股權(quán)激勵(lì)模式如何更好地構(gòu)筑？

1、第1頁(yè)共2頁(yè)股權(quán)激勵(lì)模式如何更好地構(gòu)筑股權(quán)激勵(lì)模式如何更好地構(gòu)筑股權(quán)激勵(lì)是目前各行業(yè)內(nèi)流行的激勵(lì)手段，有著激發(fā)員工熱情、吸引外部人才、提升公司凝聚力、減少公司即期成本等諸多好處。在表面上看來實(shí)行股權(quán)激勵(lì)是公司在面對(duì)激烈外部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一副治病良方。也有許多公司在內(nèi)憂外患的關(guān)頭通過股權(quán)激勵(lì)煥發(fā)出驚人的生命力從而渡過難關(guān)，找到了自己的立足點(diǎn)，獲得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但是股權(quán)激勵(lì)一直以來都是一把雙刃劍，股權(quán)激勵(lì)操作不當(dāng)或者施行時(shí)機(jī)不當(dāng)都會(huì)對(duì)公司造成不

2、可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。我們的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，公司在面對(duì)是否進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的選擇時(shí)，首先必須對(duì)股權(quán)激勵(lì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。股權(quán)激勵(lì)從根本上來說是一種通過給予管理層以及骨干以公司股權(quán)的形式，使其在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，因?yàn)槌钟泄竟蓹?quán)而與公司的利益達(dá)成一致，避免其短期的利益行為，達(dá)到公司與持股個(gè)人利益的更高度統(tǒng)一，在長(zhǎng)期的合作中實(shí)現(xiàn)互利雙贏。其根本目的是實(shí)現(xiàn)核心員工的收入和公司的風(fēng)險(xiǎn)掛鉤

3、，從而保證員工為公司發(fā)展貢獻(xiàn)最大的能力。實(shí)行股權(quán)激勵(lì)也有一些弊端：一方面對(duì)于激勵(lì)力度的把握十分困難，激勵(lì)力度小就無法使核心員工的利益與公司趨同，而力度過大公司又不堪重負(fù)，股權(quán)激勵(lì)是需要成本的并不是公司請(qǐng)客市場(chǎng)買單；另一方面長(zhǎng)期使用這一手段容易導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)支離破碎；容易引起公司投資方與人力資本之間的沖突。此外公司發(fā)展的不同階段對(duì)股權(quán)激勵(lì)的需求度也不同。公司各自的情況也不同，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前須要進(jìn)行審慎的考慮。在面臨使用股權(quán)激勵(lì)模式時(shí)公司

4、通常面對(duì)的問題是對(duì)誰使用股權(quán)激勵(lì)以及公司應(yīng)該在什么時(shí)候引入在面臨使用股權(quán)激勵(lì)模式時(shí)公司通常面對(duì)的問題是對(duì)誰使用股權(quán)激勵(lì)以及公司應(yīng)該在什么時(shí)候引入股權(quán)激勵(lì)模式。對(duì)此華恒智信的的高級(jí)顧問趙磊老師認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面來把握和判斷：股權(quán)激勵(lì)模式。對(duì)此華恒智信的的高級(jí)顧問趙磊老師認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面來把握和判斷：第一，人員上的考慮。當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)以下狀況時(shí)，可以考慮實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以改變現(xiàn)狀：骨干員工開始出現(xiàn)流失跳槽的現(xiàn)象；核心出現(xiàn)懈怠的情緒工作

5、熱情不高；主要員工表現(xiàn)出對(duì)薪酬的不滿甚至是提及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的待遇。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷推進(jìn)，人才是公司競(jìng)爭(zhēng)的重要領(lǐng)域。只有保證自身的人才不流失才能在激烈的角逐員工中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。日常的人員流失是公司運(yùn)行中正常的情況，但出現(xiàn)大面積人才流失或者流失傾向時(shí)就應(yīng)該考慮是否要使用股權(quán)激勵(lì)這個(gè)金手銬把與公司利益攸關(guān)的核心員工牢牢地捆綁在公司這個(gè)大船上了。那公司又該如何判斷誰才是核心人員如何判斷誰才是核心人員，如何界定股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象呢？對(duì)此，趙磊老

6、師趙磊老師的解讀是：只有對(duì)公司有價(jià)值且稀缺的人員才是核心人才。而對(duì)于公司是否有價(jià)值則應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行判斷，隨著公司戰(zhàn)略的不同，對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人員也是在不斷變化的，例如今年公司的重點(diǎn)在于成本優(yōu)先，此時(shí)的生產(chǎn)人員可能是關(guān)鍵，而當(dāng)公司的技術(shù)優(yōu)先時(shí)，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)師工藝師等則成為關(guān)鍵，當(dāng)公司的戰(zhàn)略是要降低成本時(shí)，其產(chǎn)品采購(gòu)及項(xiàng)目管理人員等則是關(guān)鍵；當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)先時(shí)，其生產(chǎn)核心骨干及管理人員等則變?yōu)殛P(guān)鍵。公司應(yīng)該根據(jù)不同的戰(zhàn)略找到對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)

7、大的人員。正確的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象選擇是保證激勵(lì)效果的首要前提。第二、公司所處發(fā)展階段上的考慮。公司發(fā)展通常分為初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰退四個(gè)階段。根據(jù)階段不同對(duì)股權(quán)激勵(lì)的需求度也不同。華恒智信的老師認(rèn)為，當(dāng)公司處在發(fā)展階段時(shí)尤為需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。公司的處在發(fā)展期時(shí)通常會(huì)制定比較遠(yuǎn)大的目標(biāo)，一般是指利潤(rùn)增長(zhǎng)率或者是其他核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)遠(yuǎn)第2頁(yè)共2頁(yè)超以前年度的平均水平。處在這一階段的公司的首要目的就是保持長(zhǎng)期迅速平穩(wěn)的發(fā)展。因此為了達(dá)到持續(xù)的迅速發(fā)展

8、，公司在這一個(gè)階段要為今后的擴(kuò)張制定合理完善的制度。而在這一階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，往往能夠得到激勵(lì)對(duì)象的擁護(hù)和支持。在激勵(lì)模式的選擇上可以考慮選用激勵(lì)力度較大的方式，如認(rèn)股權(quán)模式或者是賬面價(jià)值增值權(quán)虛擬股的模式。在實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃時(shí)可以考慮擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象的范圍，將對(duì)公司發(fā)展有重要作用的員工作為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，同時(shí)也應(yīng)該開始考慮對(duì)青年員工的激勵(lì)，為公司今后的人才儲(chǔ)備作必要的準(zhǔn)備?？傊?，在公司迅猛發(fā)展的階段必須要有核心員工超額的工作付出。所以需要對(duì)核心