房地產(chǎn)異地多項目計劃與運營管理

1、現(xiàn)代房地產(chǎn)異地多項目計劃與運營管理,運營管理的概念與發(fā)展路徑,何為運營（Operations Management）？,——在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化。,運營管理的發(fā)展路徑,,時間、發(fā)展階段,管理層級,,單項目管理,多項目粗放式營運管理,區(qū)域化、專業(yè)化營運管理,以運營籌劃支撐發(fā)展戰(zhàn)略,,計劃督辦,多項目協(xié)調(diào),以經(jīng)營分析實現(xiàn)項目規(guī)劃,在戰(zhàn)略框

2、架下支撐投、融資,＋,＋,＋,不同發(fā)展階段和管理層級，運營工作的內(nèi)涵擴展,房地產(chǎn)多區(qū)域多項目運營的趨勢分析,成長期同城多項目小規(guī)模,擴張期異地多項目大規(guī)模,當今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素,,,,,,,成本增長，利潤率下降,行業(yè)內(nèi)兼并/合作加速,宏觀調(diào)控力度加大,資金需求大增,客戶選擇能力增強,土地公開交易大勢所趨,計劃與運營管理的重要性與意義,跨區(qū)域、多項目管控的必然需求。日益規(guī)范的市場的必然要求。企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然需求

3、。通過高效的運營管理，最大限度地整合資源，最大限度地實現(xiàn)利潤最大化。,目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,1、地域的選擇與戰(zhàn)略2、不同地域文化之間的差別與沖突3、管理團隊的選擇與建設(shè)4、管控跨度與模式5、管理體制6、企業(yè)品牌的影響力,第一部分 異地多項目運作下的管控模式,第一講房地產(chǎn)企業(yè)的異地開發(fā),戰(zhàn)略思考：為什么要去？知己：拿什么進入異地？知彼：研究透要去的城市。準備：心理準備 人

4、才準備 資金準備 管理準備,第一部分 異地多項目運作下的管控模式,第二講房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,明確管控模式的重要性與意義企業(yè)集團的功能定位業(yè)務(wù)拓展管理輸出業(yè)務(wù)協(xié)同資源整合集團管控的三種模式：投資管控，戰(zhàn)略管控，運營管控。,戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運營管控體系,建立系統(tǒng)的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理,第一部分

5、 異地多項目運作下的管控模式,第二講房地產(chǎn)異地多項目開發(fā)的管控模式,異地項目開發(fā)對項目總經(jīng)理的要求制度、流程建設(shè)的重要性和必要性總部實體化，組織扁平化，項目直營化，成本透明化。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路和特點制定適合的管理組織架構(gòu)確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進行多項目開發(fā)的前提和基礎(chǔ) 。,第二部分 運營管理組織機構(gòu),不同管控模式的對比與優(yōu)劣分析運營管理部門的設(shè)立運營管理部門在企業(yè)組織架構(gòu)中的定位,第二部分 運營管理組織機構(gòu),運

6、營管理部門的職能運營管理中心不是一個負責某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（如成本管理中心），它是集團決策層的參謀和智囊，它總是站在集團層面、戰(zhàn)略的高度，運用集團標準化運營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項目公司提出解決問題的建議。運營管理中心類似于軍隊中的參謀部，是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏、設(shè)指標、訓練人的工作班子——項目管理辦公室（PMO）。運營管理中心履行項目經(jīng)營績效信息的跟蹤、采集

7、、分析、反饋的職能——運營管理報告。運營中心履行戰(zhàn)略研究職能——宏觀、微觀的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃。,運營管理和職能管理之間的協(xié)調(diào)互補的關(guān)系,職能管理,運營管理,,縱深的專業(yè)化條線職能管理,一英里深,,跨維度的績效信息集成管理,一英里寬,,,整合協(xié)調(diào),平衡互補,管理體系的搭建、協(xié)調(diào)與維護,專業(yè)過程咨詢,,互為,支持,第二部分 運營管理組織機構(gòu),,,,集團高管,區(qū)域高管項目經(jīng)理,風險管控,戰(zhàn)略研究,信息平臺,建立項目開發(fā)節(jié)點、成本經(jīng)驗值和標

8、準,參加工程例會、現(xiàn)場調(diào)研、職能部門間聯(lián)席會議等方式了解項目進展情況,根據(jù)風險管控、戰(zhàn)略發(fā)展需要對有關(guān)業(yè)務(wù)流程提出調(diào)整優(yōu)化,根據(jù)經(jīng)驗值、調(diào)研情況研判項目風險，提出對策,根據(jù)考核辦法，參照運營計劃，對實際工作績效進行量化考核,完善和優(yōu)化運營管理報告,收集、建立各項目基本資料,建立月度運營報表填報制度,建立項目開發(fā)經(jīng)驗共享機制，為項目運作提供幫助,第二部分 運營管理組織機構(gòu),設(shè)立運營管理部門的幾個誤區(qū)數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門第二工程部第二財務(wù)部

9、IT和流程管理部門“無本之木”,運營管理部門和PMOPMO的職能,第二部分 運營管理組織機構(gòu),“支部建在連上！”,第三部分 計劃與運營管理實務(wù),第一講戰(zhàn)略研究與三（五）年經(jīng)營規(guī)劃,進行戰(zhàn)略研究與制定企業(yè)長期戰(zhàn)略的意義。戰(zhàn)略研究與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實務(wù)。三（五）年經(jīng)營規(guī)劃。,,提高資本回報率,提高生產(chǎn)率,增加在現(xiàn)有市場及細分市場中的收入,增加新產(chǎn)品和服務(wù)收入,提高運營質(zhì)量和效率,在質(zhì)量和可靠性方面領(lǐng)先一步,提高供應(yīng)鏈效率和效力

10、,提高運營流程的質(zhì)量，降低其成本，增加其靈活性,發(fā)展高價值的客戶關(guān)系,提供客戶所看重的服務(wù)、應(yīng)用知識和支持,優(yōu)化客戶利潤貢獻,拓展渠道、產(chǎn)品和市場,建立并維護緊密的客戶關(guān)系,加速產(chǎn)品創(chuàng)新,推出高性能的創(chuàng)新產(chǎn)品和解決方案,在技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)和生命周期管理方面勝人一籌,確定下一代產(chǎn)品的市場機遇,拓展和培養(yǎng)戰(zhàn)略技能、能力和專業(yè)知識,培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和注重執(zhí)行力的文化,打造高成績效文化,推動并要求持續(xù)的學習和知識共享,制定戰(zhàn)略,明確使命、愿景和價值觀,

11、開展戰(zhàn)略分析,制定戰(zhàn)略,第一 階段,戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略圖 平衡計分表 戰(zhàn)略支出,轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略目標和主題 選擇衡量標準和指標 選擇戰(zhàn)略舉措,第二 階段,第四 階段,第五 階段,第三 階段,規(guī)劃運營,改進關(guān)鍵流程 制訂銷售計劃 規(guī)劃資源能力 編制預(yù)算,結(jié)果,結(jié)果,績效衡量標準,績效衡量標準,運營計劃 流程面板 預(yù)算 損益預(yù)估表,實施流程和行動計劃,檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略,進行贏

12、利能力分析 進行戰(zhàn)略相關(guān)性分析 研究自發(fā)試戰(zhàn)略,監(jiān)督和學習,召開戰(zhàn)略回顧會議 召開運營回顧會議,第三部分 計劃與運營管理實務(wù),第二講新項目投資管理,城市研究及城市評價。項目篩選與項目初判。地區(qū)成本調(diào)研。項目可行性研究報告。項目可行性研究報告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核。,項目開發(fā)中的要點土地評價、規(guī)劃設(shè)計、成本控制、市場營銷,土地獲取,市場研究,產(chǎn)品定位,投資決策,規(guī)劃設(shè)計,建筑施工,營銷管理,

13、物業(yè)管理,成本控制,加強前期策劃工作，他高項目投資決策效率，合理儲備土地,把握細節(jié)打造精品,規(guī)范流程和標準,規(guī)范流程和標準,完善內(nèi)部管理提升服務(wù)品質(zhì)提升品牌形象,開發(fā)運營模式只是一套業(yè)務(wù)模式，最終表現(xiàn)為一系列規(guī)范的、標準化的操作規(guī)程、制度規(guī)范等，還需要一套與之配套的管理模式（組織、人力資源等支撐體系）做保障,,成本控制活動貫穿開發(fā)運營模式形成的全過程，對于企業(yè)提高盈利能力非常關(guān)鍵,,業(yè)務(wù)活動主體,主要策略,重要程度 （示意圖）,第

14、三部分 計劃與運營管理實務(wù),第三講項目計劃管理,計劃管理制度的建立。中海 地產(chǎn) 項目 發(fā)展 管理 制度。項目整體開發(fā)計劃與經(jīng)營指標。項目分期經(jīng)營計劃及其作業(yè)指引與填報。項目目標成本與成本分攤原則。項目經(jīng)營計劃的管理與調(diào)整。項目工程管理策劃書。,第三部分 計劃與運營管理實務(wù),第四講項目經(jīng)營分析與調(diào)度,項目年度經(jīng)營指標與績效考核指標體系。運營管理“駕駛艙”的概念。項目月度動態(tài)經(jīng)營分析及動態(tài)運營報告，成本月報。項目經(jīng)

15、營分析調(diào)度例會及子公司總經(jīng)理述職制度。項目運營巡檢與風險管理。年度總結(jié)與考核評估。項目后評估管理。項目運營管理信息平臺（ERP系統(tǒng)）。,第三部分 計劃與運營管理實務(wù),第五講項目運營管理部門的高級擴展職能,項目經(jīng)理的“黃埔軍?！薄ｍ椖壳捌诘慕槿胝?。項目管理“機動小分隊”。,第四部分 制度、標準、流程的建設(shè)與管理,制度、標準、流程建設(shè)與管理對于跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)的重要意義。運營管理部門是流程管理的主體。建立適合本企

16、業(yè)特色的業(yè)務(wù)流程體系。誤區(qū)：流程＝審批。業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)介紹。,實現(xiàn)流程管理的關(guān)鍵成功因素－5個重要因素,,,管理層參與,,,員工認同,,,培訓引導(dǎo),,,績效驅(qū)動,,,監(jiān)控推動,－重大事項決策－項目過程的參與－流程的自我遵守－組織資源的保證,－過程中的溝通－反饋意見的重視－提供幫助,－充分的培訓－行為的改變－習慣的改變,－與績效掛鉤－績效激勵－績效應(yīng)用,－建立監(jiān)控組織－定期進行監(jiān)控－改進,

17、,自上而下的方式（目標、體系、執(zhí)行）,第五部分 運營管理的發(fā)展方向,做“實”與做“虛”。運營管理部門的發(fā)展方向。小運營——多項目計劃運營管理與流程管理中運營——企業(yè)全面預(yù)算管理大運營——企業(yè)戰(zhàn)略資本運營與風險管理國外典型房地產(chǎn)項目成本管理過程簡介。,第一層次：績效管理（目標，績效的衡量，獎罰）；第二層次：過程管理（行動計劃，駕駛的儀表板，調(diào)整行動）；第三層次：量化預(yù)算（預(yù)算，會計記帳，調(diào)整行動）。,房地產(chǎn)項目全過程管理,