第三部分提升企業(yè)財務(wù)業(yè)績

1、,,,,公 司 理 財,MBA-提升企業(yè)財務(wù)業(yè)績,講授：張濤電話：18919888858Email:glzx@lzu.edu.cn,第三部分,一、破解利潤,提示：利潤是一個估計值,（一）會計利潤解析,,實際上企業(yè)中太多的人不理解利潤的真正含義，更不用說如何計算利潤，他們不了解在特定期間的利潤反映了一系列的估計和假設(shè)，在某些情況下也可人為的讓利潤看起來比實際情況更好。,福特的免責(zé)聲明,財務(wù)報表根據(jù)美國通用會計準則編制的，管理層需

2、要做出估計和假設(shè)，這些估計和假設(shè)可能會影響到報表的數(shù)據(jù)和披露，實際的結(jié)果可能與假設(shè)有差異估計和假設(shè)會定期審核和修改，任何重大修改可能產(chǎn)生的影響都會在當(dāng)期報表中反映。,當(dāng)月銷售收入不變，僅僅變動產(chǎn)量 對利潤的影響某企業(yè)單位變動成本為5元，固定成本為10,000元，假設(shè)企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售量2,000件，當(dāng)月企業(yè)可生產(chǎn)2000件或2200件或2400件，看看利潤有何變化？,問題？,,1、會計利潤假設(shè),（1）假設(shè)1 — 會計分

3、期會計利潤是為了提供企業(yè)某一特定期間盈利能力方面的信息。這種盈利能力是企業(yè)獲取資源、持續(xù)經(jīng)營的基本保證。但由于會計分期假設(shè)和權(quán)責(zé)發(fā)生制的使用決定了某一期間的利潤并不一定意味具有可持續(xù)性、利潤帶來的資源并不一定具有確定的可支配性。,2、假設(shè)2-持續(xù)經(jīng)營假設(shè) 某一期間的利潤并不一定意味具有可持續(xù)性 例1,某企業(yè)購置固定資產(chǎn)價值10萬元，預(yù)計使用年限10年，每年計提折舊1萬元， 第一年企業(yè)實現(xiàn)利潤2萬

4、元， 第二年利潤2萬元， 第三年實現(xiàn)利潤1萬元 第四年企業(yè)由于特殊原因無法再經(jīng)營，變賣設(shè)備計2萬元，請問企業(yè)在三年內(nèi)，共賺了多少？是什么會計因素導(dǎo)致的？,第一年實現(xiàn)利潤2萬元，收回固定資產(chǎn)投資1萬元。第二年實現(xiàn)利潤2萬元，收回固定資產(chǎn)投資1萬元。第三年實現(xiàn)利潤1萬元，收回固定資產(chǎn)投資1萬元答案：三年共賺了5萬元。四年內(nèi)共賺了多少錢1、三年共賺了5萬元，2、收回折舊3萬元，

5、殘值變價收入2萬元，合計：10萬元3、投入10萬元 =三年利潤5萬元+收回折舊3萬元 +殘值變價收入2萬元=0會計影響因素：持續(xù)經(jīng)營假設(shè)、會計分期假設(shè)、 折舊估計,3、估計2-折舊 折舊和攤銷期限的長短，折舊和攤銷的方法，都會影響到 當(dāng)期成本和費用的大小，進而影響到利潤的多少。 例：公司購買一輛價值3.6萬元的卡車，預(yù)計使用年限對利潤的影響如下

6、表：,4、估計3-無形資產(chǎn)攤銷攤銷的原理與折舊相同，但是它僅適用于無形資產(chǎn)。目前，無形資產(chǎn)仍舊是企業(yè)資產(chǎn)負債表中的重要組成部分。雖然它們不是像不動產(chǎn)和設(shè)備那樣的實物資產(chǎn)，但仍然必須用類似的方法核算。以專利為例： 企業(yè)必須購買專利，或者必須通過研發(fā)來獲得專利并進行應(yīng)用?，F(xiàn)在，專利可以帶來收入。所以企業(yè)必須把專利所產(chǎn)生的費用與它可以帶來的收入相配比，每次攤銷一點，當(dāng)資產(chǎn)是無形資產(chǎn)時，會計稱這一過程為攤銷而不是折舊。

7、專利在其使用年限內(nèi)進行攤銷，但是如果其他技術(shù)比它領(lǐng)先了，專利的價值在幾年后就接近為零，而無論會計上認為它價值多少。所以，無形資產(chǎn)的價值很少等于它的賬面價值。,,5、估計4-資產(chǎn)減值準備 資產(chǎn)的賬面價值與可收回金額孰低計量，按預(yù)計可收回金額低于賬面價值的差額計提減值準備。 提取資產(chǎn)減值準備會增加當(dāng)期的費用或減少當(dāng)期收益（1）壞賬準備：企業(yè)應(yīng)當(dāng)在期末分析各項應(yīng)收款項的可收回性，并預(yù)計可能 產(chǎn)生的壞賬損失。對預(yù)計可

8、能發(fā)生的壞賬損失，計提壞賬準備。企業(yè)計 提壞賬準備的方法由企業(yè)自行確定。壞賬準備計提方法一經(jīng)確定，不得 隨意變更。 （2）存貨跌價準備：企業(yè)如由于存貨毀損、全部或部分陳舊過時或銷售價格 低于成本等原因，使存貨成本高于可變現(xiàn)凈值應(yīng)按可變現(xiàn)凈值低于存貨 成本的部分，計提存貨跌價準備。 （3）固定資產(chǎn)減值準備：如果由于技術(shù)陳舊、損壞、長期閑置等原因，導(dǎo)致 其可收回金額低于其賬面價值的，對可

9、收回金額低于賬面價值的差額， 應(yīng)當(dāng)計提固定資產(chǎn)減值準備。（4）長期投資減值準備：如果由于市價持續(xù)下跌或被投資單位經(jīng)營狀況變化 等原因?qū)е缕淇墒栈亟痤~低于投資的賬面價值，應(yīng)將可收回金額低于長 期投資賬面價值的差額，確認為當(dāng)期投資損失,減值準備的相關(guān)案例,1、利用資產(chǎn)減值準備增加企業(yè)利潤　 TCL通訊(000542)于2003年3月29日發(fā)布了一則《關(guān)于對公司2000年度會計報表所反映問題整改報告》的公

10、告，公告顯示了TCL通訊2000年虛增利潤4952萬元的情況。其中包括少計壞帳準備4392萬元，少計存貨跌價準備2813萬元，少計長期投資減值準備685萬元。TCL對此事件僅解釋為會計處理不當(dāng)、會計估計不當(dāng)以及會計信息傳遞不及時、不真實等原因造成的，而有關(guān)專業(yè)人員卻有不同看法。1999年TCL通訊虧損17984萬元，如果2000年繼續(xù)虧損，則將被ST?！　〉羌词故恰皶嬏幚聿划?dāng)、會計估計不當(dāng)”，也有蓄意作假之嫌。不計或少計資產(chǎn)減值準

11、備不僅與會計謹慎性原則背道而馳，還反映出上市公司依然難以擺脫年末粉飾報表的情結(jié)。而且從當(dāng)時給投資者造成的重大誤導(dǎo)來看，也已經(jīng)構(gòu)成虛假陳述。,2、利用資產(chǎn)減值準備減少企業(yè)利潤 當(dāng)然每到年報公布時，也會出現(xiàn)一些形形色色的虧損企業(yè)，虧損的原因亦是多種多樣。其中的原因之一是企業(yè)資產(chǎn)“縮水”形成的損失。這種現(xiàn)象的發(fā)生在很大程度上是因為企業(yè)濫用謹慎性原則，設(shè)置秘密準備造成的?！　T魯銀（600784）在2002年度報告中顯示每股

12、收益-1.07元，虧損額高達2.65億元。實際上魯銀投資2002年度實現(xiàn)的主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤分別比2002年增長了24%和40%，但由于在期末因應(yīng)收賬款、委托貸款、對外投資等資產(chǎn)方面的巨額計提高達1億元，使得管理費用劇增。這是導(dǎo)致公司巨額虧損的主要原因，公司為此也帶上了ST的帽子。由于會計制度要求的追溯調(diào)整公司將2001年378萬元的盈利也調(diào)減為虧損2490萬元，連年的虧損使其成為了交易所首次實行“退市風(fēng)險警示”的特別處理的企業(yè)

13、之――*ST魯銀。盡管巨額計提增加了當(dāng)年的費用，卻降低了來年的費用。魯銀投資2002年第一季度的報告中顯示，公司已經(jīng)扭虧為盈，實現(xiàn)每股利潤0.03元，凈利潤718萬元。,ST天鵝（000418）2002年年報顯示公司中期的每股收益由0.04元到年末的-1.15元，凈利潤也從中期近1628萬元的盈利到年末的-4.18億元巨額虧損。大量壞賬損失、存貨跌價損失，是導(dǎo)致2002年虧損的重要原因。2002年年報顯示，公司的應(yīng)收款和存貨計提減值準備

14、高達4.5億元，擔(dān)保損失1.39億元。同時由于追溯調(diào)整，不僅讓公司三季度報告中盈利的2317萬元變?yōu)檎麄€年度虧損，也使2001年業(yè)績也由2683萬元的盈利轉(zhuǎn)為-5750萬元的虧損。不僅帶上了ST的帽子，同樣也被實行了退市風(fēng)險警示的特別處理――*ST天鵝。另外，在小天鵝公布的2003年一季度的季報中顯示公司已經(jīng)扭虧為盈，凈利潤為2941萬元，每股收益0.08元，較去年同期增長約61%。 諸如此類的公司不勝枚舉。事實證

15、明，資產(chǎn)減值準備的計提已經(jīng)成為企業(yè)調(diào)節(jié)利潤的砝碼，隨意變更會計政策也成了家常便飯。公司根據(jù)自己的需要利用一些政策達到自身的目的，其實最終的受害者仍然是投資者。,,注意：企業(yè)破產(chǎn)并不完全是因為經(jīng)營不善，而是無力償債。 謹防“盈利性破產(chǎn)” 利潤與現(xiàn)金流量差異的原因－核算原則不同。,,,,6、利潤與現(xiàn)金,,長虹財務(wù)造假案,財務(wù)造假案例分析,,會計不能反映真正的股東利益 早期經(jīng)營者本身往往就是所有者，在信息不對稱的情況下，承擔(dān)最大

16、風(fēng)險的是債權(quán)人，所以，當(dāng)時的會計報告和披露的主要是債權(quán)人所關(guān)心的，根本沒有計入權(quán)益資本的成本，忽視股東權(quán)益。 會計指標存在的問題 會計實踐中有大量的不確定性1、如對折舊、存貨計價、壞帳準備、無形資產(chǎn)攤銷、收購時 對商譽的處理2、會計政策的調(diào)整會很大地影響會計利潤，比如八項減值計提3、更何況,會計反應(yīng)的只是過去而非未來,只看會計報表就好象 開車只看后視鏡，很多學(xué)者的研究表明，會計收益率全然不 能反映真實的收

17、益率，通貨膨脹使之更為惡化。,7、經(jīng)濟利潤（EVA)解析,（1）EVA是非常淺顯易懂的,假如你有100,000元。你可以將它投資購買股票、債券，并預(yù)期獲得10% 的贏利。但取而代之的是，你為了實現(xiàn)一生的夢想而購買了一家小店。在第一年年底，你的小店取得了如下業(yè)績: 銷售額 250,000 稅后利潤 12,000你對該經(jīng)營業(yè)績滿意嗎?,,這就是EVA！,你此

18、項業(yè)務(wù)的稅后利潤是12,000元如果投資購買了股票、債券，你在當(dāng)年預(yù)期將獲得10000元 的收益 12,000 - 10,000 2,000你比預(yù)期多贏得了2000元 – 你對新業(yè)務(wù)的表現(xiàn)非常滿意！,EVA是非常淺顯易懂的,,,你的利潤,剩余的是什么,,你的預(yù)期收益,（2）EVA經(jīng)濟增加值（Economic Value Added）,上例中的稅后利潤：12000元,上例中

19、的預(yù)期收益：10000元,EVA經(jīng)濟增加值12000-10000=2000元,,EVA體系是20世紀80年代初美國斯騰思特公司創(chuàng)立的一套進行業(yè)績評估和管理的理論與操作體系，自推行以來，理論界和工商界給予了很高的評價，在社會上也引起了很大的反響。 經(jīng)濟增加值（EVA）是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營運利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。,“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面…E

20、VA是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在”。,--彼得·德魯克,,EVA不是傳統(tǒng)意義上的會計利潤概念，而是在會計利潤的基礎(chǔ)上進一步扣減了公司占用的股權(quán)資本的機會成本后的一種經(jīng)濟利潤。它改變了過去認為只有對外舉債需要支付利息成本，而股東的投入無需還本付息因而沒有成本的傳統(tǒng)觀念，強調(diào)股東的投入也是有成本的，企業(yè)盈利只有高于其資本成本（包括股本成本和債務(wù)成本）時才能真正為股東創(chuàng)造價值，才是真正具有投資價值的公司。 EVA是對企業(yè)資產(chǎn)負債表和

21、利潤表的綜合考量。使用EVA作為業(yè)績衡量的工具有助于抑制盲目投資、過度做大的沖動，形成資本約束，提高資本利用效率和盈利能力，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展。,（3）EVA的現(xiàn)實作用,（4）EVA價值提升策略解析,基于指標分解，發(fā)掘EVA價值提升策略在于：,改善運營績效：通過提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率或資本周 轉(zhuǎn)率，提高資本回報水平。 資產(chǎn)經(jīng)營。提高資產(chǎn)使用效能，降低無效資本占用， 使現(xiàn)有資產(chǎn)

22、產(chǎn)生最大價值；處置毀損價值的無 產(chǎn)；增 加EVA為正項目的投資。 優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本。,二、透 視 成 本,成本方法： 1、完全成本法 2、變動成本法 3、作業(yè)成本法,開篇案例：風(fēng)雨愛多“一擲千金”，忽視成本控制,2003年6月19日，當(dāng)年引領(lǐng)中國VCD市場、一心想成為中國的松下幸之助的青年才俊胡志標被判入獄服刑20年，灑淚愛多。 從名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時的標王，再到被深圳人

23、民法院查封，愛多這曾被譽為“中國最有影響力的民族品牌”在前后不過四年的時間里，經(jīng)歷了一系列的劇變。它為什么成功?又為什么失敗?或許我們從以下的陳述中可以找到些許答案。 1995年6月農(nóng)民出身的胡志標在廣東創(chuàng)建了“愛多”公司。1996年夏天，胡志標攻下上海市場，完成了第一輪全國推廣運動。這時，VCD的商品概念已越來越為消費者所接受。11月，為了打響品牌，27歲的胡志標懷揣“愛多VCD，好功夫”的廣告語走進中央電視臺，花82

24、00萬元爭得5秒標版的廣告播放權(quán)，奪得“標王”桂冠，愛多因此一躍躋身國內(nèi)知名家電品牌行列。,開篇案例：風(fēng)雨愛多“一擲千金”，忽視成本控制,1997年，愛多的銷售額從前一年的2億元一躍而驟增至16億元，赫然出現(xiàn)在中國電子50強的排行榜上。這年底，胡志標赴荷蘭菲利浦公司總部考察，電子業(yè)“巨人”以“私人飛機加紅地毯”的最高規(guī)格接待了這位來自中國的年輕人。I998年，為了打垮新科，胡志標在上海、北京等地，進行“買就送”活動，買一臺1000多元

25、的愛多VCD竟送價值700元的禮品，在半年多的時間里耗掉利潤1.5億元。 1999年是不同尋常的一年，這—年的1月胡志標與林瑩舉行了空前盛大的婚禮：138萬響鞭炮，18輛車牌號碼連在一起的白色奔馳花車，1000多位身份顯赫的貴賓；這一年的3月，愛多危機總爆發(fā)，發(fā)難人是當(dāng)年出資2000元與胡志標同占愛多45％股份(另外10％股份為愛多工廠所在地的東升鎮(zhèn)益隆村所有)，卻始終沒有參與愛多任何經(jīng)營行為的兒時玩伴陳天南。霎時間，那些

26、已經(jīng)被愛多拖欠貨款搞得心神不寧的經(jīng)銷商和供應(yīng)商們像發(fā)了瘋一樣地奔往中山。各地傳媒更是嗅到了獵物的血腥，那些昨天還站在他面前高唱贊歌的人們，變成了第一批朝他丟石子的人。,開篇案例：風(fēng)雨愛多“一擲千金”，忽視成本控制,愛多的沒落則是多種因素綜合的結(jié)果：第一是戰(zhàn)略上的失誤：2.1億投得第二次標王的廣告策略，“陽光B計劃”的降價以及再后來的“陽光C計劃”，意圖壟斷的囤積原材料策略都充分體現(xiàn)了其戰(zhàn)略思維的冒險和投機性。第二是愛多采購系統(tǒng)上的

27、混亂：采購行為非常隨意，既不按經(jīng)濟批量，也不按物料需求計劃，更不考慮電子產(chǎn)品高速的貶值速度。在愛多的原料倉庫里，能用兩三年的組裝零部件竟然有十多種。在愛多危機發(fā)生以后，愛多原料倉庫里囤積了價格兩億多的零部件，但卻偏偏組裝不出一臺VCD來。如果愛多事前能做物料需求計劃．那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬臺的VCD來。那樣就能向下游交貨，自然就能收到返款；而有了資金，就自然能解決上游絕料之苦。再加上當(dāng)時愛多的市場銷售能力，愛多必然能渡過

28、難關(guān)。而且愛多對電子產(chǎn)品的貶值速度也缺乏一個正確的估計，它沒有認識，至少是沒有正視“囤積得越多，資產(chǎn)貶值就越快”這一現(xiàn)實。第三是成本控制觀念差，浪費、回扣等現(xiàn)象驚人。有錢時大手大腳胡亂花，沒錢時該花錢的地方也不花。,“盯住成本，利潤就會隨之而來?！?

29、 --卡內(nèi)基,管理最根本的任務(wù)，就是不斷降低成本 --德魯克,內(nèi)外部壓力導(dǎo)致的結(jié)果,人力成本增加服務(wù)成本增加材料成本增加……,市場供大于求,原材料存貨,成品存貨,在產(chǎn)品存貨,供 應(yīng) 商,工廠/辦公室—固定資產(chǎn),現(xiàn)金,債權(quán)人,股東,投資,分紅 /回購,貸款,還

30、款/利息,應(yīng)付,人工及服務(wù),固定資產(chǎn),材料,市場/客戶,應(yīng)收,現(xiàn)金銷售,賒銷,市場銷售費用,折舊,,,,,企業(yè)最大的成本是看不到的成本,,成本動因-作業(yè),在傳統(tǒng)的思想里，認為不是浪費的地方，在ABC的思想里卻被認為是浪費。這是最大的區(qū)別。 一頭牛繞著圓圈走，只是活動筋骨，不產(chǎn)生有附加價值的動作—這就是浪費。 而另一頭牛同樣繞著圓圈走，但每走完一圈就能磨出一些面粉來，把麥子變成了面粉，從而提升了產(chǎn)品的價

31、值，因而可以賺取更多的利潤。這就是有附加價值的動作。,工廠隱性成本：不產(chǎn)生附加價值的七大浪費隱性,管理效率要效益的迫切需求,郎咸平的“6+1”理論,向管理要效益--提高周轉(zhuǎn),抵御經(jīng)濟寒冬,● 中國企業(yè)在應(yīng)對外部競爭中僅僅占據(jù)了生產(chǎn)這個“1”的環(huán)節(jié)，獲得的利潤少得可憐整個產(chǎn)業(yè)鏈的“6” ，輔助完成最終生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)包括1、產(chǎn)品設(shè)計 2、原料采購,3、倉儲 4、運輸、5、訂單處理、6、批發(fā)以及終端銷售是成本投入最多的環(huán)節(jié)，

32、只有全面壓縮產(chǎn)業(yè)鏈的“6” 的時間投入，提高資金在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的利用率，才能有效降低成本，增加利潤,只有提升周轉(zhuǎn)，才能降低占用成本，周轉(zhuǎn)8次就相當(dāng)于“一分錢掰八瓣花”那么，怎樣提升周轉(zhuǎn)呢？豐田的利潤、西班牙ZARA時裝,,（一）如何正確認識新形勢下的成本管理,傳統(tǒng)成本控制焦點,現(xiàn)代成本控制焦點,傳統(tǒng)成本管理更多的是關(guān)注于顯性成本的控制：如人工成本、材料成本，而隨著產(chǎn)品科技含量的不斷提高，生產(chǎn)力的進步，這種成本控制已還難達到

33、真正意義的降耗的目的。人工、材料成本的降低，反而帶來的相當(dāng)?shù)呢撁嬗绊?，即產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的下降，雖然短期內(nèi)是看到了效益，但從長遠角度來看，必然會將企業(yè)帶進一個困境。針對這種現(xiàn)狀，使得我們的決策層，必須重新認識成本管理，從戰(zhàn)略層面來消減成本，實行戰(zhàn)略成本管理。,中國制造帶來的思考,,,,在中國大多數(shù)企業(yè)都以“中國制造”為榮，或做為其競爭優(yōu)勢，但是“中國制造”更多的屬于“毛巾擰水”這種低成本基本上不需要投入，攤開財務(wù)報表，逐項的看再從哪

34、里可以榨出前來，效果直接，以此中國企業(yè)的成本控制是基于簡單低成本的基礎(chǔ)上，隨著市場競爭的加劇和市場環(huán)境的變化，其基于簡單低成本的優(yōu)勢必將喪失殆盡,,國內(nèi)-簡單低成本,在國外，那種通過對業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動性從而達到企業(yè)成本最低的方式，我們稱之為‘系統(tǒng)低成本“，而系統(tǒng)低成本是需要持續(xù)不斷的投入和改進才能獲取的成本優(yōu)勢。,,國外-系統(tǒng)低成本…,導(dǎo)言：國內(nèi)外成本管理的比較,簡單低成本和系統(tǒng)低成本正是傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)成

35、本控制的區(qū)分點，也就是說，企業(yè)并不只是依靠采購、辦公差旅、人力資源省下的成本，而是合理地管理和控制日程運營成本，建立完善的成本控制體系，消除低效率的行為從而實現(xiàn)成本最優(yōu)化的手段,IBM成本管理之道,作為全球領(lǐng)先的企業(yè)，IBM充分認識到了成本在競爭中的重要地位，IBM的成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低削減，而是“為了建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢所采取的一種措施?！?因此，IBM的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立“成本領(lǐng)先”（或“成本

36、避免”目標來展開的?；诖耍琁BM推動成本戰(zhàn)略的主要驅(qū)動力絕對不是諸如裁員、大幅削減研發(fā)成本等粗放手段，而是技術(shù)進步和管理創(chuàng)新，這種成本策略不但為IBM贏得了高額利潤，也使IBM在競爭中保持了長久的競爭優(yōu)勢。,開篇案例,開篇案例,,聯(lián)強國際CEO,杜書伍，沒有創(chuàng)業(yè)家的傳奇色彩，但為聯(lián)強國際所寫下的輝煌記錄，卻掩蓋不了他的光芒。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，24年間，聯(lián)強國際成為亞洲第一大、全球第三大通路，在臺灣的通路已多達近1萬個據(jù)點，綿密的通路網(wǎng)絡(luò)比

37、7-11還多。,經(jīng)營與人生哲學(xué) ：「我思故我在」,聯(lián)強國際銷售的產(chǎn)品，橫跨資訊、通訊、消費性電子、元組件四大領(lǐng)域，提供客戶多品牌、多產(chǎn)品與一次購足的便利。目前聯(lián)強國際集團銷售全球超過300個領(lǐng)導(dǎo)品牌，包括Intel、Microsoft、IBM、HP、Nokia、Motorola、Sony、  Ericsson等，產(chǎn)品品項高達七千項。,反傳統(tǒng)做法： （1）客戶大小 （2）不塞貨 （3）不補

38、差價,（二）成本管理的重要性,企業(yè)管理的一個根本任務(wù)，就是不斷降低成本?！霸谄髽I(yè)內(nèi)部，只有成本?！奔訌姵杀究刂婆c管理，樹立全方位的成本意識，提高企業(yè)競爭力是企業(yè)最緊迫、最核心的問題之一 -彼得．德魯克,降低薪資不會降低成本,反而會增加成本;低成本的方法乃是支付高薪予高水準的人力。

39、 -臺塑集團董事長王永慶,多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費　　—克萊斯勒總裁李．艾柯卡,,省錢就是掙錢　—美國石油大王約翰．洛克菲勒,如此神奇！,眾所周知，要增加利潤，要么增加營業(yè)額，要么降低成本，哪一種方式更有效呢？舉一個例子,舉例,,,,營業(yè)額變化對利潤的影響（表A）,,,,,成本降低對利潤的影響（表B）,,,神奇的倍數(shù),比較表(A)與(B)，可見降低成本的收益比增加營業(yè)額的收益大得多。,,營業(yè)額

40、增加10%，利潤增加75%降低成本10%，可以增加利潤425%！,,,（三）成本管控的工具,,業(yè)務(wù)流程重組,1,成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心,2,EVA、杜邦業(yè)績評估,3,價值鏈、作業(yè)成本,4,全面預(yù)算管理,5,財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,6,管理信息系統(tǒng)工具,7,,工具一業(yè)務(wù)流程重組,,業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu),1990年管理學(xué)博士Michael Harmer 哈默發(fā)表文章《Re engineering Work,Don`t Autom

41、ate,Obliterate》 (重新設(shè)計工作,不是搞自動化) 1993年哈默與錢辟(James Champy)合寫了一本書《Ree ngineering the Corporation━ A Manifesto for Busin ess Revolution(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言) 他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認同?！镀髽I(yè) 重構(gòu)》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快

42、被翻譯 成各種文字在全世界發(fā)行。 現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering )簡稱為 B P R,〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的時代背景,市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素“ 創(chuàng)新”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的

43、參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化隨著信息技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化,某公司信貸營業(yè)部進行BPR的案例,原來營業(yè)部分五個專業(yè)組:①客戶組 ②信用評 審組 ③信貸利率組 ④合同組 ⑤財務(wù)組客戶從 申請到取得貸款通常需要一個星期 業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個綜合性小組,每個小 組都全面負責(zé)從接受客戶申請到支付貸款和收 回貸款的全過程 B P R 后客戶從申請到取得貸款只要一天,,專業(yè)化

44、分工引起的主要問題,1.分工越細,一個業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。,,業(yè)務(wù)流程重組的基本概念,為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標上取得顯著進展,

45、而進行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計要點是: 根本性的重新思考 要求取得顯著進展,顯著的效益核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”, 而是按過程進行重組,,BPR前企業(yè)中常見的問題,部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù)控制點太多,割裂了過程 控制點太多會形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機能信息反饋點往往設(shè)置在過程的后端 發(fā)現(xiàn)問題己

46、遲,造成大的返工不恰當(dāng)?shù)木彌_機制 為了應(yīng)付各種不確定性,動用了過多的資源作安全儲備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性不分正常情況和特殊情況用同一的標準業(yè)務(wù)過程去處理,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化,,通過BPR將引起的一系列變化,按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向 過程的工作團隊，工作團隊不是與該項任務(wù) 有關(guān)的各部門的代表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的工作人員集中在一個組織之內(nèi) 團隊組織有利于情況的的溝

47、通、交流、協(xié)調(diào) 和及時反饋 團隊成員共同承擔(dān)一項任務(wù),利害休戚相關(guān),有 利于樹立互助合作的團隊精神,,基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變,基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團隊,團隊得到授權(quán),只要在任務(wù)目標、質(zhì)量標準、費用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。 所以他們不再是單

48、純的執(zhí)行者,他們參與團隊管理,是團隊工作的決策者。從而團隊的基層工作者的積極性大大提高, 他們的主動性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮,,績效評價標準的變化,傳統(tǒng): 崗位職能完成的好壞 重組: 看重的是工作成果,即對組織作出的貢獻 員工報酬的多少,直接取決于其貢獻的大小關(guān)于職務(wù)升遷與獎勵 傳統(tǒng): 在等級制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一 種重要的激勵手段 重組: 工作

49、表現(xiàn)好的給予獎勵,包括物質(zhì)的和精 神的,如加薪、獎金、表揚等。至于職務(wù)的升遷, 則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力, 如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝 通能力等等,,員工價值觀的轉(zhuǎn)變,通過對績效評價標準的重構(gòu),以及區(qū)分績效與能力的不 同評價形式,從而重新塑造了員工的價值觀工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān)

50、,所以重構(gòu)促使員工 去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級的意圖,只 注意去和上級搞好關(guān)系。面對工作,不再是被動地去執(zhí) 行上級的指令,而是以強烈的責(zé)任心和主動性去工作,把 高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的 機會。員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會努力學(xué)習(xí),以提 高自己的能力,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)員工價值觀的正確與否,對企業(yè)

51、的經(jīng)營與發(fā)展有不可估 量的作用,,管理者角色的轉(zhuǎn)變,重構(gòu)給基層團隊授權(quán),為了完成任務(wù),過程管理許多具體工作由團隊自己負責(zé)自主運作,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時給基層以支持和指導(dǎo),,重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別,現(xiàn)代企業(yè)

52、 傳統(tǒng)企業(yè) 指導(dǎo)思想 只有變革才能生存 不得已才變革 工作導(dǎo)向 滿足顧客要求 完成上級任務(wù) 管理方式 全過程管理 按職能管理 管理重點 全過程優(yōu)化 部門優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)、指導(dǎo) 指揮、控

53、制 工作內(nèi)容 強調(diào)豐富化 強調(diào)專業(yè)化 評價標準 著重小組業(yè)績 主要看個人業(yè)績,,,,,,,工具二將成本中心 升級為利潤中心,,工具三全面預(yù)算管理,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢"韓愈,現(xiàn)代管理實踐中，市場瞬息萬變，企業(yè)管理者如果不能充分認識到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算， 或者空有預(yù)算而不善加利用，則關(guān)乎企業(yè)"立廢存

54、亡",認識全面預(yù)算,（一）引言,全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。,著名管理學(xué)家戴維·奧利,（二）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的動因,經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化 1.集團規(guī)模不斷擴大、跨地區(qū)跨行業(yè)運營。 2.集團內(nèi)企業(yè)越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難度。 3.資金運作的數(shù)額越來越大 4.市場需求變

55、化加快 5.費用開支不斷擴大，成本費用控制難度增加 6.競爭使企業(yè)的利潤空間日益縮小企業(yè)管理發(fā)生變化 1.從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變，粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細作。 2.從外部約束向自我約束轉(zhuǎn)變 3.從物質(zhì)形態(tài)管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值形態(tài)管理為主，過去的生產(chǎn)經(jīng)營主要 管理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，逐漸 轉(zhuǎn)為價值形態(tài)。所 謂價值形態(tài)為主的管理，實

56、際上就是財務(wù)管理 4.從事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾?5.從單純的財務(wù)會計人員算賬轉(zhuǎn)變到全員算賬,（三）全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用（1）經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編 制，使得企業(yè)目標得以具體化。（2）為控制績效評估及信息反饋提供標準，企業(yè)就可 以從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C制。（3）各部門的溝通可以減少各單位操作中的隔閡，同 時也要明確各部門責(zé)任分工。（4）規(guī)

57、劃編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源 最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算分析調(diào)整達到利潤最 大化。（5）預(yù)算管理為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了 依據(jù)。,,規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標,內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通,強化控制作為控制經(jīng)濟活動的手段,考評業(yè)績考核責(zé)任單元業(yè)績,整合資源優(yōu)化財務(wù)與財務(wù)資源配置,67,三、全面預(yù)算管理體系,（一）全面預(yù)算管理的指導(dǎo)思想,預(yù)算考核,（業(yè)績評估）,

58、,做的好不好？好壞如何評估,,自上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總,,,通過預(yù)算，將公司戰(zhàn)略與對員工的考核和獎懲掛鉤，促進所有人為公司戰(zhàn)略服務(wù)。,沒有預(yù)算，僅僅有戰(zhàn)略、藍圖、計劃，沒有轉(zhuǎn)化為預(yù)算，沒有資源配置，再好的戰(zhàn)略也是空中樓閣，不能落地。,2024年3月30日10時52分,68,（三）全面預(yù)算管理實施步驟,三、財務(wù)會計成本計算的問題,,,案例一問題：完全成本法下確定的利潤受產(chǎn)品存貨變動的影響，往往出現(xiàn)每年銷量相同，但利潤卻明顯

59、不同，甚至出現(xiàn)銷售多而利潤少，或者銷售少利潤多的現(xiàn)象。,某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，銷售單價為10元，單位變動生產(chǎn)成本為4元，固定生產(chǎn)成本為24 000元/年。最近連續(xù)三年的銷售量均為6 000件。產(chǎn)量分別為6 000件、8 000件和4 000件。銷售和管理費用為5 000元/年。如果采用完全成本法，固定生產(chǎn)成本要分攤到產(chǎn)品中去。因各年的產(chǎn)量不同，單位產(chǎn)品分攤的固定生產(chǎn)成本數(shù)額不同，由此引起產(chǎn)品單位成本不同。,,,,這三年的比較利潤表如表1

60、7—1所示。從中可以看出，三年的銷量相同，但是，利潤波動很大。,,比較利潤表（完全成本法/單位：元）,案例二：銷售增加、利潤卻下降,（一） 變動成本法,,,傳統(tǒng)的成本會計，亦可稱為“全部（或完全）成本法”，即計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，把一定期間內(nèi)在生產(chǎn)過程中所消耗的直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的全部成本都包括在內(nèi)的方法。,1、傳統(tǒng)的成本計算方法簡介 2、變動成本計算法,,,,,直接材料,變動制造費用,

61、固定制造費用,直接人工,“變動成本法”，就是在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，只包括在生產(chǎn)過程中所消耗的直接材料、直接人工和變動制造費用，而把固定制造費用全數(shù)一筆列入收益表內(nèi)的“期間成本”項目內(nèi)，作為“貢獻毛益總額”的減項。,,,,直接材料,變動制造費用,直接人工,,,,固定制造費用,期間成本貢獻毛益減項,注意：當(dāng) 生產(chǎn)量 > 銷售量 時， 一部分固定費用滯留在存貨成本內(nèi)，弊端：促使企業(yè)片面追求產(chǎn)量，倉庫積壓，

62、財政虛收,（二）作業(yè)成本法,反映成本動因 精準定價決策 解決個別產(chǎn)品盈 利性問題,舉例1.某油漆生產(chǎn)企業(yè)共生產(chǎn)白，黃2種油漆，白色油漆屬于企業(yè)老產(chǎn)品，雖然銷量很大，但由于市場競爭激烈，售價很低，毛利率僅為2%，幾乎不賺錢，黃色油漆市場價格較為穩(wěn)定。朱紅色油漆不需要增加企業(yè)設(shè)備投資，只需調(diào)整相應(yīng)工藝和作業(yè)流程，但其生產(chǎn)作業(yè)比較復(fù)雜，作業(yè)環(huán)節(jié)較多，由于是新產(chǎn)品，市場競爭較弱，市場價格較高，經(jīng)會計科算，毛利可達30%。經(jīng)市

63、場預(yù)測其銷量可占到公司全部銷量20%，公司高層決定放棄利潤最低，毛利僅為2%的白色油漆產(chǎn)品，穩(wěn)定并逐步擴大黃色產(chǎn)品，開發(fā)復(fù)合紅色新產(chǎn)品。 請問：公司的這一決策是否妥當(dāng)？分析利弊，作出你的決策。,案例2、甲公司有A、B、C三種主打產(chǎn)品。 B產(chǎn)品是公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，讓CEO劉先生納悶的是，競爭對手B類產(chǎn)品的價格似乎總比公司的低。 不知為何，競爭對手似乎總是可以壓低B產(chǎn)品的價格，讓我們處于被動的局面。,,案例與思

64、考 問題的提出,“應(yīng)該說，我們的生產(chǎn)效率未必比競爭對手低，而且我們剛上了一套計算機控制的制造系統(tǒng)”。 此外，C產(chǎn)品是公司獲利的重要來源，“但從市場情況看，我們已經(jīng)多次提高了C產(chǎn)品的價格，公司毛利已很高了，但價格任然比競爭對手低，客戶依然絡(luò)繹不絕” 1、 難道競爭對手對這個市場不感興趣？ 2、 整個市場形勢讓人感到迷惑不解: B產(chǎn)品產(chǎn)量大，價格卻上不去；C產(chǎn)品的毛利已經(jīng)

65、很高了，但好象還有提價的空間。,公司新上任的CFO莫先生，通過數(shù)周的工作，解開了這個謎。,結(jié)果令人吃驚,公司高估了產(chǎn)量高、工藝相對簡單的B產(chǎn)品的成本，同時大大低估了C產(chǎn)品的成本。 也就是說，成本在B、C兩種產(chǎn)品之間沒有得到合理的分配。工藝復(fù)雜、產(chǎn)量低的C產(chǎn)品，事實上沒有承擔(dān)其應(yīng)分配的成本份額，而工藝簡單 、產(chǎn)量高的B產(chǎn)品則承擔(dān)了過多的成本份額，“我們在制定價格的過程中，依據(jù)了錯誤的成本信息”。 成本扭曲導(dǎo)致價格

66、扭曲。公司將B產(chǎn)品的價格定得偏高，而C產(chǎn)品的價格則偏低。 這樣一來，競爭對手總是可以把與B類產(chǎn)品相競爭的產(chǎn)品價格壓得很低；與此相反，由于公司C類產(chǎn)品的成本估計偏低，所以競爭對手沒有太多的生存空間，而以低成本制定的偏低價格，則讓C類產(chǎn)品在市場上異?；鸨?。,說明：世鋒公司由于面臨市場競爭者的價格壓力，決定根據(jù)自身的實際情況，由傳統(tǒng)的成本計算方法改為作業(yè)成本計算法進行產(chǎn)品成本的計算，傳統(tǒng)成本計算法下產(chǎn)品成本的有關(guān)資料見下表：,案例

67、3,傳統(tǒng)成本計算法下產(chǎn)品成本的有關(guān)資料：,綜合上述資料，甲、乙兩種零件的單位成本和總成本匯總?cè)绫恚?現(xiàn)改用作業(yè)成本計算法，依據(jù)不同的作業(yè)成本庫對制造費用進行歸集，并列示出其對應(yīng)的成本動因，如表所示。,根據(jù)上述資料，接著按照單位作業(yè)、批別作業(yè)、產(chǎn)品作業(yè)和能量作業(yè)這四個作業(yè)層次分配制造費用，見表,,例4：租房的故事,張三、李四和趙五在大學(xué)里是朋友，他們決定在二年級時共同租房，并且平攤每月的成本，具體如下： 1、房租和雜費 5

68、70元 2、有線電視費 50元 3、互聯(lián)網(wǎng)費 40元 4、伙食費 240元 ------------------------------ 月成本總計 900元 每位室友分攤300元（900元/3）,矛盾,前幾個月大家相安無事。后來張三召集了一個會議：“因為我已開始在快餐館吃飯，所以我不應(yīng)再分攤伙食費。”李四接著說：“我忙于學(xué)習(xí)和網(wǎng)上沖浪，沒有時間看