人力資源管理教材ppt(322頁)高職高專電子課件劉磊主編

1、人力資源管理,劉磊,GUANGDONG POLYTECHNIC,課程簡介,隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，管理的重要性越來越被人們所認識，管理理論與方法也不斷推陳出新，但說到底：管理是人的管理。本書首先介紹人力資源管理的基礎知識和管理經(jīng)典理論，在分析各影響因素的基礎上，努力緊扣管理實際，使讀者盡可能全面而快速地學會各種人的管理知識，強調(diào)各人力資源管理基礎方法之間的一體性和協(xié)調(diào)性，在內(nèi)容取舍與安排上，力爭做到體系完整而又以突出管理技巧為重點。,

2、第10章 勞動關系管理,第1章 人力資源管理概述,第5章 員工招聘,第2章 人力資源管理的理論基礎,第6章 培訓與開發(fā),第7章 薪酬管理,第3章 人力資源規(guī)劃,第4章 工作分析,第8章 績效管理,第9章 職業(yè)生涯規(guī)劃,,,,,,,,,,,課程結構,,第11章 組織文化,,,第一章 人力資源管理概述,學習目標 ☆　懂得人力資源管理的含義和特點☆　了解人力資源管理的目標和任務☆　初步認識針對人員管理的具體工作和方法

3、,第一節(jié) 人力資源管理的含義和特點,1.1.1 人力資源管理的含義1.人與勞動力 原始社會 奴隸社會 工業(yè)革命 2.人力資源的概念 人力資源指的是在勞動者身上有價值、富有生產(chǎn)力的勞動力，是數(shù)量和質(zhì)量上的總和。,3.人力資源管理人力資源管理是在現(xiàn)代人文關懷主義的指導下，對組織中的個體進行有針對性的開發(fā)、維護、與利用的行為，從而使其達到為組織服務、符合組織要求的目標。我們也可以從兩個不同的

4、角度來理解人力資源管理： 1)對于企業(yè)——尋找與開發(fā)資源的需求； 2)對于管理者——管理與維護資源的責任。,1.1.2 人力資源的特點1.人力資源的生物性2.人力資源的時限性3.人力資源的再生性4.人力資源的社會性 5.人力資源的能動性： (1)自我強化。 (2)主動選擇職業(yè)。 (3)積極勞動。6.人力資源具有生產(chǎn)者和消費者的角色兩重性7.人力資源的增值性,1.1.3 人力

5、資源管理的目標和內(nèi)容1.人力資源管理的目標 (1)保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足； (2)最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展； (3)維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。,2.人力資源管理的內(nèi)容,(1)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)

6、與管理的綱領性長遠規(guī)劃。 (2)人力資源管理的基礎工作工作分析和崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎工作。(3)人力資源管理的核心工作包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。(4)人力資源管理的其他工作企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務性業(yè)務內(nèi)容，如人事統(tǒng)計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。,第二節(jié) 人力資源管理發(fā)展歷程,1.2.1人事管理階段1.人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：(1)科學管

7、理階段　 (2)工業(yè)心理學階段　　 (3)人際關系管理階段　　2.傳統(tǒng)人事管理的特點傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務性的工作。,1.2.2人力資源管理階段人力資源管理階段將人視為一種資本來進行管理，人作為資本參與到生產(chǎn)活動中，其具有以下的特點： 　　1.人力資源是“活”的資源，它具有能動性、周期性、磨損性、而物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價值;2.人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉，尤其是在新經(jīng)濟中，人力資源的創(chuàng)新能

8、力是企業(yè)的最大財富;3.人力資源是可以無限開發(fā)的資源，目前人們的潛能開發(fā)程度與人力資源的實際潛能是很不相稱的。,1.2.3戰(zhàn)略人力資源管理階段1.人力的戰(zhàn)略性企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。2.人力的系統(tǒng)性強調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。3.管理的戰(zhàn)略性也即“契合性”，包括 “縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或

9、要素相互之間的契合。4.管理的目標導向性戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。,第三節(jié) 人力資源管理的具體工作和方法,1.3.1針對人員管理的具體工作,1.獲取根據(jù)企業(yè)目標確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。2.整合通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，3.保持通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主

10、動性、創(chuàng)造性。一是保持員工的工作積極性，二是保持健康安全的工作環(huán)境。4.評價對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。5.發(fā)展促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。,新時代的人力資源管理應該對組織文化的管理提起更多的關注及投入更大的力量，讓建設出來的優(yōu)秀文化反作用與人力資源管理，形

11、成一個這樣的一個良性循環(huán),1.3.2 人力資源管理的方法1.人本管理類(1)團隊溝通式(2)引導式2.行政命令管理(1)規(guī)章化管理(2)基于職務說明的管理 基于職務說明的管理應該遵循的五個要點 (3)嚴明的紀律管理 嚴明的紀律管理特點,第二章 人力資源管理的理論基礎,學習目標 ☆　懂得人性的需求☆　針對不同的需要采取相應的激勵措施,第一節(jié) 人性假設,,,,,經(jīng)濟人假設,復雜人假設,人性的假設,社會

12、人假設,,X、Y理論,,自我實現(xiàn)人,2.1.1 經(jīng)濟人假設人的本性是懶惰的，必須加以鞭策；人的行為動機源于經(jīng)濟和權力維持員工的效力和服從。1.經(jīng)濟人假設的代表人物：泰勒,2.根據(jù)"經(jīng)濟人"的假設而采取相應的管理策略： (1)管理工作重點在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務，而對于人的感情和道義上應負的責任，則是無關緊要的。(2)管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關。 (3)在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工

13、人生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施，即："胡蘿卜加大棒"的政策。,2.1.2 社會人假設人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為。“社會人 ”不僅有追求收入的動機和需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。1.“社會人”假設的代表人物：梅奧(1)霍桑實驗1)照明實驗2)繼電器裝配工人小組試驗3)訪談實驗4)對接線板接線工作室,2.霍桑試驗的

14、結果:人際關系學說的產(chǎn)生(1)工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人” (2)企業(yè)中存在著非正式組織 (3)新的領導能力在于提高工人的滿意度,3.根據(jù)"社會人"的假設而采取相應的管理策略： (1)管理人員不應只注意完成生產(chǎn)任務，而應把注意的重點放在關心人和滿足人的需要上。 (2)管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，而更應重視職工之間的關系，培養(yǎng)和形成 職工的歸屬感和整體感。 (3)在實際獎勵時，提倡

15、集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。 (4)管理人員的職能也應有所改變，他們不應只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，而應在職工與上級之間起聯(lián)絡人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼吁、反映 。 (5)提出"參與管理"的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。,從經(jīng)濟人到社會人的認識實現(xiàn)了對人性的更進一層的認識,,,,社會人的觀點,經(jīng)濟人的觀點,對人性

16、更進一層的認識,2.1.3 自我實現(xiàn)人假設人都有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自己自身潛力的欲望，每個人都需要揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。根據(jù)"自我實現(xiàn)人"的假設而采取相應的管理策略，可以歸納為以下3點： 1.鼓勵員工自我實現(xiàn)的制度2.啟發(fā)式管理3.內(nèi)在的獎勵,2.1.4 復雜人假設人本身是復雜的，在復雜的、不斷變換的環(huán)境中會表現(xiàn)出不同的人性來。1.

17、人的需求是多樣且因人而異、隨發(fā)展條件和情況而變化的。2.人在同一時間內(nèi)的多種需要和動機相互作用形成復雜的動機模式。3.動機模式是內(nèi)部需要和外部環(huán)境共同作用的結果。4.不同人對不同的領導模式有不同的反應。5.在適當?shù)念I導策略之下，不同類型的動機模式，可以產(chǎn)生高激勵水平。根據(jù)"復雜人"的假設而采取相應的管理策略，管理者根據(jù)具體的人的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。也就是說，要因人而異，因事而異，因時而異地實

18、行富有彈性的領導與管理。,2.1.5 X理論和Y理論1.“X理論”的人性假設(1)人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作 (2)人生來就缺乏進取心，不愿承擔責任，寧愿聽從指揮 (3)人天生就以自我為中心，漠視組織需要 (4)人習慣于守舊，本性就反對變革 (5)只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力 (6)人缺乏理性，容易受外界的影響屬于X理論的管理者認為，人天生都是好吃懶做的。因此，要想企業(yè)各項工作得以完成

19、，惟有對員工制訂嚴格的紀律，采取強制、監(jiān)管、懲罰等措施。,2.“Y理論”的人性假設(1)要求工作是人的本性 (2)在適當條件下，人們不但愿意，而且能夠主動承擔責任 (3)個人追求滿足欲望的需要與組織需要沒有矛盾 (4)人對于自己參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制 (5)大多數(shù)人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)造力Y理論認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管

20、理制度和懲罰措施。如果企業(yè)能夠采取正確的激勵措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發(fā)揮自己的潛能。,第二節(jié) 激勵理論,對人的激勵可以歸納為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)動機的誘因。既從內(nèi)因入手。過程型激勵理論著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。即從外在的誘因入手研究激勵問題。,對人的激勵理論,2.2.1 內(nèi)容型激勵理論1.需求層次理論(1)人類的需求,1)生理需

21、要生理需要是一切需要之中最基本的需要。2)安全需要安全需要是對人身安全、就業(yè)保障、工作和生活環(huán)境安全、經(jīng)濟上的保障等的追求。3)社交需要社交需要是指人希望獲得友誼和愛情、得到關心和愛護的需要。4)受到尊敬的需要尊重需要是指希望自己有穩(wěn)固的地位、得到別人高度的評價或他人所尊重。5)自我實現(xiàn)的需要即使以上各種需要都得到了滿足，我們還可能常常感到自己必須做一些適合于自己的事，否則很快就會產(chǎn)生一種新的不滿足或不安定的情緒。,(

22、2)各需求層次之間的特點：1)這些基本需要是等級分層的，成階梯式逐級上升。只有在低層次需要滿足以后，才會進一步追求高層次的需要。2)馬斯洛認為需求的逐級形成機制會讓我們有個錯覺，即只有低級的某種需要百分之百滿足了，才會出現(xiàn)次一種需要。3)人的各種需要存在文化上的普遍性和特殊性。一方面，人類文化存在許多共性，使我們得以理解組織中個人需要的共同性；而另一方面，不同文化也會導致不同的基本需求，從而使管理者需要考慮這種特殊性對激勵的影響。

23、,2 雙因素理論(1)雙因素理論的基本內(nèi)容引起人行為動機的因素主要有： 一種叫保健因素；另一種叫激勵因素。 保健因素： 激勵因素： 公司的政策 成就感 行政管理 榮譽 監(jiān)督 地位 工作條件

24、 責任感 薪水 提升機會 安全 社會認可 各種人事關系 高 工作不滿意 0 工作滿意 高,,1)保健因素。造成員工不滿的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、監(jiān)督、工作條件、薪水、安全以及各種人事關系的處理不善。這些因素的改善，雖不能使員工變得非常滿意，真

25、正的激發(fā)員工的積極性，卻能解除員工的不滿，故這種因素稱為保健因素。2)激勵因素。使員工感到非常滿意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身帶有挑戰(zhàn)性，工作的成績能夠得到社會的認可，以及職務上的責任感和職業(yè)上能夠得到發(fā)展和成長，等等。這些因素的滿足，能夠極大地激發(fā)員工的熱情，對于員工的行為動機具有積極的促進作用，它常常是一個管理者調(diào)動員工積極性、提高勞動生產(chǎn)效率的好辦法。,(2)雙因素理論的實際應用1)直接滿足法。2)間接滿足法。需

26、求層次理論和雙因素理論應用比較,2.2.2過程型激勵理論1.期望理論(1)期望理論的基本思想人們的努力與其期待的最終獎酬和能否實現(xiàn)的可能性有關。 激勵力量=效價*期望值。激勵力量：即動機的強度，它表明一個人愿意為達到目標而努力的程度。效價：是指某人對目標價值的估計。期望值：指某人對實現(xiàn)某一目標的可能性的主觀估計。只有當期望值和效價都比較高時，才會產(chǎn)生較大的激勵力量。也就是說，只有當當事人認為自己

27、的努力可以取得較好的業(yè)績，好的業(yè)績又會帶來某種特定的獎勵，且這種獎勵對本人具有很大吸引力時，激勵作用最大。,2.2.2過程型激勵理論1.期望理論(1)期望理論的基本思想人們的努力與其期待的最終獎酬和能否實現(xiàn)的可能性有關。 激勵力量=效價*期望值。激勵力量：即動機的強度，它表明一個人愿意為達到目標而努力的程度。效價：是指某人對目標價值的估計。期望值：指某人對實現(xiàn)某一目標的可能性的主觀估計。只有當期望值和

28、效價都比較高時，才會產(chǎn)生較大的激勵力量。也就是說，只有當當事人認為自己的努力可以取得較好的業(yè)績，好的業(yè)績又會帶來某種特定的獎勵，且這種獎勵對本人具有很大吸引力時，激勵作用最大。,(2)期望理論在管理中的啟示1)管理人員應當通過提問題，觀察對不同獎勵的反響和詢問雇員追求的獎勵，發(fā)現(xiàn)雇員追求什么結果。2)管理人員應當研究他們追求的表現(xiàn)種類，他們應當確定什么行為是好的，什么行為只是足夠的。3)管理人員應當確定所追求的表現(xiàn)水平是可以得到的

29、，也是合理的。4)表現(xiàn)水平和雇員追求的結果之間應當有一種直接的關系。5)管理人員需要確信，不存在阻止雇員追求高尚表現(xiàn)的爭斗。6)對結果或獎勵的改變畢竟是以激勵行為的改變。,2.公平理論(1)公平理論的基本思想公平理論指出：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。 而員工的公平感取決于一

30、種橫向比較和縱向比較。,1)橫向比較橫向比較是指員工對他所獲得的報酬與自己工作的投入的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。 OP/IP=OC/IC OP——對自己報酬的感覺 IP——對自己投入的感覺 OC——對他人報酬的感覺 IC——對他人投入的感覺,①OP/IPOC/IC 在這種情況下，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得他確實應當?shù)玫?/p>

31、那么高的待遇，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了。,2)縱向比較除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，只有相等時他才認為公平，如下式所示： OP/IP=OH/IH OP——對自己現(xiàn)在報酬的感覺 IP——對自己現(xiàn)在投入的感覺 OH——對自己過去報酬的感覺 IH——對自己過去投入的感覺,①OP/IPOH/IH 當出

32、現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作。調(diào)查和試驗的結果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的。,每個人都會自覺或不自覺地進行這種橫向比較，同時也要自覺或不自覺地進行縱向比較。,,縱向比較,橫向比較,(2)公平理論在管理中的應用1)管理者要引導員工形成正確的公平感。 2)員工的公平感將影響整個組織的積極性。 3)管理者的管理行為必須遵循公正原則。

33、 4)報酬的分配要有利于建立科學的激勵機制。 ①內(nèi)部公平的應用 ②外部公平的應用 a.領先政策、b.滯后政策、c.跟隨政策、d.混合政策③過程公平的應用,3.強化理論,,正強化,負強化,消退,(1)強化理論的基本原理1)正強化，又稱積極強化。2)負強化，又稱消極強化。3)自然消退，又稱衰減。,(2)強化理論在管理中的應用1)因人而異。2)及時反饋。3)正強化更有效。,第三章 人力資源規(guī)劃,學習目標 ☆　懂得人力

34、資源規(guī)劃的內(nèi)涵☆　知道人力資源的需求和供給預測☆　知道人力資源規(guī)劃的要點,第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述,3.1.1人力資源規(guī)劃的含義 根據(jù)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針與目標等，通過對外部環(huán)境的充分分析，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據(jù)自身在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施的過程，是公司對"未來人員"的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對

35、人力需求與供給做出的估計。,全面理解人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵，應從以下幾個方面把握。(1)人力資源規(guī)劃的目標是要使組織得到長期的發(fā)展。 (2) 人力資源規(guī)劃就是要對環(huán)境變化進行科學的預測和分析。(3)人力資源規(guī)劃應當包括兩部分的活動，一是對組織在特定時期內(nèi)的人員供給和需求進行預測；二是根據(jù)預測的結果采取相應的措施平衡供需。(4)人力資源規(guī)劃對組織人力資源供給和需求的預測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面來進行。(5)組織應制定必要的人力資源政策

36、，采取必要的措施，以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)。,3.1.2人力資源規(guī)劃的原則,,制定人力資源規(guī)劃的原則,服從企業(yè)戰(zhàn)略,把握內(nèi)外環(huán)境的變化,使組織和個人實現(xiàn)共同發(fā)展,(1)服從企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，首先需要思考企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，如：企業(yè)的發(fā)展目標是什么?為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？(2)把握內(nèi)外環(huán)境的變化人力資源規(guī)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化才能適應需要真正的做到為企業(yè)目標服務。

37、1)外部變化指：社會消費市場的變化，政府有關人力資源政策的變化，人才市場的供需矛盾的變化等等。2)內(nèi)部變化指：銷售的變化，開發(fā)的變化或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有企業(yè)員工流動的變化等等。(3)使組織和個人實現(xiàn)共同發(fā)展人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的規(guī)劃，也是面向員工的規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托互相促進的關系。,3.1.3  人力資源規(guī)劃的作用 1.有助于組織戰(zhàn)略目標、任務和規(guī)劃的制定和實施。2.保證企

38、業(yè)的效率，進行調(diào)整和優(yōu)化。3.輔助其他人力資源政策的制定和實施。4.幫助管理者進行科學有效的管理決策。5.適應并貫徹實施國家的有關法律和政策。,第二節(jié) 人力資源需求預測,3.2.1  影響人力資源需求的因素,,組織戰(zhàn)略方向的變化,組織規(guī)模的變化,技術、設備條件的變化,1.組織戰(zhàn)略方向的變化企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須依賴企業(yè)的核心競爭力，發(fā)展戰(zhàn)略直接影響著未來整體人員梯隊的布局，決定著人力資源在數(shù)量、質(zhì)量的要求。 2

39、.組織規(guī)模的變化企業(yè)在發(fā)展的不同階段所處的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境、自身的優(yōu)勢和劣勢都在發(fā)生變化，組織規(guī)模的變化主要來自原有業(yè)務范圍內(nèi)擴大或縮小規(guī)模；這些變化會對人力資源需求的數(shù)量和結構產(chǎn)生影響。3.技術、設備條件的變化組織技術水平的提高，設備的更新?lián)Q代，會直接影響組織對人力資源的需求。,3.2.2  人力資源需求預測的方法,1.定量預測法(1)管理評價法由高層管理者、 部門經(jīng)理和人力資源部專員等人員一起預測和判

40、斷企業(yè)在某段時間對人力資源的需求。管理評價法可分為下級評估法和上級評估法兩種。(2)現(xiàn)狀預測法現(xiàn)狀預測法是一種適用于短期預測的最簡便的預測方法。這種方法假定企業(yè)保持原有的生產(chǎn)和生產(chǎn)技術不變。(3)經(jīng)驗預測法經(jīng)驗預測法適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。是一種利用現(xiàn)有的情報和資料，結合以往的經(jīng)驗，結合本企業(yè)的實際特點，來預測企業(yè)未來人員的需求。,(4)情景描述法情景描述法是企業(yè)的人力資源部門對組織未來的戰(zhàn)略目標和相關因素進行假設性描述、分析

41、和綜合，并作出多種人力資源需求的備選方案，以適應和應付環(huán)境和因素的變化。(5)工作研究預測法工作研究預測法是企業(yè)根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責范圍，在假設崗位工作人員完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出需要的人數(shù)。(6)微觀集成法微觀集成法是組織的各個部門根據(jù)自己的單位、部門的需要預測將來某時期內(nèi)對各種人員的需求量，人力資源管理的計劃人員可以把各部門的預測綜合起來，形成總體預測方案。,(7)零基預測法零基預測法是以組織現(xiàn)有員

42、工數(shù)量為基礎來預測未來對員工的需求。(8)驅(qū)動因素預測法該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關的因素主導著企業(yè)的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。(9)專家討論法相關領域的技術專家由于把握技術發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。(10)德爾菲法德爾菲法又稱為專家預測法，是指邀請在某領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員采用問卷調(diào)查或小組面談的形式對企業(yè)未來人力資源需求量進行分析、評估和預測并最終達成一致

43、意見的方法。（德爾菲法流程）,2.定性預測法(1)趨勢預測法趨勢預測法是利用企業(yè)的歷史資料，根據(jù)某些因素的變化趨勢，預測相應的某段時期人力資源的需求。1)散點圖分析法。2)冪函數(shù)預測模型。3)羅吉斯特預測模型。(2)統(tǒng)計預測法統(tǒng)計預測法是指根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學模型，并由此對未來的趨勢作出預測的一種定量的預測方法。1)比例趨勢預測法。這2)一元線性回歸分析，又稱簡單的單變量預測模型。3)經(jīng)濟計量模型預測法。,(

44、3)工作負荷預測法他是指按照歷史數(shù)據(jù)、工作分析的結果，先計算出某一特定工作每單位時間(如每一天)的每人的工作負荷(如產(chǎn)量)，然后再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(或者勞務目標)計算出所需要完成的總工作量，然后依據(jù)前一標準折算出所需要的人力資源數(shù)量?？捎霉奖硎緸椋何磥砻磕晁鑶T工數(shù)=未來每年工作量/每年每位員工所能完成的工作量=未來每年的總工作時數(shù)/每年每位員工工作時數(shù)(4)勞動定額法勞動定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應該完成的工作量的規(guī)定

45、。在已知企業(yè)的計劃任務總量，以及科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能夠比較準確地預測企業(yè)人力資源需求量。,(5)趨勢外推法趨勢外推法又稱時間序列預測法。他是按已知時間序列，用一定方法向外延伸，以得到現(xiàn)象未來的發(fā)展趨勢。在企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出比較明顯的均等趨勢的情況下常使用此法。 (6)公式法1)人力資源成本分析預測法。2)總體需求結構分析預測法。3)人力資源發(fā)展趨勢分析預測法。 (7)預算控制法通過人工

46、成本預算控制人員的數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。(8)行業(yè)比例法在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系，某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。,(9)標桿對照法標桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標桿值，并結合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。 (10)生產(chǎn)函數(shù)預測法最典型的生產(chǎn)函數(shù)模型是道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：Y=A(t)L

47、αCβu，其中Y為總產(chǎn)出水平；A(t)為總生產(chǎn)率系數(shù)(近似于常數(shù))；L為勞動力投入量；C為資本投入量；α與β分別為勞動和資金產(chǎn)出系數(shù)，且|α| + |β|≤1，u為對數(shù)正態(tài)分布誤差項。(當勞動和資金互補時，α+ β= 1 )。(11)計算機模擬預測法這是在計算機中運用數(shù)序模型，并按照情景描述法中假定的幾種情況對人力資源需求進行模擬測試。,第三節(jié) 人力資源供給預測,3.3.1組織內(nèi)部人力資源供給預測1.建立人力資源信息庫(1)技能

48、清單。1)主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等；2)介紹員工技術能力、責任、學歷等；3)對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；4)對員工最近一次的客觀評價。(2)管理才能清單。,2.管理人員接替模型管理人員接替圖主要涉及的內(nèi)容是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計劃；所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關鍵職位上的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見。,3.3.2  組織外部人力資源供

49、給預測,,當?shù)貏趧邮袌?總體經(jīng)濟和人口狀況,特定職業(yè)市場狀況,1.總體經(jīng)濟和人口狀況。通常情況下，失業(yè)率越低，勞動力供給就越少，人員招聘的難度就越大。另外，人口規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結構、現(xiàn)有的勞動力參與率等均有影響。2.當?shù)貏趧邮袌?。包括對當?shù)貏趧恿κ袌龅陌l(fā)育狀況和就業(yè)政策傾向的預測，對當?shù)貏趧恿┙o現(xiàn)狀的預測。3.特定職業(yè)市場狀況。根據(jù)你所要招聘的特定職位，預測該職業(yè)市場的潛在候選人的數(shù)量、薪酬水平等方面的狀況。企業(yè)外部人力資源

50、管理供給的主要渠道有，大中專院校的應屆畢業(yè)生，職業(yè)學校的畢業(yè)生，生業(yè)人員，其他組織的在職人員以及流動人員等。學校畢業(yè)生數(shù)量和專業(yè)、層次、學歷等信息都可以通過相關部門獲取，預測工作容易進行。比較困難的是對失業(yè)人員和流動人員的預測。,第四節(jié) 制定人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃包括三個層次,3.4.1制定人力資源總規(guī)劃。企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃是指設定有關計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標，對企業(yè)所需人力資源進行全局的整體規(guī)劃，主要陳述人力資源計劃

51、的總原則、總方針、總目標，用于指導企業(yè)未來人員配備以滿足業(yè)務不斷發(fā)展的需要。制定人力資源總規(guī)劃的第一部分需要簡要闡明企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的準確把握是最為關鍵的環(huán)節(jié)，因為總政策實施步驟、總體預算的安排、總體規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源保證。人力資源總體規(guī)劃比較宏觀，代表今后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，對應的人力資源規(guī)劃的總的發(fā)展方向。人力資源總體規(guī)劃是制定各專項人力資源業(yè)務計劃的依據(jù)。,3.4.2制定人力資源各項

52、業(yè)務規(guī)劃1)職位編制計劃2)人員配置計劃3)人員需求計劃4)人員供給計劃5)教育培訓計劃6)人力資源成本及風險規(guī)劃7)人力資源管理政策調(diào)整計劃,3.4.3制定人力資源規(guī)劃的實施計劃人力資源總規(guī)劃以及人力資源各項業(yè)務規(guī)劃都屬于相對宏觀或中觀的綱領性文件。只有在他們的指導下，并基于他們制定了微觀層面各項人力資源規(guī)劃的具體實施計劃后，他們才獲得可操作性。,第四章 工作分析,學習目標 ☆　掌握工作分析的方法☆　能夠編寫工作

53、說明書☆　了解工作設計的方式,第一節(jié) 工作分析概述,4.1.1工作分析的定義1.工作分析是什么？工作分析又稱職務分析，是指全面了解；獲取與工作有關的詳細信息的過程。工作分析涉及到兩個方面的工作。一是工作本身，即工作崗位的研究。二是人員特征即任職資格的研究。,人員——工作條件、能力——人能盡其才職務——工作環(huán)境、程序——才能盡其職環(huán)境——工作技能、設備——職能盡其用,,,組織的目地,工作分析,工作分析與實現(xiàn)組織目地,2.誰

54、來做工作分析？ 工作分析通常由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或咨詢?nèi)藛T等)、組織的主管人員和普通員工通過共同努力與合作來完成的。3.何時做工作分析？ (1)建立一個新的組織。新的組織由于目標的分解，組織的設計與人員招聘需要進行工作分析。(2)由于戰(zhàn)略的調(diào)整，業(yè)務的發(fā)展，使工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進行工作分析。(3)企業(yè)由于技術創(chuàng)新，勞動生產(chǎn)率提高，需重新進行定崗、定員。(4)建立制度的需要

55、，比如績效考核、晉升、培訓的機制的研究需要進行工作分析。,4.1.2工作分析的作用,工作分析,工作規(guī)范,工作描述,任務,責任,職責,人員定編,聘用與考核,工資與培訓,努力方向,知識,技能,能力,,,,,,,,,,,,,,1.它為企業(yè)編制定員提供了科學的依據(jù) 有了工作分析作為基礎，企業(yè)管理人員就可以明確了什么地方需要什么樣的人員，需要多少人員。 2.它為企業(yè)聘用和考核職工提供了客觀標準 企業(yè)在招聘員工時，可根據(jù)工作分析中所列示的完成

56、工作所需要的技巧、知識和能力，對備選人員進行考核。同時，工作分析明確規(guī)定了各項工作的責、權、利工作規(guī)范和要求，使考核工作更具體、合理、準確和客觀。 3.它為確定員工的工資待遇和進行培訓提供了客觀基礎 為企業(yè)合理、準確地確定員工的工資待遇提供了客觀的依據(jù)。4.有利于員工明確努力方向，改善企業(yè)內(nèi)部的人際關系 由于工作是高層管理者設定的，而工作分析則清楚地表明了高層管理者認定的重要事項或方向。同時工作分析使職工的工作具體明確，職責分明

57、，考核、獎懲、晉升有了科學的標準和依據(jù)。,4.1.3工作分析的程序1.準備階段(1)明確工作分析的范圍1)確定工作分析的目的。2)根據(jù)目的可以確定工作分析的目標工作。(2)選擇工作分析的方法1)確定所需信息的類型。2)識別工作信息的來源。3)選擇工作分析人員，并組成工作小組。4)選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。 (3)啟動準備,2.調(diào)查階段對已有的相關資料進行收集。把企業(yè)運作中所表現(xiàn)出來的工作活動，定位于工人的活動。

58、把組織內(nèi)各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。編制各種調(diào)查問卷、面談提綱、現(xiàn)場觀察提綱以及編制工作日志等。3.分析階段(1)仔細審核、整理獲得的各種信息；(2)創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分；(3)歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。4.結果形成階段,某企業(yè)工作分析進度表示例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第二節(jié) 工作分析方法,4.2.1觀察法觀察法是指分析人員借用人的感覺器官、觀察

59、儀器或計算機輔助系統(tǒng)實地觀察、描述員工的實際工作活動過程。1.觀察法的類型從觀察方法來劃分，有流程圖法、運動研究法、工作樣本分析法。從觀察者是否兼具工作者雙重身份來劃分，有參與性觀察與非參與性觀察兩種形式：,2.觀察法的優(yōu)缺點(1)優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，適用于那些主要用體力活動來完成的工作，如裝配工人、保安人員等。(2)缺點：不適用于腦力勞動成分比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作。對有些員工

60、而言難以接受。,4.2.2訪談法訪談法，又稱面談法，是訪談人員就某一崗位與訪談對象按事先擬訂好的訪談提綱進行面對面的交談進而收集崗位信息的一種方法。1.訪談法類型(1)個別員工訪談法個別員工訪談法主要適用于工作差異較大的崗位以及工作分析時間較為充足的情況。(2)集體訪談法集體訪談法適用于工作崗位性質(zhì)比較相近的情況。(3)主管人員訪談法主管人員訪談法是指工作分析人員通過同某一崗位任職者的直接上級領導進行面談從而收集崗位信息

61、的一種方法。,2.訪談法的優(yōu)缺點(1)優(yōu)點：由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準確。(2)缺點：需要受過專門訓練的工作分析人員。比較費口才費時間，工作成本較高。搜集到的信息往往被扭曲了，失真。。3.使用訪談法的注意事項訪談開始之前要設計一個比較完善的訪談提綱。訪談者的語言要通俗易懂，態(tài)度要誠懇。訪談結束后，訪談者要對所獲得的資料進行核對和檢查，以確認所收集到的信息的真實性和可靠性。訪談法一般適用于訪談者不可能實際去做，或不可能

62、去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到的某項工作的分析。,4.2.3問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是事先設計一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再由調(diào)查者將問卷加以匯總。1.調(diào)查問卷的類型調(diào)查問卷的類型分為結構性問卷和非結構性問卷。前者是對某工作任務與職責的大量描述，由員工選擇與判斷哪些是本工作的任務與職責；后者是事先不提供任何有關某工作的任務與職責的描述，而是由接受問卷調(diào)查的員工結合平時工作體會來說明填寫。,2.問卷調(diào)查法的優(yōu)、缺點(1)優(yōu)點：獲得信息

63、速度快，能在短時間內(nèi)同時調(diào)查許多員工；結構性問卷所獲取的信息比較規(guī)范化、數(shù)據(jù)化，因而便于統(tǒng)計分析。(2)缺點：問卷結構及事先應提出什么問題難度較大，比較費工。3.設計問卷時要注意的問題 (1)提問準確、語言通俗易懂(2)問題不可模棱兩可(3)避免誘導性的問題(4)問題的排列次序,第三節(jié) 工作說明書,4.3.1工作說明書的內(nèi)容 1.基本資料。2.工作描述(1)工作名稱。 (2)工作活動和工作程序。 (3)物理環(huán)境。

64、 (4)社會環(huán)境。(5)聘用條件。,3.工作規(guī)范(1)一般要求：(2)生理要求： (3)心理要求：4.工作環(huán)境 (1)工作場所。 (2)工作環(huán)境的危險性說明。(3)職業(yè)病。 (4)工作時間要求。 (5)工作的均衡性。 (6)工作環(huán)境的舒適程度。4.3.2工作說明書樣例（表4.4某公司營銷總監(jiān)工作說明書）,第四節(jié) 工作設計,4.4.1 工作設計的主要內(nèi)容,,,,工作內(nèi)容,工作職責,工作關系,1.工作內(nèi)

65、容(1)工作的廣度。即工作的多樣性。(2)工作的深度。設計的工作應具有從易到難的一定層次。 (3)工作的完整性。保證工作的完整性能使員工有成就感。 (4)工作的自主性。適當?shù)淖灾鳈嗔δ茉黾訂T工的工作責任感。 (5)工作的反饋性：一是同事及上級對自己工作意見的反饋；二是工作本身的反饋。2.工作職責(1)工作責任。(2)工作權力。(3)工作方法。 (4)相互溝通。(5)協(xié)作。3.工作關系 表現(xiàn)為協(xié)作關系，監(jiān)督關系等

66、各個方面。,4.4.2 工作設計的方法,1.工作輪換工作輪換法是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位。2.工作擴大化工作擴大化是使員工有更多的工作可做，從而提高員工的工作興趣。3.工作豐富化工作豐富化是以員工為中心的工作再設計，它是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。(1)增加員工責任。(2)賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。(3)反饋。將有關員工工作

67、績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。(4)考核。(5)培訓。 (6)成就。,第五章 員工招聘,學習目標 ☆　懂得招聘的基本原則和招聘的影響因素☆　會選擇合適的招聘渠道☆　準確的甄選員工,第一節(jié) 招聘概述,5.1.1 招聘的目的1.補充人員需要。2.儲備人才。3.廣告的目的。4.調(diào)研的目的。5.建立人才庫。6.提高人事工作水平。,5.1.2招聘的程序1.準備階段。(1)確定招聘職位和人數(shù)。(2)成立招聘小

68、組。(3)準備相關資料。(4)聯(lián)系招聘中介(需要時) 。,2.招聘實施階段。(1)發(fā)布招聘信息。(2)收集和篩選應聘資料。(3)測試與面試：1)測試：專業(yè)知識測試。分析能力測試。2)面試。(4)錄用。3.接收與跟蹤階段(1)接收。(2)跟蹤。,5.1.3招聘的原則讓合適的人做合適的事。能力和職位相匹配，首先，團隊領導要對團隊內(nèi)部每一個職位的工作內(nèi)容有所了解。其次，團隊領導還需要對每一個團隊成員的能力有所了解