okr推行部門內部內訓課件

1、OKR推行部門內轉訓課件,1,,目 錄,1,OKR推行背景,2,認識OKR,OKR實操,3,相關附件,5.1,4,OKR推行Q&A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標管理故事,,,,,,公司計劃在組織層面不斷推行完善“戰(zhàn)略研討-戰(zhàn)略解碼-經(jīng)營計劃管理-過程監(jiān)控-激勵分配”等組織目標管理活動，OKR是個體層面目標計劃管理工具，以信息平臺為支撐，提高工作效率，為組織目標的實現(xiàn)保駕護航,,戰(zhàn)略研討會（3-5年增長驅動，孵化新業(yè)務

2、）,,戰(zhàn)略解碼會（年度關鍵目標分解）,年度經(jīng)營計劃管理（目標—部門計劃 —個人計劃）,過程監(jiān)控機制（半季度/季會/半年會/年會）,,,,激勵分配 （共享成果，體現(xiàn)價值貢獻）,,衣天下,生意圈,店 鋪,運 輸,部門A-運營,部門B-產(chǎn)品,部門C-研發(fā),,,,組織目標管理,,IT信息管理平臺為支撐,,,,公 信,,財 務,結 算,寄 件,目標計劃預算關鍵結果KPI,OKR,目標計劃預算KRA,部門目標管控,個體目

3、標管控,公司目標管控,,業(yè)績,利潤,個人成長,物流,電商,,,交 易,,,個體目標管理,組織績效管理重在促進戰(zhàn)略目標達成，員工層面目前圍繞著“考核成績”轉：離數(shù)字、公式很近，離目標、計劃很遠，在個人層面推行OKR目標管理工作方式，能體現(xiàn)員工各期重點工作目標和達成結果、易了解其工作飽和度，體現(xiàn)工作過程，是當前個人績效管理的重要補充與輔助工具，但絕不等于績效,,,1、組織績效是從上而下，重在層層分解公司戰(zhàn)略目標，旨在實現(xiàn)目標；2、不能體現(xiàn)

4、每個個人具體的計劃和工作目標，也不能反映工作飽和度以及過程管理,,員工圍著“考核”轉，關注考核成績，關注考核應用，過程缺失，沒有關注計劃與目標,,,組織績效,個人績效,,,個人OKR目標上下、左右公開透明：有助于部門整體目標的高效協(xié)同與互動、為員工展現(xiàn)自我提供了平臺，激發(fā)個體活力，讓工作更有趣,,,,,,,,,,,對部門而言,團隊同心協(xié)力，目標一致、力量集中，開放透明、團結協(xié)作保持上下層組織機構運作協(xié)調高效每一個成員都以可見的方式支

5、撐著整個公司?“我很重要”（責任感、成就感）過程充滿互動溝通，這件事做起來很有趣,OKRs化被動為主動，讓員工敢想、敢干：以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標設定變成上下級斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提OKR不評價分數(shù)和等級，剝離了直接利益因素之后，員工只要認為有利于公司發(fā)展，就會“敢為人先”,對員工而言,目 錄,1,OKR推行背景,2,認識OKR,OKR實操,3,相關附件,5.1,4,OKR推行Q&am

6、p;A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標管理故事,OKR本質上是一種目標管理,,OKR的概念與特點,O =Objective 目標KR ＝Key Results關鍵結果確保達成目標的關鍵結果分解與實施,,透明,,直接,,簡單,操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動）,每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接收的就是可能

7、有幫助,目標和KR是相對公開和透明的，有助于團隊合作，有助于公平，也是一個不錯的激勵手段，總是完成的不好是很丟人的,OKR設定的要求、方法與舉例,目 錄,1,OKR推行背景,2,認識OKR,OKR實操,3,相關附件,5.1,4,OKR推行Q&A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標管理故事,OKR項目推行整體說明：,實施對象,衣天下全員,實施周期,季度,操作平臺,嗨馬OKR,共享規(guī)則,全員共享，可互看,結果應用,各期目標和關鍵

8、結果內容及完成情況是員工個人年度評價的重要過程信息參考,正式推行,3月22日在線上完成個人第二季度OKR計劃的提交與審定,OKR實操流程：計劃提交-上級審核-結果匯報-上級評價,目 錄,1,OKR推行背景,2,認識OKR,OKR實操,3,相關附件,4.1,4,OKR推行Q&A,4.2,4.3,OKR填寫樣例,目標管理故事,4.1 OKR推行問題清單（Q&A）,基礎篇：1、什么樣的組織適合采用OKR管理體系?2、為什

9、么要推行OKR3、設定OKR的技巧4、推行OKR公司有什么政策激勵應用篇6、銷售人員目標就是銷售額，已有年度考核，是否增加工作量7、研發(fā)人員年度已有關鍵任務目標管理，是否重復8、應用支持一線工程師工作多為資源導向，OKR 內容不好制定9、已使用RDM管理工具崗位，是否重復，存在雙重領導的情況怎么解決10、職能部門人員季度考核與OKR內容是否重復11、OKR推行的周期為季度，過程中的管控如何保證,Q1：什么樣的組織適合

10、采用OKR管理體系?A1：無論是初創(chuàng)公司，抑或是大中型企業(yè)的轉型變革，都希望業(yè)務能夠從存量市場往增量市場突破，或者打開增量市 場甚至實現(xiàn)指數(shù)級的增長。這是一個遠大的目標，相應的，業(yè)務模式也必須有所轉變，才有可能實現(xiàn)目標。甚至有 時候，目標或許還不那么明晰，業(yè)務模式更是需要探索。Q2：為什么要推行OKRA2：①OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業(yè)發(fā)展真正重要的事。 ②讓我們能聚焦優(yōu)勢資源在最重要

11、的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要。 ③是能讓每個人都有清晰的目標感，從而同心協(xié)力，避免因為方向分散帶來 很多內耗。。Q3：設定OKR的技巧（模板）A3：①戰(zhàn)略導向：員工層面的OKR要與公司層面的目標、部門目標、團隊目標掛鉤，體現(xiàn)對組織目標的支撐 ②重點突出：OKR主要用來明確并聚焦工作重心，最多5個O，每個O最多4個KR ③直接清晰： KR是能直接完成目

12、標的關鍵結果，體現(xiàn)實現(xiàn)O的思路和策略，是以產(chǎn)出為導向，不是簡單流程任務 ④夠SMART: O和KR要求是具體的、可衡量的、且有完成時限，與工作相關，特別是需要具有挑戰(zhàn)性 ⑤內容多維：內容以業(yè)務相關戰(zhàn)略目標為主，部分崗位可輔之以有助于業(yè)務發(fā)展的團隊/個人能力提升目標 ⑥充分溝通：目標和關鍵結果需主動與主管領導溝通確認，相互達成共識，不能用命令的形式或自己隨便填Q4：推行OKR公司有什么政

13、策激勵:A4：①實施情況：每季度公開各層級、各部門OKR實施覆蓋率、及時率    ②評選部門/團隊最佳OKR推動獎：OKR填寫完成率排名靠前，而且填寫質量較好的部門/團隊   ③評選OKR實施優(yōu)秀個人獎：包括標桿個人獎等   ④各成員各季度OKR的內容及完成情況，是其努力、貢獻以及能力提升的證明，且這些信息是可以追溯的,基礎篇：,Q6：OKR

14、工具是否能解決實際問題，測試人員目標就是測試Bug，已有年度考核，是否增加工作量A6：推行OKR鼓勵測試人員設定有挑戰(zhàn)性的目標，充分調動其主動性和創(chuàng)造性，積極思考和規(guī)劃實現(xiàn)銷售和回款等業(yè)績目標的思路和舉措，大膽去嘗試，因OKR在系統(tǒng)中操作和共享，也有助于管理者及時產(chǎn)品測試情況及其完成狀態(tài)，給予及時指導，有效保障年度目標的達成，總體來說是效果大于工作量的影響Q7：研發(fā)人員年度已有關鍵任務目標管理，是否重復A7：兩者初衷是一致的，都

15、是為了聚焦工作重點，實現(xiàn)目標牽引和驅動，OKR以季度為周期推行，強化了年度關鍵任務的過程管控，有助于保障年度目標的達成Q8：一些工程師工作多為資源導向，任務偏執(zhí)行，OKR 內容不好制定A8：建議這類崗位OKR以改善類目標為主，以提升每個任務交付的滿意度，也可借此加強工作的規(guī)劃和計劃性；也可輔之個人能力提升和發(fā)展的目標Q9：已使用RDM管理工具崗位，是否重復，存在雙重領導的情況怎么解決A9：①RDM是針對項目和任務的管控，OK

16、R更側重從職能管理的角度來管控員工的重點目標計劃 ②OKR填寫內容建議：關鍵任務、創(chuàng)新或改善項、個人能力提升計劃等Q10：職能部門人員目前的季度考核與OKR內容是否重復A10：推行季度做OKR后，將取消季度考核，保留年度考核，季度OKR內容形成年度考核評價的重要過程信息輸入Q11：OKR推行的周期為季度，過程中的管控如何保證A11：各部門內部，可結合管理風格、業(yè)務需求及崗位特點建立相關配套機制：確定實現(xiàn)OKR的

17、行動計劃、定期進 行檢查回顧（周/雙周/月）、滾動迭代的對計劃進行調整和更新、時刻提醒OKR優(yōu)于常規(guī)業(yè)務,應用篇：,,,,目標：新媒體推廣獲得更多影響力KR1: 輸出4篇原創(chuàng)內容，公眾號粉絲增長100%KR2：通過新媒體渠道獲得銷售線索200條,目標：提升產(chǎn)品DAUKR1: 和50個客戶或者用戶約談并拿到反饋KR2：簽到、任務、活動用戶粘性KR3: 更改注冊登入體驗的教育內容和

18、社交功能KR4：分析找出power users并記錄他們的行為,產(chǎn)品,運營,目標：提升產(chǎn)品性能，降低產(chǎn)品開發(fā)障礙KR1: 提高10個最慢、最常用的后端頁面性能KR2：提高10個最慢的前端頁面性能,研發(fā),4.2 OKR填寫樣例,,目標：成為行業(yè)內領先的專家KR1：30天滾動期內的客戶平均采用率增加10%KR2：與上季度比，媒體報道量增加10%KR3：參加3次相關主題的行業(yè)會議；,公司,備注：在正式推行過程中，將持續(xù)收集

19、和豐富重點崗位OKR填寫樣例庫,4.3 OKR展示樹形圖,備注：在正式推行過程中，將持續(xù)收集和豐富重點崗位OKR填寫樣例庫,4.4 目標管理經(jīng)典故事,以下七個故事很好地詮釋了目標管理要項：,一個人要有明確清晰的目標目標要切合實際，看得見，摸得著目標不是孤立存在的，一個人的目標要和組織相關聯(lián)目標與計劃密不可分目標要進行分解落實領導要在目標管理中起到率先垂范作用領導要關注目標的執(zhí)行情況，為員工提供支持,,“請你告訴我，我該走哪條

20、路？” 愛麗絲說?！澳且茨阆肴ツ睦?？”貓說?！叭ツ膬簾o所謂?！睈埯惤z說?！澳敲醋吣臈l路也就無所謂了?！必堈f。 ——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》,第一個故事：愛麗絲和貓的對話,故事,一個人要有明確清晰的目標有目標，你才知道自己想要到哪里去有目標你才能獲得別人的幫助如果沒有目標或者目標不清晰，員工即便想努力，也會有無從下手的無力感,啟示,,在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平

21、洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護送他的船。15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。,第二個故事：游泳的故

22、事,故事,目標要切合實際，看得見，摸得著看得見的目標才能激勵人們去追逐它，才能促進人們形成動力，獲得最終想要的結果制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做,與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙并排除，幫助員工形成動力,啟示,,有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做整個國

23、家最出色的石匠工作?！钡谌齻€石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！?第三個故事：石匠的故事,故事,目標不是孤立存在的，一個人的目標要和組織相關聯(lián)第一個石匠是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有遠大的抱負第二個石匠是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經(jīng)常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻第三個石匠的回答說出了目標的真諦，一個人或

24、者一個組織首先要有大目標，然后圍繞大目標做事情，成就一番事業(yè)。這是經(jīng)營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯(lián)，從組織價值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會獲得更大的發(fā)展,啟示,,在一堂培訓課上，有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是想在一年內通過保險銷售賺100萬！請問我該如何計劃我的目標？”老師：“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：

25、300萬業(yè)績。一個月：25萬業(yè)績。每一天8300元業(yè)績?！?， “ 每一天8300元業(yè)績，大既要拜訪多少客戶？”同學：“大概要50個人?！?老師接著分析：“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。 “請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”同學：沒有老師：“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。按平均一個人要談 “至少20分鐘一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。

26、請問你能不能做到？”同學：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的?！?第四個故事：保險銷售員的故事,故事,目標與計劃密不可分目標不是拍腦袋就可以定下來的。目標的達成需要成熟的工作思路和明確工作計劃支撐，而工作計劃的有效性決定著目標的成敗作為管理者，在目標制定過程中，你的任務不是作為一個上級對下屬的目標高低做出判斷，而是一個合作者，作為下屬的績效合作伙伴，幫助下屬分析目標是什么，目標值是多少，

27、為什么，如何做,啟示,,山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一

28、遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。如果開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。,第五個故事：馬拉松運動員的故事,故事

29、,目標要進行分解落實一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有階段目標，比如在某個時間內成績提高多少最終目標是宏大的，引領方向的目標，而階段目標是具體的，有明確衡量標準，比如在“用四個月的時間把跑步成績提高1秒”。這個目標需要進行分解，比如“在第一個月內提高0.03秒”當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現(xiàn)了。當員工實現(xiàn)了一個小目標的時候，他們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標的信心的作用是非

30、常巨大的,啟示,,位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)，日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會清洗紅薯?？茖W家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。起初他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。一天，有一個聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了。于是，

31、他高興地把這個發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現(xiàn)。,第六個故事：幸島短尾猴的故事,故事,領導要在目標管理中起到率先垂范的作用一個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應在目標管理里，領導

32、者帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標管理行為，最終形成自我控制！目標管理如沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示范作用，很難推行，它是一種組織行為，需要領導者的率先垂范！,啟示,,吳起，戰(zhàn)國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代

33、軍事典籍中占有重要地位。吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰(zhàn)國的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革上拋棄了當時軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。,第七個故事：吳起不敗,故事,領導要關注目標的

34、執(zhí)行情況，為員工提供支持作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標，共同謀劃未來，更重要的是，管理者要能在目標的執(zhí)行過程中放下架子，和員工一起關注目標達成情況，共同分析查找導致問題的原因，與員工一起制定改進措施。當管理者做到了這一點，整個團隊就可以激發(fā)出無窮的力量?！陡咝苋耸康钠邆€習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領導的概念，講的也是這個道理： 一個仆人式的領導會問員工五個問題： 1、工作進展如何