房地產(chǎn)計劃運營管理體系培訓(很實用)

1、房地產(chǎn)計劃運營管理體系分享,2012年07月21日,賽普簡介,一：專注房地產(chǎn)行業(yè)十：10年專注：為萬科持續(xù)提供管理咨詢服務10年，建立了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系；為中國地產(chǎn)前30強中的60%提供了全過程管理或專項咨詢服務。百：百余名專業(yè)人士的咨詢團隊,一,賽普管理咨詢公司為中國500多家房地產(chǎn)企業(yè)提供了1500多個項目的管理咨詢服務，是國內(nèi)最大的房地產(chǎn)管理咨詢機構。作為房地產(chǎn)管理咨詢行業(yè)的領跑者，一直以卓越的管理咨詢效果，高度的客戶滿

2、意度和客戶忠誠度，良好的口碑獲得客戶的高度信賴，以尊重、與業(yè)、責仸、分享、價值的理念獲得內(nèi)部員工和外部同行的尊重。賽普不超過80％的房地產(chǎn)百強企業(yè)有過良好的咨詢或培訓合作，是萬科集團、金地集團、招商地產(chǎn)、綠城集團、碧桂園集團、萬達集團、仁恒置地（新加坡）、華潤置地集團、金隅嘉業(yè)、上海世茂集團、富力集團、中建地產(chǎn)、中國水申地產(chǎn)、金融街控股、北京華遠地產(chǎn)、北京遠洋地產(chǎn)、北京首創(chuàng)置業(yè)、金科集團、江蘇新城房產(chǎn)、寶龍地產(chǎn)等知名企業(yè)的管理咨詢機構

3、。,賽普簡介,一,【賽普地產(chǎn)學院】 為了持續(xù)促進中國房地產(chǎn)企業(yè)的運營績效提升，賽普在原有培訓事業(yè)部基礎上，于2011年成立賽普地產(chǎn)學院，致力于推動中國房地產(chǎn)企業(yè)的人才培養(yǎng)。賽普地產(chǎn)學院以賽普對標桿企業(yè)運營管理實踐的深入、系統(tǒng)研究和咨詢?yōu)榛A，充分整合內(nèi)外部優(yōu)質學習資源，運用公開課、內(nèi)訓、研討會、行動學習、參觀考察等多種形式，為客戶提供高價值的培訓產(chǎn)品和服務，并基于賽普豐富的咨詢經(jīng)驗，為客戶提供人才加速培養(yǎng)體系建設與優(yōu)化等咨詢

4、服務。,賽普地產(chǎn)學院的使命：致力于中國房地產(chǎn)企業(yè)的人才發(fā)展賽普地產(chǎn)學院的愿景：成為最受客戶信賴的房地產(chǎn)專業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展機構,賽普簡介,一,應用形式及方法,內(nèi)容,概念,計劃運營管理體系,計劃運營管理是什么？為什么需要計劃運營管理？計劃運營管理應該管些什么？,計劃體系,房地產(chǎn)計劃運營管理體系邏輯圖,歸結起來三句話：是個啥？有些啥？怎么個用法？,運營體系,計劃管理體系成果管理體系,流程管理體系決策會議體系績效評價體系信息管理體

5、系,1.階段定義及劃分2.工具（ WBS分解 、BSC) 3.模板,第一部分：房地產(chǎn)計劃運營體系概述,運營——西方學者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “production”或“manufacturing”，而將提供服務的活動稱為“operations”；現(xiàn)在的趨勢是將 兩者均稱為 “operations，即運營”運營計劃管理——就是對“運營活動” 的規(guī)劃、控制和評估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供密切相關的各項管理工作的總稱。,輸入,輸出,,,資

6、源(社會規(guī)則)許可,有形產(chǎn)品服務,運營活動,運營管理,運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計、采購供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務,規(guī)劃/控制和評估,運營,運營計劃的定義：,為什么需要關注運營計劃管理？？？,項目計劃的現(xiàn)實表象,計劃制定,計劃執(zhí)行,1. 走一步看一步；,1. 計劃沒有用，計劃跟,2. 三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯,不上變化,、拍大腿）；,2. 計劃達成率很低基本,3. 你做你的計劃，我做我的計,都是外部的原因,劃，

7、誰影響自己不知道，,自己影響誰也不知道；,3. 做得很快，質量很差,4. 不給別人空間，給自己留足 空間；,計劃管理中常見的錯誤認識：,1、不讓具體執(zhí)行計劃的人參與計劃的制訂；2、準備-開始-瞄準：我們常聽到我們來不及做計劃了，必須馬上把工作做完。時間底線越嚴格，就越要制定計劃；3、大刷子計劃，經(jīng)理要求至少提供一個條形圖給他，他們卻給一個26周的工作計劃；4、太多細節(jié)的計劃：計劃細節(jié)永遠不要超出你的可控范圍，想想項目延期的高

8、昂成本，你就會覺得好的計劃是必要的；5、忽視風險：忽視潛在風險并不等于能行，相反，它是魯莽的項目管理方法。墨菲法則說：任何可能變壞的是都會變壞。,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與流程特點：,利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減,,投資策劃,土地獲取,項目策劃,設計管理,采購管理,工程管理,銷售管理,售后服務,物業(yè)管理,,產(chǎn)品實現(xiàn)過程,,越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，流程中重點關注風險控制和成本的控制（可行性

9、論證、策劃、設計流程）,,價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）,,價值鏈：,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與流程特點：,1、運作周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度；2、內(nèi)外部接口多：協(xié)調和可控性難度；3、以人為主：標準化程度低、一致性

10、難度（包工、包料、抱人）；4、并行運作多：協(xié)調和計劃控制難度；5、一次性：糾錯的成本高難度大（風險：一失足成千古恨）,,房地產(chǎn)流程特點,1、周期：運作時間長,2、復雜性：外部接口多,3、對象：以人為主,4、方式：并行運作多,5、結果：一次性,,構成,流程特點：,計劃運營管理的價值（例一）：,恒大管理模式啟示,1、融資能力強，數(shù)額高；2、一線城市機會進入，二三線城市合理地價大規(guī)模進入；3、土地儲備量最大，進入城市最多；4、戰(zhàn)略布

11、局以二三線為主。,1、定位主要基于土地屬性，以中低端為主；2、產(chǎn)品高度標準化，注重大面積水景規(guī)劃；3、戶型全明設計，注重贈送空間，標準化；4、裝修注重名牌，通過規(guī)模降成本。,1、規(guī)模造勢，大手筆投資排球、足球；2、以標準化復制實現(xiàn)快速開發(fā)；3、執(zhí)行標準案例規(guī)范營銷動作；4、實景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果；5、高性價比策略入市。,投資擴張,項目開發(fā),營銷策略,例二：萬科公司通過計劃管理產(chǎn)生的價值,1、通過工作前置，改變關鍵流程；

12、2、通過標準化、集中決策等，縮短決策周期。,運營策略,1、高層（金色系列）：從14個月縮短到12個月內(nèi)；2、多層（四季花城系列）：從15個月縮短到9個月內(nèi)。,開發(fā)周期,財務收益,1、內(nèi)部收益率提高5個百分點，銷售凈利率提高0.7個百分點；2、集團凈資產(chǎn)每年多周轉0.2次，凈資產(chǎn)收益率提高3%；3、同等資金峰值下，平均開發(fā)規(guī)模提高20%；4、項目平均占用資金降低25%，資金成本降低60元/平米,計劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的重點：,

13、加速資產(chǎn)周轉,多項目運作,規(guī)范/標準化,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉率和財務杠桿，而項目開發(fā)進度對資產(chǎn)周轉率影響重大,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系作為監(jiān)控和支持手段。其次，項目計劃體系也是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證,項目開發(fā)過程中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口等，需要項目計劃實現(xiàn)有效組織和協(xié)同。同時，隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過項目計劃實現(xiàn),項目計劃管理體系的價值,資源聚合

14、：需要對外部供方資源和內(nèi)部能力資源進行系統(tǒng)管理和配置；協(xié)同運作：總部-區(qū)域公司、公司-部門、部門-項目之間密切協(xié)作；統(tǒng)籌推進：統(tǒng)籌考慮各項目開發(fā)，合理設置經(jīng)營目標和開發(fā)節(jié)奏；適時調整：根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時調整開發(fā)目標和節(jié)奏。,通過……,從營銷只關注市場、設計只關注產(chǎn)品、成本只關注費用、工程只關注進度，轉向在項目總經(jīng)理統(tǒng)籌下的四位一體● 做事目標明確—更效率● 做事重點明確—更聚焦● 做事標準明確—更公平,實現(xiàn)……,什么

15、是房地產(chǎn)業(yè)的運營管理體系？？？？,房地產(chǎn)企業(yè)的”運營管理”，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估,住宅/寫字樓/商鋪/……物業(yè)服務/管理服務/生活服務……,,運營活動,運營管理,一般意義的運營活動,房地產(chǎn)開發(fā)的運營活動,項目取得,項目策劃,項目實施,營銷管理,產(chǎn)品交付,為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序,人力/資金/……土地開發(fā)經(jīng)營權……,運營管理—— 究竟包含哪些內(nèi)容？？？？,輸入,輸出,,,運營,例：龍湖運營

16、管理中心的7項內(nèi)容（七巧板）,房地產(chǎn)企業(yè)項目運營的內(nèi)容： “計劃運營管理”有別與“項目開發(fā)業(yè)務活動”和相關的“專業(yè)活動”，主要表現(xiàn)為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估,表現(xiàn)形式為：三大功能、六大體系,信息管理體系（平臺）,利潤,傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈系統(tǒng),,,,支持活動,主要活動,,平衡計分卡所描述包含愿景、戰(zhàn)略指引下的財務、內(nèi)部運營、客戶/市場、學習成長等發(fā)展性指標,依據(jù)賽普理念房地產(chǎn)運營計劃新的價值鏈系統(tǒng) 項

17、目成功－項目管理成功－公司成功,階段性成果管理體系（體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想）,項目一、二級計劃（項目綜合經(jīng)營計劃及項目年度、季度、月度經(jīng)營計劃）,各職能管理計劃及員工三級計劃,流程管理體系,決策會議管理體系,營運績效評估體系,信息與知識管理體系,（間接價值的運營管理體系）,（直接價值的計劃管理體系）,,,,,,進度指標、銷售指標、費用指標、成本指標…..,,,,,賽普的總結歸納是一種 —— 從模塊管理到協(xié)同管理的跨越,企業(yè)的

18、規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決“從無序到有序”的基本問題，賽普的總結歸納充分反映了：縱深發(fā)展—— 流程規(guī)范化和精細化 橫向發(fā)展—— 強調專業(yè)協(xié)同,模塊管理最大的問題在于,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作,核心是：職能導向向流程導向的改變,,,,運營管理體系整體框架,強化房地產(chǎn)企業(yè)運營效能，搭建項目運營管理平臺，策劃項目運營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運營管理的方法論和工具,目標,原則,方法,戰(zhàn)略導向原則

19、 流程驅動原則 分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則,組織保證，搭建平臺,基于流程活動的深入分析，系統(tǒng)詳細的劃分項目階段規(guī)，設定計劃各級節(jié)點搭建有序的計劃管理體系，設計規(guī)范的執(zhí)行制度保障體系,基于流程活動分析體系策劃（計劃與運營）執(zhí)行保障體系,第二部分：房地產(chǎn)運營體系詳述,一、進度計劃體系：,例：城市型公司完整的三級計劃體系,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,（三年經(jīng)營規(guī)劃）,一級計劃,年度經(jīng)營計劃 （一級節(jié)點計劃）,公司管理計劃,二級計劃,

20、項目運營目標書,二級節(jié)點計劃,各部門年度職能計劃,部門季度/月度工作計劃,三級計劃,三級節(jié)點計劃（專項計劃）,崗位季度/月度工作計劃,《設計出圖計劃》-設計、《報建計劃》-報建,《配套計劃》-項目事務、《采購計劃》-采購,《工程進度計劃》-工程、《營銷作業(yè)計劃》-營銷 《開放區(qū)開盤專項計劃》-營銷、《竣工驗收專項 計劃》-工程、《產(chǎn)品交付專項計劃》-客戶服務,為什么要編制三年經(jīng)營計劃,房地產(chǎn)項目從啟動-設計-開工-開盤-交房大約2-

21、3年周期，要保證每年關鍵財務指標（銷售額、收入、利潤）呈健康增長，必須合理調配和安排三年的項目資源開發(fā)。,三年經(jīng)營規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的”,■,■,,計劃編制的目標,,,1、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向和管理意圖；2、與管控模式相匹配；3、與管理水平、人員素質相匹配。,,,1、覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度/月度計劃；2、全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務和職能管理；3、全員覆蓋。,,,1、自上而下；2、逐級細分。,完整性,層次性,

22、匹配性,,,,,,1、標準模板；2、標準工作周期。,可控性,,計劃體系策劃,計劃編制特點及方法特點：1個目標—-戰(zhàn)略導向 2個維度—-項目開發(fā)與職能管理 N個層級—-分級計劃管理方法：---戰(zhàn)略導向 ---自上而下 ---分層分工 ---關注接口 ---兩線同步,案例: 龍湖的成果

23、標準管理,二、階段性成果管理體系：,龍湖階段關鍵成果體系的特點,為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了35個項目階段性成果；,各項目階段性成果經(jīng)集團領導或各區(qū)域地產(chǎn)公司領導審批后，即形成項目實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位

24、、審核人及批準人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新,通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標準,階段性成果管控定義表,為什么要關注“成果標準”,成果標準,就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結構的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導性綱領。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領目

25、錄、涵蓋要點規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。,,成果標準管理體系,龍湖的會議體系（賽普書籍中會議決策體系會議要素形式更便于操作與理解）,三、會議決策管理體系：,項目啟動會管理要求,萬科城市公司的10級會議,會議的有效的管理,某著名地產(chǎn)集團對會議管理的總結——如何開好會,一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會”之中；若某種會議較多的時間

26、總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員傳送；在會上傳送或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實物等；各地區(qū)公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；,主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人

27、員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；各地區(qū)公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求對會議要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者；會議紀要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批

28、后生效（不再多人會簽）；,績效評價指標舉例（平衡計分卡模式）：,四、績效評價體系：,項目評價的層次及方式,項目投資評價體系,經(jīng)營目標,進度目標,成本目標,資金目標,其他目標評價指標,客戶目標,運營目標,學習目標,不包含進度,項目評價指標（ KPI模式）,全周期(運營策劃/成功標尺),年度,季度/月度,各階段投資測算,年度計劃與全周期計劃對標,項目后評估,年度計劃與全周期計劃對標,項目后評估,項目投資動態(tài)評價(年度),項目非財務類K

29、PI(年度),項目投資動態(tài)評價(月度),專項流程KPI(年度),三大工具：投資評價模型、項目KPI、流程KPI,項目財務類KPI(年度),五、投資評價體系—— 龍湖的投資分析模型,六、流程管理體系 萬科基于項目加速需求的流程改造（宏觀）,,,支持項目加速的三大工具,案例:減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關注流程的效率，提升流程“效能” （微觀）,,,對流程進行分析，提出修改意見,信息管理體系（詳見0A模板或信息管理專項培訓）,成果固化

30、提升效率,第三部分：計劃管理體系詳述,計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項目運營管理中的重點，也是難點,計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重點,加速資產(chǎn)周轉率需求,多項目運作需求,規(guī)范化/標準化管理需求,,,,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率，主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉率和財務杠桿，而資產(chǎn)周轉率主要取決于項目開發(fā)進度好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉率的主要手段,多項目同時運作，需要有效的項目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持項目計劃管理體系是

31、房地產(chǎn)企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證,房地產(chǎn)項目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點，需要項目計劃來實現(xiàn)有效的組織和協(xié)同隨著規(guī)模的擴大，高層決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過項目計劃管理實現(xiàn)從人盯人的個人行為，向基于計劃的目標管理轉變,體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項目運作思路協(xié)調各專業(yè)和各維度，實現(xiàn)項目績效最優(yōu)準確反映項目實際運行情況過程預警功能考核激勵的主要依據(jù)……,僅有關注進度，與資金計劃、財務預算銜接不緊密各自為政，可

32、執(zhí)行性差，難以考核缺乏分級管理原則，操作復雜，無效計劃多缺乏預警計劃過程監(jiān)控和評估不嚴格……,賽普對標桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結,? S:計劃體系管理架構設計,? P:計劃體系的策劃,計劃運營管理體系整體框架,? D:計劃實施與落實 ? C:計劃監(jiān)控與預警 ? A:計劃執(zhí)行評估考核,A-評估,P-策劃,S-結構,C-檢查,計劃的分級管理,項目計劃的策劃：節(jié)點策劃、標準 工作周期研究 成果管理,項目運營策劃,D-編制 分

33、級管理、滾動編制,項目計劃編制：三位 一體的項目計劃,計劃實施 的檢查 與跟蹤 計劃的動態(tài)預警機制,21,計劃評估考核計劃改進和調整,一個典型的集團公司計劃管理架構,一、年度經(jīng)營計劃制定,編制經(jīng)營計劃的五個原則:一：總體-長期短期相結合，走一步看兩步-BSC；二：縱向-上下結合，經(jīng)營目標+重點工作逐級分解；三：橫向-協(xié)調一致，以銷售為龍頭，綜合平衡財務要求；四：剛性彈性結合，一般不調整或半年度進行調整；五：考核激勵相匹配

34、，分層考核，落實責任。,項目經(jīng)營開發(fā)計劃三要素,項目運營目標書-策劃階段：將項目目標固化，形成系,統(tǒng)的項目經(jīng)營指導策略,項目運營目標書 —— 體現(xiàn)公司在項目獲取后的投資戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對整體運營策 略及經(jīng)營開發(fā)計劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，是項目經(jīng)營計劃細化及執(zhí)行的總綱,目 錄,運營指導,策略、經(jīng),營目標、 開發(fā)進度 目標是必 備內(nèi)容； 成本管理 目標因為 其敏感性， 也會被關 注,1. 項目經(jīng)營決策指導意見,2.

35、 項目經(jīng)營目標,3. 項目開發(fā)進度目標,4. 項目開發(fā)成本管理目標,5. 質量管理目標,6. 項目風險提示,42,從細化版本的項目運營目標書看其指導作用：,①定性的指導策略+定量的控制指標,?集團和一線公司,之間就項目經(jīng)營 目標形成的“契 約”,?公司整體經(jīng)營目 標的預測依據(jù),運營目標書并非針 對項目考核,43,②項目目標的落地支撐：對項目經(jīng)營的規(guī)劃 & 項目經(jīng),營計劃的總綱,?項目后續(xù)方案設計工作的指

36、導 和后續(xù)方案經(jīng)濟測算的比較和 調整依據(jù),44,③項目目標的落地支撐： 項目開發(fā)和資金管理的規(guī)劃,& 項目開發(fā)計劃和資金計劃的總綱,?項目后續(xù)進度和資金管理的,指導和調整依據(jù),45,④項目運營目標書也會承載公司管理的目標或戰(zhàn)略類的,目標,如：質量管理、,客戶滿意度提升,集團產(chǎn)品戰(zhàn)略的要求,46,項目目標/項目運營目標書的啟發(fā),關鍵詞： 三個思想，承載公司要求、總綱、契約、調整基準,?不一定要有復雜的項目運營目標書，但是必須

37、要有清晰的項目目標和運營指導策略， 才能清楚的承載公司對項目的經(jīng)營管理要求,?項目目標和策略既是項目經(jīng)營開發(fā)規(guī)劃或計劃的總綱，又必須要有細化的規(guī)劃或計 劃作為執(zhí)行支撐，形成完整的項目經(jīng)營開發(fā)邏輯,?項目目標/運營目標書是公司管理層和項目經(jīng)營（操作）層就項目運營達成的（初步）契約，對于項目運作成熟的公司可以成為績效的依據(jù)，對于欠成熟的公司可以作為后續(xù)工作的指導或調整基準,47,制定項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃流程,以城市型公司為例,管理層,提

38、出項目年度經(jīng)營設想,計劃運營部門,提出項目年度經(jīng)營設想,各業(yè)務部門,參與資源盤點：營銷：銷售資源和營銷作業(yè)節(jié)點盤點；工程：開竣工資源和關鍵工程節(jié)點盤點；設計：設計出圖時間節(jié)點盤點：…,驗證或修改設想，提出目標,明確已有項目的年度資源,審批計劃,組織項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃編制,參與編制,二、項目計劃管理體系,項目開發(fā)計劃是集團項目開發(fā)管理的基本工具，是多項目運營管理的基礎。項目計劃管理的成熟度決定了項目開發(fā)運營的效率。它的本質是透

39、過計劃管理體系將公司流程和項目運作步驟有機的結合起來。項目計劃管理體現(xiàn)的原則是：● 分級分層：項目里程碑節(jié)點計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃● 抓一級、控一級、看一級● 逐步推進,項目開發(fā)計劃（節(jié)點計劃）分解的一般經(jīng)驗,方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：WBS分解,二級節(jié)點,方法：WBS分解,三級節(jié)點,關于WBS(工作分解結構),注:嚴格來講，WBS－work breakdown structure

40、 分解的結果是“任務包”或者“活動”，每個任 務包或活動都對應其里程碑，這個里程碑被稱為 “節(jié)點”,49,房地產(chǎn)項目開發(fā)可以用典型的網(wǎng)絡結構WBS表示,房地產(chǎn)項目開發(fā)運營,1.項目獲取 2.項目策劃,3.設計管理 4.采購管理,5.工程管理 6.營銷管理 7.產(chǎn)品交付,營 銷 輸 入 條 件,概 念 設 計 任 務 書,橫向到邊：按開發(fā)階段和順序分解,縱 向 到 底 ： 按 專 業(yè) 細 分

41、 事 項 ， 責 任 明 確,51,初步運營策劃,項目定位策劃,概念設計,項目運營策劃,項目啟動會,方案招標,概念深化方案,概念方案成本測算,概念方案評審,項目發(fā)展,設計,工程,成本,營銷,客服,戰(zhàn)略（財務/計劃）,項目一級節(jié)點計劃,方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定,? 又多被稱為“里程碑”，一般是對項目整體進度影響,一級節(jié)點,方法：WBS分解,二級節(jié)點,方法：WBS分解,三級節(jié)點,最為明顯或最為重要（如對

42、現(xiàn)金流影響、對企業(yè)管理 要求影響）的節(jié)點,? 一般用于項目運營策劃和年度項目開發(fā)計劃，是公司 管理層對項目開發(fā)決策的判斷依據(jù),? 一般經(jīng)驗在20-40個,項目開發(fā)流程素描 —— 12個項目里程碑,項目開發(fā)及商品化,1.項目獲取,2.項目策劃,3.方案設計,4.初設-開工,5.項目開發(fā)實施,6.項目銷售,7.產(chǎn)品交付,拓展報建,營銷,設計,工程采購,成本,客服,運營,項目定位規(guī)劃方案單體方案初步設計施工圖設計總包監(jiān)理確定

43、開工達預售條件結構封頂竣工備案集中入住開盤,關注點: 進度!（關鍵路徑）,集中入住,增加的項目節(jié)點,項目二級節(jié)點,方法：基于項目敏感點、關鍵節(jié)點結合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：WBS分解,? 是對項目一級節(jié)點的細化，主要是指導“部門級”的工作,二級節(jié)點,方法：WBS分解,三級節(jié)點,? 一般用于部門的年度和季度項目開發(fā)計劃（年度編 制，季度調整），實現(xiàn)在計劃編制環(huán)節(jié)各專業(yè)部門 的主要工作協(xié)調,? 一般經(jīng)驗在80-

44、200個,58,項目三級節(jié)點計劃,方法：基于項目敏感點、關 鍵節(jié)點結合管理要求確定,一級節(jié)點,方法：WBS分解,二級節(jié)點,方法：WBS分解,? 是對項目二級節(jié)點的細化，主要是指導“崗位級”的工作,三級節(jié)點,? 一般用于崗位的季度/月度項目開發(fā)計劃（較多為月度編制）,?,300－600較常見,66,節(jié)點計劃的分級管理職責—— “抓一級、控一級、看一級”,集團,城市公司,項目部,項目月度計劃,全周期計劃,項目年度計劃,編制（至各分期五大節(jié)

45、點）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點）,組織編制一級節(jié)點（35個節(jié)點）,參與一級節(jié)點編制,細化到二級節(jié)點（99個）,審批二級節(jié)點（上報一級節(jié)點）,審批一級節(jié)點,動態(tài)調整二級計劃，滾動編制三級計劃,（審批二級節(jié)點，上報一級節(jié)點執(zhí)行報告）三級備案,（考核一級節(jié)點）二級節(jié)點備案,,,,抓一級——主導,控一級——審批,看一級——知情/原因分析,工具介紹之模板系列：標準化的計劃管理模版，提高計劃編制效率，保證計劃質量,三級節(jié)點計劃按照專業(yè)類