運用“3＋1”績效管理模型提升執(zhí)行力

1、運用運用“3＋1”績效管理模型提升效管理模型提升執(zhí)行力行力王部長最近比較煩，身為一家大型國企的企業(yè)發(fā)展部部長，工作繁忙卻招致多方不滿，尤其“惱火”的是下屬不得力。比方說吧，去年年底，公司高層想將一種與國外聯合研制的新品獨立化運作。獨立化運作對公司有利嗎？是成立項目部、子公司還是分公司？如果成立子公司的話，研制時期共有四家企業(yè)注入了大量資金，各方的股權如何確立？種種問題，公司內部存在很大分歧。于是領導指示：企業(yè)發(fā)展部研究一下，拿出個爭取最

2、大利益的方案來。于是王部長把任務交給了已經來了三年的小張。過了半年，上面又想起這件事情了，于是王部長便問小張進展如何，結果小張支支吾吾…，交出的方案十分粗糙。“但是你又能把他怎么樣呢？”王部長向我們訴說時，滿臉無奈，“任你設想地再好，下面就是不執(zhí)行有什么用！你又不能炒掉他?！备袊@之余，他將這種在公司中屢見不鮮的事情歸因為成都是一個太過于休閑的城市了，所以大家就懶了…言下之意，這種“組織末梢神經麻痹癥”無藥可醫(yī)了。將一個管理問題歸咎于改變

3、成本相當大或者無法改變的一些因素（包括地域、氣候、個性、家庭背景等是）是沒有意義的，我們需要找到的是能力可及的解決之道。當然咨詢顧問可以為該企業(yè)開出一系列“藥方”：要進行產權改革，所有者不能缺位；要建立“能進能出，能上能下”的用人機制，員工干不好就被降職甚至被解雇；當然還要建立科學的績效考核體系，這樣才能界定員工干得好不好…但是由于這個企業(yè)的特殊性，前兩個方案實施難度比較大，那么績效考核體系呢？該企業(yè)現有一套設計較為完善的考核體系，但并

4、不能起到應有的激勵與約束作用，問題出在哪？如此想來，案例中的王部長，含糊地布置了任務，并未能與小張關于時間節(jié)點、方案的質量標準做溝通，也未達成強承諾，故執(zhí)行不力應是預料之中。（二）（二）績效計劃執(zhí)行過程中的持程中的持續(xù)溝通能溝通能夠起到起到過程監(jiān)控與減小控與減小員工生工生產率波率波動的作用的作用一般而言，如果員工績效結果易于量化，過程監(jiān)控就不是那么重要，因為可以通過結果的控制達到控制過程的目的。但是對于很多職能部門而言，定性的績效指標較

5、多，所以過程的監(jiān)控十分必要。主管需及時了解下屬任務的進展，及時引導員工向正確的方向執(zhí)行，否則就會面臨王部長的問題：半年過去了，并未過問一句，更沒有關注任務進展、提供必要支持，結果員工的表現…我們還可以從員工的生產率波動曲線來考慮績效溝通的作用。由于情緒、惰性等種種原因，員工的生產率總是有波峰和波谷，績效溝通可以起到將員工推出波谷的目的，提高生產率。圖1：績效溝通與生產率關系示意圖比如案例中的小張很可能是開始兩天寫了點東西，后來由于情緒或