房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路

1、1房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，目前我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國(guó)從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來(lái)單

2、一的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。下屬房地產(chǎn)項(xiàng)目公司必須配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運(yùn)營(yíng)管理水平。一、領(lǐng)導(dǎo)力五要素領(lǐng)導(dǎo)力五要素在項(xiàng)目公司的運(yùn)營(yíng)管理方面，我認(rèn)為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵(lì)人心、共啟愿（激勵(lì)人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。1)1)激勵(lì)人心。激勵(lì)人心。建立項(xiàng)目公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成考核

3、項(xiàng)目公司的長(zhǎng)中短期目標(biāo)（年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即KPI），再分解為各部門的年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），各部門分解為每個(gè)員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個(gè)人的季度績(jī)效目標(biāo)（KQA）以及公司的、部門的、個(gè)人的月度績(jī)效目標(biāo)（KMA）。在KMA基礎(chǔ)上設(shè)定周工作計(jì)劃和上周工作總結(jié)，以周例會(huì)、月例會(huì)、季度例會(huì)的形式進(jìn)行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據(jù)項(xiàng)目公司的年度計(jì)劃提出、上級(jí)核準(zhǔn)的，有明確的量化考核標(biāo)準(zhǔn)的（百分制）。年度關(guān)鍵業(yè)

4、績(jī)指標(biāo)（KPI）與獎(jiǎng)金、年度底薪增長(zhǎng)、職位提升3成熟的公司會(huì)給予相應(yīng)級(jí)別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時(shí)做出符合當(dāng)時(shí)情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。對(duì)于獨(dú)當(dāng)一面的中高層職位，要用對(duì)人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝將能而君不御者勝”。不能對(duì)人才處處牽制，不敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方面比任何手下人都強(qiáng)就事事都不放手。而對(duì)于一般員工，其實(shí)能力都是在鍛煉中成長(zhǎng)的，

5、沒(méi)有真正的鍛煉，員工們既不會(huì)有責(zé)任感，也不會(huì)學(xué)到工作能力，不能因?yàn)榕滤麄冇惺д`就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會(huì)他們。這樣雖然教授時(shí)比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會(huì)更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力來(lái)思考更重要的工作，同時(shí)也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說(shuō)過(guò)，帶領(lǐng)100人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個(gè)人都在

6、一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)工作能力的提高、團(tuán)隊(duì)磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。4)4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。很多房地產(chǎn)公司會(huì)出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級(jí)員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來(lái)交接工作，不肯以流程、制度來(lái)約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時(shí)，剛接手的員工要適應(yīng)３～６個(gè)月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問(wèn)