易居星河灣模式輸出與管理在房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用研究(62)頁(yè)

1、星河灣模式輸出與管理在房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用研究,,內(nèi)容頁(yè)碼,一. 星河灣發(fā)展歷程梳理及模式輸出與管理 3二. 模式輸出與管理經(jīng)典案例借鑒 17

2、 A.經(jīng)典案例借鑒之一：美國(guó)漢斯項(xiàng)目開(kāi)發(fā)運(yùn)作模式分析 17 B.經(jīng)典案例借鑒之二：中體·奧林匹克花園項(xiàng)目運(yùn)作模式分析 32 C.經(jīng)典案例借鑒之三：中國(guó)酒店管理運(yùn)作模式分析

3、 47三. 模式輸出與管理相關(guān)建議61,,一. 星河灣發(fā)展歷程梳理及模式輸出與管理,星河灣地產(chǎn)是一家以開(kāi)發(fā)高檔住宅和酒店為主房地產(chǎn)企業(yè)，以“走精品路線”為主的星河灣成功開(kāi)發(fā)了廣州星河灣和北京星河灣兩個(gè)知名項(xiàng)目,星河灣發(fā)展歷程,致力于高端住宅開(kāi)發(fā)的同時(shí)，星河灣地產(chǎn)先后開(kāi)發(fā)了四個(gè)酒店項(xiàng)目。分別是廣州的星河灣酒店、星河灣國(guó)際

4、酒店、廣州四季會(huì)會(huì)所和北京四季會(huì)會(huì)所,星河灣發(fā)展歷程,星河灣地產(chǎn)在“精品打造”策略上塑造了“星河灣”獨(dú)特的企業(yè)品牌,北京星河灣,廣州星河灣,星河灣總占地約71萬(wàn)平方米，星河灣開(kāi)發(fā)至今，一直采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、整體超越的開(kāi)發(fā)理念，與享譽(yù)中外的專業(yè)公司聯(lián)手，不斷創(chuàng)新了許多地產(chǎn)界的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，成為了業(yè)界長(zhǎng)期追隨的典范,數(shù)據(jù)來(lái)源：星河灣,在豪宅市場(chǎng)，星河灣項(xiàng)目引起熱銷,北京星河灣位于朝陽(yáng)區(qū)東四環(huán)路朝陽(yáng)北路四季星河路，距離CBD商圈不到10分鐘車程。,無(wú)

5、論市場(chǎng)環(huán)境如何變化，星河灣項(xiàng)目仍然能保證企業(yè)現(xiàn)金回籠,星河灣發(fā)展歷程,……，星河灣的品牌遠(yuǎn)大于其規(guī)模，由于規(guī)模因素導(dǎo)致其品牌價(jià)值無(wú)法較好釋放,,就住宅項(xiàng)目而言，星河灣地產(chǎn)成立以來(lái)僅操作兩個(gè)項(xiàng)目，北京、上海項(xiàng)目年均項(xiàng)目面積約10萬(wàn)-12萬(wàn)平方米之間。也就是說(shuō)星河灣企業(yè)每年的項(xiàng)目銷售面積在20-25萬(wàn)平方米之間。,,在近兩年其他企業(yè)進(jìn)行規(guī)模的快速擴(kuò)張的同時(shí)，星河灣依舊按照自己獨(dú)有的思路在運(yùn)作，“精品項(xiàng)目”塑造了企業(yè)高端品牌，但其規(guī)模擴(kuò)張卻遠(yuǎn)

6、遠(yuǎn)跟不上。,星河灣發(fā)展歷程,星河灣在當(dāng)前中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境下無(wú)法快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何利用品牌優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值是當(dāng)前星河灣亟需解決的問(wèn)題,土地成本越來(lái)越高，拿地越來(lái)越困難,,開(kāi)發(fā)成本不斷加大,,品牌接受度越來(lái)越高,,1、新增建筑用地控制將越來(lái)越嚴(yán)格：2008年8月國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議審議并原則通過(guò)了《全國(guó)土地利用總體規(guī)劃綱要（2006-2020年）》，提出堅(jiān)守18億畝耕地紅線的目標(biāo)，嚴(yán)格控制新增建設(shè)用地規(guī)模。新增建設(shè)用地供應(yīng)將受到

7、嚴(yán)格限制。2、 土地成交溢價(jià)率上揚(yáng)，土地成本 上升：由于土地拍賣競(jìng)爭(zhēng)激烈，溢價(jià)率上揚(yáng)，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2008年全國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)購(gòu)置土地面積同比下降8.6%。但全國(guó)土地購(gòu)置費(fèi)卻同比上漲10.9%，土地單價(jià)越來(lái)越貴。,1、動(dòng)拆遷費(fèi)用顯著上升：以上海為例，03年以前，動(dòng)拆遷費(fèi)只有12-13萬(wàn)元/戶，而到04年以漲至20萬(wàn)元/戶。而到目前，最新出臺(tái)的虹口區(qū)動(dòng)拆遷補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)約達(dá)到22萬(wàn)元/人，以每戶3人計(jì)算，就是66萬(wàn)元/戶。2、工程材料費(fèi)

8、用上升：如鋼材從2002年開(kāi)始一路上漲，08年初達(dá)到4000元/噸，而到年末已經(jīng)超5000元/噸。3、工資水平的不斷上升使得人員成本逐年上揚(yáng)。,1、購(gòu)房者購(gòu)房首選品牌地產(chǎn)：如今的時(shí)代，品牌已經(jīng)滲透到人們?nèi)粘Ｉ钪械拿恳粋€(gè)細(xì)節(jié)里，通常品牌產(chǎn)品的價(jià)格往往要高于非品牌產(chǎn)品。例如萬(wàn)科項(xiàng)目的售價(jià)一般高于同區(qū)域項(xiàng)目500－1000元/平方米，但購(gòu)房者還是首選萬(wàn)科產(chǎn)品。,一般而言，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的總成本包括直接成本和運(yùn)營(yíng)成本。直接成本又包括前期工程

9、成本、土地成本、建安工程成本、市政工程成本、公共配套設(shè)施和不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)等6個(gè)子項(xiàng)；運(yùn)營(yíng)成本又包括銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和開(kāi)發(fā)間接費(fèi)用等3個(gè)子項(xiàng)。其中，土地成本是最主要的影響因素，土地成本所占比例平均達(dá)到41.2%。,星河灣發(fā)展歷程,……，我們認(rèn)為模式輸出與管理可以更好的解決星河灣面臨的快速發(fā)展問(wèn)題,模式輸出與管理是一個(gè)綜合概念，主要包括三方面內(nèi)容。,房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展大概有四種模式：自我積累模式、資本重組模式、戰(zhàn)略聯(lián)盟模式、特許經(jīng)營(yíng)模式。,特許

10、經(jīng)營(yíng)模式與其他三種模式相比，有比較明顯的優(yōu)點(diǎn)：利用較少投入（土地、資金），在較短時(shí)間內(nèi)獲得較多產(chǎn)出（收益），并且降低了風(fēng)險(xiǎn)。由于特許人和受許人之間是合作關(guān)系，能充分調(diào)動(dòng)加盟商的積極性，充分利用雙方的資源、特長(zhǎng)，在開(kāi)放體系中實(shí)現(xiàn)雙贏。 因此，模式輸出與管理對(duì)于民營(yíng)非上市企業(yè)而言，解決了資金和土地兩大最大困難，是擴(kuò)張的最佳選擇。,,模式輸出與管理優(yōu)點(diǎn)明顯，民營(yíng)非上市企業(yè)擴(kuò)張最佳選擇,星河灣發(fā)展歷程,星河灣類型企業(yè)：品牌大于規(guī)

11、模，要達(dá)到快速擴(kuò)張目的，模式輸出與管理是最佳途徑。,,模式輸出與管理模式,資金：每個(gè)項(xiàng)目投入10％－30％資金。收益：分享20％的利潤(rùn)額。人員：項(xiàng)目運(yùn)作小團(tuán)隊(duì)，4人左右。,常規(guī)開(kāi)發(fā)模式,資金：資金投入100％收益：100％收益全歸公司。人員：人員眾多，單銷售團(tuán)隊(duì)一般就6人以上。,,,占有資金多，風(fēng)險(xiǎn)大，收益高，運(yùn)作項(xiàng)目少,占有資金少，風(fēng)險(xiǎn)低，可以同時(shí)運(yùn)作幾個(gè)項(xiàng)目，品牌發(fā)展快,,長(zhǎng)遠(yuǎn)看，模式輸出與管理模式整體收益不低于常

12、規(guī)開(kāi)發(fā)模式，而且風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?，發(fā)展更為迅速,星河灣發(fā)展歷程,通過(guò)梳理國(guó)內(nèi)外房地產(chǎn)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)：美國(guó)漢斯和中體·奧林匹克花園在模式輸出與管理的運(yùn)用中是比較成功和典型的企業(yè)。酒店業(yè)的模式輸出與管理模式也是值得借鑒的,中體·奧林匹克花園,發(fā)展規(guī)模：1999年第一個(gè)項(xiàng)目廣州奧林匹克花園項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 2008年以涉足44個(gè)城市，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目56個(gè) 凈利潤(rùn)：

13、 通過(guò)收取品牌加盟費(fèi)，從2002年3112萬(wàn)凈利潤(rùn) 2008年19541萬(wàn)元凈利潤(rùn)，且市場(chǎng)比重不斷提高,,,美國(guó)漢斯,發(fā)展規(guī)模：1957年成立之初在美國(guó)偏重開(kāi)發(fā)寫字樓 1997年進(jìn)入北京、上海中國(guó)市場(chǎng)，并考慮進(jìn)入廣東、大連 融資能力：從借錢開(kāi)發(fā)項(xiàng)目

14、 目前擁有10幾家基金，融資超50億美元,,,星河灣發(fā)展歷程,二、模式輸出與管理經(jīng)典案例借鑒,美國(guó)漢斯,——成功的模式輸出和管理，成就全球快速擴(kuò)張之典范,A、漢斯·五大運(yùn)作模式B、附件：漢斯·發(fā)展歷程,漢斯·五大運(yùn)作模式,在模式的輸出和管理中，漢斯主要在投資、開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和資源整合五個(gè)模式方面發(fā)力,

15、,,,,,,,,,,實(shí)現(xiàn)漢斯品牌迅速擴(kuò)張,,,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品牌擴(kuò)張,節(jié)約企業(yè)擴(kuò)張資金,實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng),規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),保證漢斯其他資產(chǎn)安全,漢斯·投資模式,漢斯投資模式：分散投資，品牌快速擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益控制點(diǎn)一：每個(gè)項(xiàng)目投資10％－30％的資金控制點(diǎn)二：擔(dān)任項(xiàng)目公司的經(jīng)理，確保在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的話語(yǔ)權(quán)控制點(diǎn)三：獲取項(xiàng)目20％的利潤(rùn)額,漢斯·開(kāi)發(fā)模式,漢斯開(kāi)發(fā)模式：選擇優(yōu)質(zhì)土地，保證項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力控制點(diǎn)一：嚴(yán)格把控

16、土地關(guān)，對(duì)項(xiàng)目區(qū)位的要求高控制點(diǎn)二：嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)，務(wù)求做到最好控制點(diǎn)三：嚴(yán)格把控工程質(zhì)量，堅(jiān)持全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),漢斯項(xiàng)目開(kāi)發(fā)三大標(biāo)準(zhǔn),,長(zhǎng)期穩(wěn)定的回報(bào)： 保證產(chǎn)品的高質(zhì)量和超前一步，就保證了在蕭條時(shí)期消費(fèi)者買或租同等價(jià)位的房子首選的會(huì)是漢斯的產(chǎn)品。,漢斯·產(chǎn)品模式,漢斯產(chǎn)品模式：漢斯始終保持高檔路線，鎖定高端產(chǎn)品市場(chǎng),在住宅方面，致力于打造高端和中高端產(chǎn)品,高端產(chǎn)品：主要開(kāi)發(fā)度假別墅和高尚住宅區(qū)，在國(guó)內(nèi)如北京公園大道、萬(wàn)國(guó)公

17、寓等,中高端產(chǎn)品：如上海首個(gè)項(xiàng)目，位于蘇州河畔的服務(wù)公寓怡水豪庭,在商業(yè)地產(chǎn)方面，以開(kāi)發(fā)高檔寫字樓和為企業(yè)定制辦公樓為主,高檔寫字樓：漢斯以開(kāi)發(fā)高檔寫字樓起家。已開(kāi)發(fā)的將近800個(gè)項(xiàng)目。如與廣大集團(tuán)和新加坡酒店集團(tuán)合作開(kāi)發(fā)的位于上海浦東陸家嘴金融區(qū)的21世紀(jì)大廈,企業(yè)定制寫字樓：摩根士丹利、高盛、微軟、安然等全球知名企業(yè)的環(huán)球總部都是委托漢斯開(kāi)發(fā),漢斯·運(yùn)營(yíng)模式,漢斯運(yùn)營(yíng)模式：精兵簡(jiǎn)將，提高員工人均產(chǎn)能,主要以管理項(xiàng)目為主控

18、制點(diǎn)一：成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)項(xiàng)目有3-4人參與控制點(diǎn)二：每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理多個(gè)項(xiàng)目,漢斯·資源整合模式,漢斯資源整合模式：在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行外包制控制點(diǎn)一：選擇國(guó)內(nèi)外知名合作伙伴控制點(diǎn)二：與合作伙伴建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系,以漢斯在中國(guó)開(kāi)發(fā)的首個(gè)出售型高檔住宅——公園大道項(xiàng)目為例,材料供應(yīng)商,為保證住宅的高端品質(zhì)，項(xiàng)目50％的投入被放在機(jī)械設(shè)備、機(jī)電系統(tǒng)等方面，其6 套系統(tǒng)中，每一個(gè)部件都選擇了西門子、奧

19、迪斯等國(guó)際大廠商的產(chǎn)品。另外，裝修材料選擇上包括諾貝爾、卡西奧等世界知名品牌,設(shè)計(jì)公司,由全美排名第一的世界頂尖設(shè)計(jì)商霍克國(guó)際(HOK)設(shè)計(jì)。公園大道的環(huán)境設(shè)計(jì)理念，是創(chuàng)造一個(gè)綠意環(huán)保的“公園鏈”居住區(qū)。通過(guò)社區(qū)內(nèi)部景觀系統(tǒng)營(yíng)造了自然與人文的結(jié)合。,營(yíng)銷代理公司,營(yíng)銷代理商易居中國(guó)，是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的營(yíng)銷代理企業(yè)，連續(xù)五年蟬聯(lián)“金橋獎(jiǎng)”房地產(chǎn)營(yíng)銷代理企業(yè)20強(qiáng)榜首位置。,工程建筑公司,建筑商中建國(guó)際建設(shè)公司是中國(guó)最大的國(guó)際化建造服務(wù)提供商

20、之一，在工程建造服務(wù)領(lǐng)域完全與國(guó)際接軌的現(xiàn)代型企業(yè)，是中國(guó)最大的建筑企業(yè)中國(guó)建筑工程總公司全資直營(yíng)子公司。,物業(yè)管理公司,物業(yè)管理公司仲量聯(lián)行，是唯一連續(xù)三年入選福布斯白金400強(qiáng)企業(yè)的房地產(chǎn)投資管理及服務(wù)公司，管理的物業(yè)遍布世界各地。,附件：美國(guó)漢斯發(fā)展歷程,1957年公司成立20世紀(jì)50—60年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)時(shí)期，漢斯 重點(diǎn)開(kāi)發(fā)寫字樓，發(fā)展迅速躋身一流開(kāi)發(fā)商行列。,70-80年代70—80年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了“滯脹”和數(shù)次

21、經(jīng)濟(jì)衰退老漢斯遭遇資金鏈困境，至此改變傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)模式，與有資產(chǎn)的投資商合作，漢斯控股，輸出“漢斯”品牌,19世紀(jì)80年代20世紀(jì)80年代小漢斯掌管帥印，漢斯進(jìn)一步擴(kuò)大了合作伙伴的范圍，更注重資金的來(lái)源，并設(shè)立房地產(chǎn)基金，廣泛融資，擴(kuò)張速度加快。,1994年至今1994年至今，漢斯公司以舉債和投資的方式在世界范圍內(nèi)融資超過(guò)50億美元，背后擁有十幾家基金。成立“新興房地產(chǎn)市場(chǎng)基金”，在具體運(yùn)作中，漢斯負(fù)責(zé)找項(xiàng)目，美國(guó)西部信托負(fù)責(zé)理財(cái)，摩根

22、士丹利負(fù)責(zé)為項(xiàng)目完成后設(shè)定合適的退出機(jī)制,品牌前期,發(fā)展期,成熟期,起步期,,,,,,漢斯——一家典型的“輕資產(chǎn)、輕理念”的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，企業(yè)核心能力是成熟的開(kāi)發(fā)管理體系和團(tuán)隊(duì),漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,起步期（老漢斯時(shí)代）：為了應(yīng)對(duì)70-80年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退，漢斯不得不尋求項(xiàng)目合作開(kāi)發(fā)以分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，由此形成“漢斯模式”新思路的雛形,70-80年代市場(chǎng)背景：經(jīng)濟(jì)衰退期,,19世紀(jì)70-80年代，美國(guó)經(jīng)過(guò)出現(xiàn)滯漲和幾次衰退，房地

23、產(chǎn)市場(chǎng)同樣進(jìn)入衰退階段,大量房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)面臨較大的危機(jī)。,,漢斯經(jīng)營(yíng)思路：自主項(xiàng)目開(kāi)發(fā)向合作項(xiàng)目開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)變,,,,老思路：漢斯也和其它開(kāi)發(fā)商一樣，靠借錢蓋房子；賺錢不管多少，都?xì)w自己,新思路：漢斯徹底改變了傳統(tǒng)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商先圈地、再找錢、主要靠銀行貸款的老路，改找有資產(chǎn)的投資商，通常情況下，漢斯自己也掏錢，條件是: 一、占有項(xiàng)目10-30%的資產(chǎn)；二、擔(dān)任項(xiàng)目公司的經(jīng)理。因?yàn)檫@樣，漢斯公司就能分享20%的利潤(rùn)額.,項(xiàng)目合作的運(yùn)作方式不僅

24、使?jié)h斯公司獲得較高的利潤(rùn)額，并且更重要的是無(wú)需冒太大的風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)一項(xiàng)目出問(wèn)題，無(wú)損于漢斯的其它資產(chǎn) 。,漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯著以及標(biāo)準(zhǔn)化操作模式吸引眾多有實(shí)力的投資商與漢斯共同開(kāi)發(fā),漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,發(fā)展期（小漢斯時(shí)代）：80年代小漢斯掌印，“漢斯帝國(guó)”擴(kuò)張速度加快，其資金來(lái)源主要以基金為主，逐漸形成“輕資產(chǎn)、輕理念”的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司,漢斯,基金,,,,,房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā),至2008年，漢斯已有60多個(gè)項(xiàng)目通

25、過(guò)基金方式融資,目的：基金的目的獲得投資收益,職責(zé)：在項(xiàng)目合作過(guò)程中主要以投入資金為主不參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和管理。,目的：分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)“漢斯品牌”的快速傳播,職責(zé)：擔(dān)任項(xiàng)目公司經(jīng)理，負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā),規(guī)模：約十幾支基金,規(guī)模：1994年至今，漢斯公司以舉債和投資的方式在世界范圍內(nèi)融資超過(guò)50億美元?？梢酝耆蓾h斯公司調(diào)配的外來(lái)資金超過(guò)10億美元。,,采取成立基金合作開(kāi)發(fā)的模式既解決了漢斯的擴(kuò)張過(guò)程中資金來(lái)源，有實(shí)現(xiàn)“漢斯”品牌快速傳播,歐

26、美房地產(chǎn)飽和后，成立“新興市場(chǎng)房地產(chǎn)基金”,由漢斯公司發(fā)起的這項(xiàng)基金，合作方包括摩根士丹利及美國(guó)西部信托，基金規(guī)模為10億美元，專用于發(fā)展中國(guó)家的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，目前投放于巴西、墨西哥、俄羅斯、波蘭、中國(guó)等國(guó)家。,漢斯負(fù)責(zé)找項(xiàng)目,美國(guó)西部信托負(fù)責(zé)理財(cái),摩根士丹利負(fù)責(zé)為項(xiàng)目設(shè)定合適的退出機(jī)制,針對(duì)宏觀走勢(shì)研究，先是對(duì)國(guó)家級(jí)別、城市級(jí)別的調(diào)研，在圈定相對(duì)目標(biāo)之后，對(duì)該地區(qū)政局狀況、貨幣價(jià)格走勢(shì)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力做深入分析,摩根士丹利負(fù)責(zé)為項(xiàng)目完成后

27、設(shè)定合適的退出機(jī)制，例如可能把幾個(gè)項(xiàng)目打包上市，或者賣給一個(gè)保險(xiǎn)公司作為長(zhǎng)期穩(wěn)定的投資。,負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目操作層面,漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程,尋找國(guó)內(nèi)的開(kāi)發(fā)企業(yè)，建筑商合作開(kāi)發(fā)，并獲得絕對(duì)控股權(quán)，“公園大道”項(xiàng)目漢斯公司既是項(xiàng)目的投資方， 又作為投資基金的代表，通過(guò)"北京富然大廈有限公司"這個(gè)中外合資項(xiàng)目公司，全面管理公園大道的開(kāi)發(fā)建設(shè)。,中國(guó)房地產(chǎn)政策的限制,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不合理,本土

28、化價(jià)值的差異,市場(chǎng)發(fā)展不成熟,,,2007年開(kāi)發(fā)爛尾樓項(xiàng)目怡水豪庭,1998年開(kāi)工2008年得以竣工的二十一世紀(jì)大廈,,2006年以70％的股權(quán)合作開(kāi)發(fā)新江灣C5地塊,,考慮進(jìn)入廣東、大連、青島等城市,,進(jìn)軍上海市場(chǎng),,,,,進(jìn)入北京試水中國(guó)市場(chǎng),1997年開(kāi)發(fā)租賃型公寓:萬(wàn)國(guó)公寓,2001年收購(gòu)高檔寫字樓盛世大廈,2003年開(kāi)發(fā)出售型高檔 公寓:公園大道,中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀造成的阻力,漢斯的應(yīng)對(duì)策略,漢斯在中國(guó),堅(jiān)持做高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的

29、精品樓盤，嚴(yán)格執(zhí)行的漢斯標(biāo)準(zhǔn)，讓漢斯公司總能勝人一籌形成十分有利的差異化競(jìng)爭(zhēng)，避免市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不合理造成的銷售風(fēng)險(xiǎn),從所有文件雙語(yǔ)化，高成本低效率拖延工程進(jìn)度的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘压こ滩?、開(kāi)發(fā)部建立起來(lái)，用中國(guó)做事的經(jīng)驗(yàn)來(lái)改造漢斯的程序，滿足本地化的要求,漢斯的目標(biāo)是做一個(gè)市場(chǎng)中的精品，不做一般的產(chǎn)品，不追求“大”和“多”，漢斯在中國(guó)的發(fā)展策略是穩(wěn)步而行，不會(huì)加速度前進(jìn)。,成熟期（成立新興城市房地產(chǎn)基金）：97年進(jìn)入中國(guó)后，漢斯繼續(xù)秉承企業(yè)開(kāi)

30、發(fā)模式，繼續(xù)擴(kuò)張“漢斯”品牌,中體奧園,——中國(guó)首家房地產(chǎn)住宅領(lǐng)域令牌輸出與管理企業(yè)，并獲得較大成功,A、中體奧園·運(yùn)作模式B、附件：中體奧園·發(fā)展歷程,中體奧園,“奧林匹克花園”——一個(gè)運(yùn)動(dòng)主題和房地產(chǎn)相結(jié)合的知名品牌，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)品牌注入和管理的先行者，7年內(nèi)將“奧林匹克花園”品牌進(jìn)入44個(gè)城市，完成56個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與管理。,第一：中國(guó)第一個(gè)項(xiàng)目品牌注入和管理的房地產(chǎn)企業(yè),第二：是項(xiàng)目品牌注入和管理的運(yùn)作模式

31、中較為成功的企業(yè),2001年，中國(guó)奧委會(huì)、中體產(chǎn)業(yè)和廣東金業(yè)集團(tuán)共同出資成立中體奧林匹克花園管理公司提出“奧龍計(jì)劃”，標(biāo)志著“奧林匹克花園”品牌注入和管理的項(xiàng)目運(yùn)作模式誕生。,品牌方面：經(jīng)過(guò)7年的發(fā)展，“奧林匹克花園”已覆蓋21個(gè)省、4個(gè)直轄市，共56個(gè)項(xiàng)目，涉足了44個(gè)城市。收益方面：2008年品牌注入和管理的凈利潤(rùn)接近2億元，占企業(yè)凈利潤(rùn)的份額逐漸提高,中體奧園,產(chǎn)品模式,2,資源整合模式,3,收益模式,4,中體奧園在投資模式方面

32、主要有三種，直接進(jìn)行項(xiàng)目投資和企業(yè)加盟投資和示范型投資,產(chǎn)品主要以“體育+運(yùn)動(dòng)”作為主題，在全國(guó)范圍內(nèi)快速?gòu)?fù)制奧林匹克花園產(chǎn)品系列,在房地產(chǎn)每個(gè)環(huán)節(jié)鎖定固定的合作伙伴，保證各項(xiàng)工作有條不紊的進(jìn)行,有項(xiàng)目直接收益和品牌輸出和管理費(fèi)用收入的兩種經(jīng)濟(jì)收益模式,中體奧園在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方面采用的四種模式值得關(guān)注,中體奧園·投資模式,在投資模式方面，中體奧園采用了控股型投資、加盟型投資和示范型投資三種投資模式,控股型投資,加盟型投資,示范型投

33、資,在大型城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的城市的土地，中體奧園將以直接投資控股模式拿地開(kāi)發(fā)，合作的主體由金業(yè)、中體和華新三方組成。,人口在100萬(wàn)以上的省會(huì)城市和單列城市，則由合作方出資并控股，中體產(chǎn)業(yè)參股并提供協(xié)助和管理，共同成立奧林匹克花園項(xiàng)目公司，由該公司獨(dú)立完成從征地到交樓的全部開(kāi)發(fā)過(guò)程，合作方預(yù)先支付中體產(chǎn)業(yè)品牌使用費(fèi)作為加盟奧林匹克花園的費(fèi)用。,集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的中小型城市，以品牌和資源的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)承諾地方政府建設(shè)體育場(chǎng)館或公共設(shè)施

34、而獲得項(xiàng)目開(kāi)發(fā)用地。成立奧林匹克花園項(xiàng)目公司，以地方政府支持和土地抵押貸款等方式獲得開(kāi)發(fā)資金，通過(guò)快速滾動(dòng)式的開(kāi)發(fā)完成優(yōu)育場(chǎng)館和奧林匹克花園的建設(shè)。,中體奧園·產(chǎn)品模式,在產(chǎn)品模式方面，中體奧園以“體育+地產(chǎn)”為項(xiàng)目主題，實(shí)現(xiàn)案名、產(chǎn)品、客群結(jié)構(gòu)的快速?gòu)?fù)制,案名復(fù)制,奧林匹克花園由于其品牌的獨(dú)一無(wú)二性和影響力，因此其所屬開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在案名的選擇上普遍采用“城市＋奧林匹克花園”模式。方便好記。如上海奧林匹克花園、沈陽(yáng)奧林匹克花園等。

35、,產(chǎn)品理念復(fù)制,產(chǎn)品規(guī)模復(fù)制,奧林匹克花園以復(fù)合地產(chǎn)為開(kāi)發(fā)理念，倡導(dǎo)“體育＋地產(chǎn)”開(kāi)發(fā)模式，幾乎每個(gè)項(xiàng)目都建設(shè)運(yùn)動(dòng)會(huì)所，真正做到“運(yùn)動(dòng)就在家門口”。,奧林匹克花園開(kāi)發(fā)的土地面積要求都是在幾百畝以上，以大盤為主，因此在開(kāi)發(fā)地域選擇上，多選擇郊區(qū)開(kāi)發(fā)，形成郊區(qū)化、大盤劃標(biāo)準(zhǔn)。,目標(biāo)客群復(fù)制,奧林匹克花園經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，形成了自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品模式，目標(biāo)客戶群始終鎖定在“金字塔塔腰人群”。,中體奧園·資源整合模式,資源整合模式：“

36、新奧龍計(jì)劃”的啟動(dòng)，標(biāo)志著中體奧園將房地產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的資源整合起來(lái)，形成一個(gè)統(tǒng)一的整體,“奧龍計(jì)劃”實(shí)施以后，“奧園匹克花園”開(kāi)始在全國(guó)遍地開(kāi)花，市場(chǎng)引起巨大轟動(dòng)，迅速實(shí)現(xiàn)了品牌的擴(kuò)張，2003年11月，中國(guó)奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡(jiǎn)稱“中奧房聯(lián)”）應(yīng)運(yùn)而生，并建立了采購(gòu)平臺(tái)?！爸袏W房聯(lián)”將包括品牌形象、主題社區(qū)、復(fù)合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整合于一體，尋求與地方合作伙伴強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互動(dòng)雙贏的超常規(guī)跨地域發(fā)展模式。,“中奧房聯(lián)”成員,中體

37、產(chǎn)業(yè),,天泰集團(tuán),華盛集團(tuán),美好愿景,泰盈集團(tuán),決策資源集團(tuán),中體奧園·收益模式,中體奧園的收益模式主要有直接項(xiàng)目投資收益和品牌輸出和管理費(fèi)用收取兩方面組成,直接項(xiàng)目投資收益,對(duì)于中體奧園直接參與投資的項(xiàng)目，則按照合作主體的占有比重進(jìn)行項(xiàng)目收益分配,奧園品牌輸出和管理的項(xiàng)目,對(duì)于中體奧園進(jìn)行品牌輸出和管理的項(xiàng)目，采取收取品牌管理費(fèi)的方式。收取額度：1999年，按照每平方米 30元～50元的價(jià)格收取巨額品牌管理費(fèi)，2000年以后

38、，合作方預(yù)先支付不低于10萬(wàn)平方米的品牌使用費(fèi)，品牌使用費(fèi)原則上按售樓價(jià)的3％支付，最低不得低于60元/平方米。,2008年，中體奧園在品牌輸出和管理方面的收益已經(jīng)達(dá)到19541萬(wàn)元，呈現(xiàn)快速上漲趨勢(shì),附件：中體奧園發(fā)展歷程,“奧林匹克花園”發(fā)展曲線較快，從起步期到成熟期僅用了7年時(shí)間，2008年“奧林匹克花園”已覆蓋21個(gè)省，56個(gè)項(xiàng)目。,1999年中體產(chǎn)業(yè)股份有限公司與廣東金業(yè)集團(tuán)就共同興建廣州奧林匹克花園達(dá)成協(xié)議。,2000年

39、上海奧園、南國(guó)奧園動(dòng)工建設(shè)。,2001年中國(guó)奧委會(huì)、中體產(chǎn)業(yè)和廣東金業(yè)集團(tuán)共同出資成立中體奧林匹克花園管理公司提出“奧龍計(jì)劃”，武漢奧園、鄭州奧園、北京奧園、天津奧園、沈陽(yáng)奧園、常州奧園、青島奧園、重慶奧園等相繼開(kāi)工建設(shè)。至02年全國(guó)共有17個(gè)奧林匹克花園項(xiàng)目。,2003年啟動(dòng)“新奧龍計(jì)劃”，泉州奧園、本溪奧園、長(zhǎng)沙奧園、惠州奧園、連云港奧園、福州奧園等項(xiàng)目合作合同書相繼簽署。,03年11月由中體產(chǎn)業(yè)、天泰集團(tuán)、華盛集團(tuán)、美好愿景

40、、泰盈集團(tuán)、決策資源集團(tuán)等共同發(fā)起成立中國(guó)奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡(jiǎn)稱“中奧房聯(lián)”），是中國(guó)第一個(gè)合作伙伴型的地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略聯(lián)合體。至06年底，奧林匹克花園在全國(guó)已覆蓋了16個(gè)省、4個(gè)直轄市，共41個(gè)項(xiàng)目。,2008年已覆蓋21個(gè)省、4個(gè)直轄市，共56個(gè)項(xiàng)目，涉足了44個(gè)城市。,品牌前期,發(fā)展期,成熟期,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,起步期,,,2009年未來(lái)2到5年內(nèi)，將覆蓋長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的百萬(wàn)人口以上的中

41、等城市，發(fā)展到80~100個(gè)“奧林匹克花園”；5到10年內(nèi)，發(fā)展100~120個(gè)“奧林匹克花園”，使“奧林匹克花園”真正成為中國(guó)房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營(yíng)第一品牌。,,,,1996年，在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)整體低迷的時(shí)期，金業(yè)集團(tuán)在廣州番禺創(chuàng)立 ， 1998年6月 ，在南沙養(yǎng)生園的基礎(chǔ)上，將“養(yǎng)生概念”升華為“體育運(yùn)動(dòng)和健康生活為核心”的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)理念，開(kāi)始“復(fù)合地產(chǎn)”的實(shí)踐。1999年5月，金業(yè)集團(tuán)通過(guò)部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓，邀請(qǐng)中體加盟 ，取得中國(guó)奧委會(huì)和國(guó)際

42、奧委會(huì)的授權(quán)，獨(dú)家在中國(guó)范圍內(nèi)的房地產(chǎn)領(lǐng)域使用“奧林匹克”的名稱和徽標(biāo)，奧林匹克花園品牌誕生。而首個(gè)項(xiàng)目廣州奧林匹克花園的熱銷為奧林匹克花園品牌積累了巨大無(wú)形資產(chǎn)，也為連鎖開(kāi)發(fā)打下良好的基礎(chǔ)。,品牌前期（1999-2001年）：中國(guó)奧委會(huì)和國(guó)際奧委會(huì)授權(quán)“奧林匹克”商標(biāo)在房地產(chǎn)領(lǐng)域使用，標(biāo)志著“奧林匹克花園”項(xiàng)目品牌誕生,品牌核心建立：“奧林匹克花園”以“科學(xué)運(yùn)動(dòng)?健康生活”為開(kāi)發(fā)理念，成功把體育與地產(chǎn)進(jìn)行嫁接，把“更快、更高、更強(qiáng)”的

43、奧林匹克精神融入到生活理念中，提出“體育＋地產(chǎn)”的全新復(fù)合建筑理念。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,2001年北京申奧成功，全國(guó)興起奧運(yùn)熱潮，奧林匹克花園品牌經(jīng)過(guò)廣州奧園、南國(guó)奧園的熱銷已經(jīng)具有一定知名度，籍此，適時(shí)的推出了以品牌輸出、連鎖經(jīng)營(yíng)為核心的“奧龍計(jì)劃”，包括品牌形象、主題社區(qū)、復(fù)合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整于一體，尋求地方合作伙伴，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互動(dòng)雙贏的超常規(guī)的地域發(fā)展模式。,起步期（2001-2003年初）：?jiǎn)?dòng)“奧龍計(jì)

44、劃”，連鎖經(jīng)營(yíng)，快速發(fā)展，標(biāo)志著“奧林匹克花園” 企業(yè)品牌啟動(dòng)，至2002年“奧林匹克花園”在全國(guó)共完成17個(gè)項(xiàng)目品牌注入與管理,在“奧龍計(jì)劃”下，奧林匹克花園項(xiàng)目快遞發(fā)展，02年已發(fā)展有17個(gè)項(xiàng)目，與此同時(shí)，合作模式也逐漸建立，根據(jù)公司所占項(xiàng)目公司投資比例以及合作方式把奧林匹克花園劃分為控股型項(xiàng)目、加盟型項(xiàng)目和示范型項(xiàng)目三大類。,瞄準(zhǔn)二類城市，由金業(yè)、中體或華新之中的一家或兩家出資與當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)大型體育社區(qū),目標(biāo)投資地將鎖定

45、廣州、上海、北京成熟型城市，由金業(yè)、中體和華新合作三方本著對(duì)等的原則共同開(kāi)發(fā)大型體育社區(qū),以中奧產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)推動(dòng)整個(gè)奧林匹克系統(tǒng)的連鎖經(jīng)營(yíng)，面向三類城市，中奧將輸出“奧園”連鎖模式，利用當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)的掛靠實(shí)施快速品牌擴(kuò)張,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,在起步階段，采取的三種項(xiàng)目運(yùn)作模式既能保證了企業(yè)的收益率水平，又能實(shí)現(xiàn)“奧林匹克花園”品牌的快速推廣,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,發(fā)展期（2003-2008年）：?jiǎn)?dòng)“新奧龍

46、計(jì)劃”，更注重奧園的管理輸出，將品牌使用權(quán)和管理權(quán)集中在奧園集團(tuán)自身，開(kāi)始實(shí)施奧園集團(tuán)“領(lǐng)跑復(fù)合地產(chǎn)，運(yùn)營(yíng)城市未來(lái)”的新的發(fā)展戰(zhàn)略。,“奧龍計(jì)劃”實(shí)施以后，“奧園匹克花園”開(kāi)始在全國(guó)遍地開(kāi)花，市場(chǎng)引起巨大轟動(dòng)，迅速實(shí)現(xiàn)了品牌的擴(kuò)張，2003年11月，中國(guó)奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡(jiǎn)稱“中奧房聯(lián)”）應(yīng)運(yùn)而生，并建立了采購(gòu)平臺(tái)?！爸袏W房聯(lián)”將包括品牌形象、主題社區(qū)、復(fù)合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整合于一體，尋求與地方合作伙伴強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，互動(dòng)雙贏

47、的超常規(guī)跨地域發(fā)展模式。,“中奧房聯(lián)”成員,中體產(chǎn)業(yè),,天泰集團(tuán),華盛集團(tuán),美好愿景,泰盈集團(tuán),決策資源集團(tuán),中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,對(duì)各加盟企業(yè)，“中奧房聯(lián)”一般從以下幾個(gè)方面對(duì)申請(qǐng)加盟企業(yè)進(jìn)行評(píng)估：,在發(fā)展期內(nèi)，中體·奧園不斷規(guī)范品牌注入和管理的運(yùn)作模式中的對(duì)加盟企業(yè)評(píng)估機(jī)制,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,目前，奧林匹克花園已經(jīng)成為中國(guó)房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營(yíng)的第一品牌，56個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)或正在開(kāi)發(fā)，與此同時(shí)，合作機(jī)制和內(nèi)

48、容也相應(yīng)完善，形成了一整套標(biāo)準(zhǔn)化流程，保證項(xiàng)目成功運(yùn)作。,在項(xiàng)目操作流程和項(xiàng)目合作內(nèi)容方面，中體·奧園也在不斷完善,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，“奧林匹克花園”的效應(yīng)得到較快的發(fā)展，已經(jīng)涉足44個(gè)城市，并且其發(fā)展速度正在加快,,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,通過(guò)案名、產(chǎn)品理念、產(chǎn)品規(guī)模、目標(biāo)客群復(fù)制模式使擴(kuò)張更為迅速,案名復(fù)制,奧林匹克花園由于其品牌的獨(dú)一無(wú)二性和影響力，因此其所屬開(kāi)發(fā)項(xiàng)目在案名的選擇

49、上普遍采用“城市＋奧林匹克花園”模式。方便好記。如上海奧林匹克花園、沈陽(yáng)奧林匹克花園等。,產(chǎn)品理念復(fù)制,產(chǎn)品規(guī)模復(fù)制,奧林匹克花園以復(fù)合地產(chǎn)為開(kāi)發(fā)理念，倡導(dǎo)“體育＋地產(chǎn)”開(kāi)發(fā)模式，幾乎每個(gè)項(xiàng)目都建設(shè)運(yùn)動(dòng)會(huì)所，真正做到“運(yùn)動(dòng)就在家門口”。,奧林匹克花園開(kāi)發(fā)的土地面積要求都是在幾百畝以上，以大盤為主，因此在開(kāi)發(fā)地域選擇上，多選擇郊區(qū)開(kāi)發(fā)，形成郊區(qū)化、大盤劃標(biāo)準(zhǔn)。,目標(biāo)客群復(fù)制,奧林匹克花園經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，形成了自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品模式，目標(biāo)

50、客戶群始終鎖定在“金字塔塔腰人群”。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,對(duì)于奧林匹克花園而言，模式輸出與管理給企業(yè)帶來(lái)豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，且凈利潤(rùn)呈現(xiàn)逐年上揚(yáng)的態(tài)勢(shì),注：以上數(shù)據(jù)來(lái)源于中體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司年報(bào)。,,以?shī)W林匹克花園控股的上海奧林匹克花園項(xiàng)目為例，為公司帶來(lái)了良好的收益，其項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)也同樣呈現(xiàn)總體上升的趨勢(shì)發(fā)展，2008年凈利潤(rùn)是2002年的三倍。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,對(duì)于加盟方而言：與奧林匹克花園合作可以獲取

51、四大價(jià)值,成熟期（2008年—……）：“奧林匹克花園”的品牌運(yùn)作模式基本成熟，未來(lái)幾年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中以品牌加盟和品牌注入為主，實(shí)現(xiàn)品牌快速擴(kuò)張,計(jì)劃在未來(lái)2到5年內(nèi)，將覆蓋長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的百萬(wàn)人口以上的中等城市，發(fā)展到80~100個(gè)“奧林匹克花園”；5到10年內(nèi)，發(fā)展100~120個(gè)“奧林匹克花園”，使“奧林匹克花園”真正成為中國(guó)房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營(yíng)第一品牌。,中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,中體·奧園運(yùn)作模

52、式總結(jié),中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程,酒店,——品牌輸出與管理的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式在房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用最多的領(lǐng)域,酒店運(yùn)作模式,在國(guó)內(nèi)，品牌輸出和管理在酒店領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，其核心思路就是投入資金小，品牌傳播速度快，其運(yùn)作模式對(duì)于住宅市場(chǎng)也有一定的借鑒意義,第一：酒店市場(chǎng)屬于房地產(chǎn)市場(chǎng)中的細(xì)分板塊，是經(jīng)營(yíng)性物業(yè),第二：酒店開(kāi)發(fā)和管理同樣需要大量資金投入，并且回收周期長(zhǎng),第三：酒店在經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中對(duì)于管理公司的品牌要求較高,,品牌資源輸出、合作經(jīng)

53、營(yíng)的模式在酒店業(yè)被更為廣泛的運(yùn)用，企業(yè)介入則主要以聯(lián)銷經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、委托經(jīng)營(yíng)和帶資經(jīng)營(yíng)等四種基本的商業(yè)模式。,酒店運(yùn)作模式,不同的國(guó)際酒店管理集團(tuán)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)外擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí)，與地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商采取不同的合作模式，在住宅開(kāi)發(fā)方面的可以采取同樣方式,酒店運(yùn)作模式,四種管理方式各自具有一定的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，其中委托經(jīng)營(yíng)和帶資經(jīng)營(yíng)是高星級(jí)酒店在中國(guó)的主要經(jīng)營(yíng)模式,酒店運(yùn)作模式,委托經(jīng)營(yíng)和帶資經(jīng)營(yíng)之所以成為中國(guó)主要的品牌輸出和管理模式，這與中國(guó)

54、特殊的投資和經(jīng)營(yíng)環(huán)境有關(guān),酒店運(yùn)作模式,國(guó)際知名酒店公司以委托管理為主流模式，以帶資經(jīng)營(yíng)為輔,國(guó)際知名酒店管理公司在中國(guó)業(yè)務(wù)模式舉例,酒店運(yùn)作模式,酒店業(yè)市場(chǎng)有二種主要市場(chǎng)參與者－酒店業(yè)主和酒店管理企業(yè)，部分企業(yè)兼有二者角色，酒店投資方需要尋找強(qiáng)有力的管理酒店作為產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的對(duì)象,酒店運(yùn)作模式,國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的酒店管理集團(tuán)傾向于帶資經(jīng)營(yíng)，同時(shí)扮演地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和酒店管理者，其管理水平與國(guó)外知名酒店管理公司仍有一定差距,酒店運(yùn)作模式,國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的酒店管

55、理集團(tuán)傾向于帶資經(jīng)營(yíng)，同時(shí)扮演地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和酒店管理者，其管理水平與國(guó)外知名酒店管理公司仍有一定差距,酒店運(yùn)作模式,酒店管理公司在進(jìn)行品牌輸出和管理時(shí)，通常也會(huì)有與大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其他領(lǐng)域同樣如此,主要酒店管理公司在中國(guó)發(fā)展情況列表,酒店運(yùn)作模式,在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方面，酒店管理企業(yè)均要求擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司經(jīng)理，爭(zhēng)取項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的話語(yǔ)權(quán),酒店運(yùn)作模式,案例借鑒總結(jié),企業(yè)在模式輸出與管理模式方面，具有達(dá)到以下效果,在企業(yè)品牌方面：通過(guò)品

56、牌輸出與管理，公司快速擴(kuò)張，品牌增值,在產(chǎn)品定型方面：通過(guò)產(chǎn)品輸出與管理，加快產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品系列化生產(chǎn)，縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期，節(jié)省成本,在運(yùn)營(yíng)成本方面：可以節(jié)省項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本，達(dá)到產(chǎn)能最大化,在資源整合方面：各項(xiàng)資源合理有效整合，最大程度節(jié)約開(kāi)發(fā)成本，增加項(xiàng)目利潤(rùn),在風(fēng)險(xiǎn)抵抗方面：有效分?jǐn)偤徒档烷_(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，增加投資收益,三. 模式輸出與管理相關(guān)建議,模式輸出與管理相關(guān)建議,對(duì)于適合運(yùn)用模式輸出與管理的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，建議對(duì)以下六方面著重關(guān)注。

57、,投資模式：不同城市不同對(duì)待,大型城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市項(xiàng)目控股，二三線城市項(xiàng)目投資10％－30％，以安全為首要標(biāo)準(zhǔn),操作模式：合作對(duì)象審查嚴(yán)格，流程標(biāo)準(zhǔn)化,對(duì)合作公司進(jìn)行嚴(yán)格審查，對(duì)項(xiàng)目地塊嚴(yán)格篩選，保證項(xiàng)目品質(zhì),營(yíng)運(yùn)模式：擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，把握項(xiàng)目全局,擔(dān)任項(xiàng)目公司經(jīng)理，派駐運(yùn)營(yíng)小團(tuán)隊(duì)，明確分工，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面把握,模式輸出與管理相關(guān)建議,產(chǎn)品模式：產(chǎn)品復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化、系列化生產(chǎn),產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品系列化生產(chǎn)，縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期,資源整合模式：資