否決了審計(jì)委員會(huì)提案的做法錯(cuò)誤。外部審計(jì)師的獨(dú)立性，是指他們?cè)跒楣咎峁徲?jì)服務(wù)的同時(shí)，沒(méi)有向公司提供某些可以影響其獨(dú)立性的非審計(jì)服務(wù)。(2)南山公司獨(dú)立董事的職責(zé)中所包含的四種角色及體現(xiàn)情況：①戰(zhàn)略角色。公司獨(dú)立董事張某對(duì)公司戰(zhàn)略提出了建議，體現(xiàn)了獨(dú)立董事的戰(zhàn)略角色

5、。②監(jiān)督或績(jī)效角色。公司獨(dú)立董事李某就大股東占用公司資金問(wèn)題發(fā)表意見(jiàn)體現(xiàn)了監(jiān)督角色。③風(fēng)險(xiǎn)角色。公司獨(dú)立董事張某就公司內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理方面發(fā)表意見(jiàn)，有利于公司設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。④人事管理角色。獨(dú)立董事張某就總經(jīng)理任免和公司高管薪酬發(fā)表了意見(jiàn)，體現(xiàn)了人事管理角色。3.(本小題8分。)好時(shí)代公司是一家大型運(yùn)動(dòng)用品零售集團(tuán)，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經(jīng)濟(jì)不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見(jiàn)起色，公

6、司在未來(lái)兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺(tái)灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲一些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，公司面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力。另一方面，近年來(lái)亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。為了開(kāi)源節(jié)流，集團(tuán)董事會(huì)正考慮在運(yùn)營(yíng)上可能實(shí)施的變革和重組方案，當(dāng)中包括：計(jì)劃(一)：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會(huì)計(jì)部、采購(gòu)部等工作重組為共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行

7、官擔(dān)心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的接受計(jì)劃(二)：開(kāi)拓網(wǎng)上商城的市場(chǎng)，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費(fèi)的群組進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)物計(jì)劃(三)：在中國(guó)及新加坡增設(shè)二十多家專賣店，以進(jìn)一步擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，但預(yù)計(jì)所需投入資金最少四千萬(wàn)人民幣，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)最大的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。要求：(1)針對(duì)變革時(shí)機(jī)的選擇，簡(jiǎn)要分析好時(shí)代公司整個(gè)變革方案的類別。(1分)(2)簡(jiǎn)要分析好時(shí)代公司各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工可能反對(duì)變革計(jì)劃(一)的原因，并指出首席執(zhí)行官在處理該變革阻力時(shí)應(yīng)

8、考慮哪些因素。(3.5分)(3)如果好時(shí)代公司在計(jì)劃(二)中決定利用外包商為其開(kāi)拓網(wǎng)上購(gòu)物商城業(yè)務(wù)信息的信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)要分根據(jù)并購(gòu)方的身份類型，AP收購(gòu)美福糧40%股份屬于金融資本并購(gòu)。金融資本并購(gòu)一般是由投資銀行或者非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行。(2)美福糧收購(gòu)江華公司可以產(chǎn)生的各種協(xié)同效應(yīng)：①營(yíng)銷銷售協(xié)同效應(yīng)：美福糧和江華公司可以采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告，利用美福糧更具價(jià)值的品牌進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。②財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：美福糧并購(gòu)江華公司可以分散風(fēng)險(xiǎn)，從而

9、提升評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的總體評(píng)估，降低融資成本并購(gòu)?fù)ǔ１唤鹑跈C(jī)構(gòu)視作發(fā)展態(tài)勢(shì)的積極信號(hào)，而且并購(gòu)后的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增加，融資能力增強(qiáng)。③經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)：并購(gòu)后原材料采購(gòu)和固定設(shè)備采購(gòu)量增加，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力增強(qiáng)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益美福糧和江華公司分布在不同的區(qū)域市場(chǎng)，并購(gòu)后有利于減少區(qū)域市場(chǎng)波動(dòng)的影響整合生產(chǎn)加工、后勤支持、物流等產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。④管理協(xié)同效應(yīng)：并購(gòu)后通過(guò)委派財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和質(zhì)量高級(jí)管理人員，培訓(xùn)一般管理人員，不但保

10、證了收購(gòu)?fù)瓿珊蟮目刂疲瑫r(shí)也提高了管理效率，從而產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，一些重復(fù)設(shè)置的不必要的職能部門或者崗位可以進(jìn)行縮減，也可產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)。(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標(biāo)公司的每股收益與同行業(yè)上市公司的市盈率調(diào)整后相乘。一般來(lái)說(shuō)，由于考慮了未來(lái)成長(zhǎng)性，這種評(píng)估方法獲得的目標(biāo)公司估值是最大價(jià)值，美福糧股東作為股權(quán)的出售方，比較容易接受。凈資產(chǎn)價(jià)值是不考慮未來(lái)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的估值方法，即出售全部資產(chǎn)和清償所有債務(wù)所能收到的金

11、額。由于這種估價(jià)方法忽略了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上沒(méi)有反映的無(wú)形資產(chǎn)、品牌、渠道、管理層能力等的價(jià)值，所評(píng)估的結(jié)果往往是最低的，正常并購(gòu)時(shí)很難被出讓股權(quán)的一方接受。因此預(yù)計(jì)江華公司的股東不會(huì)接受凈資產(chǎn)價(jià)值的估值結(jié)果。要求:(1)運(yùn)用宏觀環(huán)境分析中的4個(gè)關(guān)鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環(huán)境。(4分)(2)簡(jiǎn)要說(shuō)明產(chǎn)品生命周期的概念，分析建輝公司進(jìn)入的農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化與利用領(lǐng)域在行業(yè)生命周期中所處的階段及其特征。(6分)(3)簡(jiǎn)要說(shuō)明戰(zhàn)

12、略發(fā)展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動(dòng)因。(5分)(4)戰(zhàn)略實(shí)施中的研發(fā)戰(zhàn)略要求管理層制定鼓勵(lì)創(chuàng)新型構(gòu)思的政策，分析建輝公司研發(fā)過(guò)程中是如何體現(xiàn)這些政策的。(5分)(5)根據(jù)題中資料，指出建輝公司面對(duì)哪幾種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(5分)【答案】(1)運(yùn)用宏觀環(huán)境分析中的4個(gè)關(guān)鍵要素，分析建輝公司所面臨的宏觀環(huán)境政治與法律環(huán)境：國(guó)家已經(jīng)頒布了關(guān)于可再生能源領(lǐng)域的政策與法規(guī)，為發(fā)展可再生能源和新能源奠定了一個(gè)基礎(chǔ)的政策和法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)

13、環(huán)境：國(guó)內(nèi)人均能源消耗水平與中等發(fā)達(dá)國(guó)家的差距較大，僅靠目前的能源儲(chǔ)備無(wú)法達(dá)到中等發(fā)展國(guó)家水平，唯一的出路就是開(kāi)發(fā)新能源。社會(huì)文化環(huán)境：國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)人口能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，農(nóng)作物秸稈已經(jīng)成了廢物，這就帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：一是農(nóng)村人對(duì)煤、氣、電等能源的需求量迅猛增長(zhǎng)二是秸稈隨地亂扔，或者就地?zé)?，造成新的環(huán)境污染。技術(shù)環(huán)境：直接從國(guó)外引進(jìn)的技術(shù)，無(wú)法適應(yīng)國(guó)內(nèi)至今仍是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主的農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。(2)簡(jiǎn)要說(shuō)明產(chǎn)品生命周期的概念，分析建輝公司進(jìn)入