房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)

1、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃解讀與借鑒,房地產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn),課程目標(biāo),“運(yùn)營(yíng)管理”管什么？ 如何做好計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理？ 如何搭建匹配的運(yùn)營(yíng)管理體系？,課程構(gòu)架,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析,—— 什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運(yùn)營(yíng)管控模式最合適？,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系,—— 結(jié)合案例分析，從房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃體系策劃、計(jì)劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估等環(huán)節(jié)找到計(jì)劃管理的對(duì)策和

2、方法。,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系,—— 以房地產(chǎn)開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理過程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)并提出一些相應(yīng)的解決方案。,目錄,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系,,2、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式；,1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？,,先從房

3、地產(chǎn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)談起,房地產(chǎn)項(xiàng)目主要評(píng)價(jià)指標(biāo),項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書案例——,項(xiàng)目的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo),什么是運(yùn)營(yíng)管理？ —— 從本質(zhì)上講，運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。,房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、能力等目標(biāo)）,人 + 錢+ 土地,,運(yùn)營(yíng)管理,,帶來的疑問,運(yùn)營(yíng)管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式？… …,先從項(xiàng)目管理學(xué)角度看一下一般項(xiàng)目管理“九大領(lǐng)域”

4、管什么？,房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理基于項(xiàng)目管理“九大知識(shí)領(lǐng)域”的管里內(nèi)容，更體現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)性,說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為七個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購管理、 工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。,,：代表關(guān)鍵里程碑,,：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展活動(dòng)的輸入條件。,,：配合專業(yè)的任務(wù)。,房地產(chǎn)項(xiàng)目主開發(fā)流程,,采購管理,,,房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程特點(diǎn)：三多（多專業(yè)-7、多階段-7、多關(guān)鍵活動(dòng)-

5、超過50）,,房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)：周期：項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運(yùn)作多對(duì)象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多,,很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充和完善運(yùn)營(yíng)管理職能——應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題,一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理職能的設(shè)置情況-1,一些房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理職能的設(shè)置情況-2,運(yùn)營(yíng)管理管什么？ ——通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素

6、,設(shè)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),,實(shí)現(xiàn)預(yù)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),,運(yùn)營(yíng)管理管的重點(diǎn): ——PTQC – Performance Time Quality Conference,P：運(yùn)營(yíng)績(jī)效（設(shè)定—跟蹤—評(píng)估）T：時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理）Q：質(zhì)量管理（成果管理）C：決策管理（運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理）,運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置 —— 與企業(yè)設(shè)定項(xiàng)目成功的標(biāo)尺有關(guān)（項(xiàng)目成功—項(xiàng)目管

7、理成功—企業(yè)成功）,運(yùn)營(yíng)管理職能設(shè)置 —— 根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個(gè)發(fā)展階段,企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人應(yīng)該具備哪些主要素質(zhì)？ 企業(yè)如何選擇、培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)管理人才？,課題討論——,2、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式；,1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？,,國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的歷程——四個(gè)階段,第一階段是單項(xiàng)目管理階段； 第二階段是同城

8、市下的多項(xiàng)目管理階段； 第三階段是多城市下的多項(xiàng)目管理階段； 第四個(gè)階段是多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段；（這時(shí)候，因?yàn)槌鞘泄镜臄?shù)量已經(jīng)超出了集團(tuán)總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域化管理 ）,,國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,□ 1988年1月20日，公司正式注冊(cè)營(yíng)業(yè)，名稱為“深圳市**工業(yè)村建設(shè)服務(wù)公司” ；□ 1992年1月，公司更名為“深圳市福田區(qū)**實(shí)業(yè)開發(fā)公司”□ 1993年1月，公司

9、取得房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，并獲取第一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目□ 1993年3月，公司總部遷至福田區(qū)**大廈□ 1993年5月，**物業(yè)公司成立；□ 1993年7月，將沙嘴工業(yè)村正式定名為“**工業(yè)區(qū)”,村辦企業(yè),,項(xiàng)目公司,□ 1994年1月，公司更名為“深圳市**實(shí)業(yè)開發(fā)總公司”；同年5月，公司更名為“**實(shí)業(yè)開發(fā)總公司” □ 1994年，**集團(tuán)第一個(gè)住宅小區(qū)“**花園”推向市場(chǎng)；□ 1994年5月，公司向深圳市體改辦提出申請(qǐng)，進(jìn)行“現(xiàn)代

10、化企業(yè)制度改革試點(diǎn)”，并得到批準(zhǔn)；□ 1996年，“**海景花園”公開發(fā)售；□ 1996年2月，公司第一批員工持股認(rèn)購工作完成；□ 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名為“**（集團(tuán)）股份有限公司”,國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,,項(xiàng)目公司,同城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司,國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,,同城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司,多城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司,□ 1997年11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認(rèn)購5040萬股，成為

11、公司的第二大股東； □ 深圳地產(chǎn)開發(fā)：**海景花園、**海灣花園、**翠園銷售勢(shì)頭良好；1999年，深圳市**置業(yè)顧問有限公司正式成立□ 2000年**集團(tuán)北京分公司注冊(cè)成立，2001年北京公司獲取2個(gè)項(xiàng)目。□ 2001年1月，**集團(tuán)在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市?！?2002年上海公司成立并獲取2個(gè)項(xiàng)目,國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段解析,□ 2003年武漢、

12、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，武漢公司為集團(tuán)直屬城市公司；□ 2004年增發(fā)1億股，募集資金9億元□ 2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區(qū)域公司管理，廣州公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，寧波公司歸屬上海區(qū)域公司管理，西安公司為集團(tuán)直屬城市公司；□ 2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，沈陽公司為集團(tuán)直屬城市公司；□ 2007年成立南京公司和杭州公司

13、，均歸屬上海區(qū)域公司管理；□ 2007年增發(fā)1.7億股，募集資金35億元；,,多城市多項(xiàng)目房地產(chǎn)公司,多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？,單項(xiàng)目管理階段—— 老板不滿意，員工很無奈 核心員工跳槽，項(xiàng)目階段性陷入不利 老板的意志與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)之間的尷尬。。。。。。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？,同城市多目管理階段—— 管不過來，領(lǐng)導(dǎo)越大越忙 范過的錯(cuò)誤繼續(xù)范，感覺

14、不會(huì)出問題的地方老出問題 多變，計(jì)劃不如變化快 不知道的事情越來越多。。。。。。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？,多城市多目管理階段—— 異地項(xiàng)目不好管 異地項(xiàng)目水土不服，突發(fā)事件多 管理效率低，決策效率低 感覺能人太少 管理成本急劇增長(zhǎng)。。。。。。,房地產(chǎn)企業(yè)在不同發(fā)展階段中經(jīng)常會(huì)遇到哪些問題？,多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段—— 套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn) 能人不愿待集團(tuán)，業(yè)務(wù)和管理脫節(jié) 執(zhí)行力下降

15、諸侯化、官僚化滋長(zhǎng) 。。。。。。,2、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控模式發(fā)展的歷程及特點(diǎn)；,3、房地產(chǎn)企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)選擇合適的運(yùn)營(yíng)管控模式；,1、什么是運(yùn)營(yíng)管理？運(yùn)營(yíng)管理管什么？,,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際能力水平選擇匹配的運(yùn)營(yíng)管空模式，運(yùn)營(yíng)管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性,建議——,主體詞—— 匹配,參考：美國(guó)VS中國(guó)管控模式,單項(xiàng)目公司——近期不會(huì)新增項(xiàng)目,特點(diǎn)：架構(gòu)簡(jiǎn)單、管理流程簡(jiǎn)潔、管理效能高，在合適的

16、管理部門內(nèi)設(shè)立計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗及職能,單項(xiàng)目公司——近期會(huì)新增項(xiàng)目,特點(diǎn)：職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，項(xiàng)目增加時(shí)可保持管理的穩(wěn)定和延續(xù)性，在項(xiàng)目達(dá)到2-3個(gè)時(shí)也適用；在合適的管理部門內(nèi)設(shè)立計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗位及職能；,同城市下多項(xiàng)目公司——3個(gè)及以上項(xiàng)目，推薦運(yùn)營(yíng)管控模式,特點(diǎn)：矩陣式特點(diǎn)，職能設(shè)置清晰，可發(fā)展性強(qiáng)，專業(yè)能力的培養(yǎng)度高，人工效能高,同城市下多項(xiàng)目公司——3個(gè)及以上項(xiàng)目，為何不推薦項(xiàng)目制？,不推薦項(xiàng)目制的原因： 公司整體人工效能低；

17、公司職能部門的專業(yè)能力不利培養(yǎng)、統(tǒng)一和提高； 公司各項(xiàng)目人為影響因素大，差異性大； 很難找到那么多合適的能人；,案例：某公司項(xiàng)目人員配置變遷,**項(xiàng)目05年大項(xiàng)目制管理模式下人員配置,不含銷售和行政人員，近40人的配置,,造價(jià)工程師,建筑設(shè)計(jì)師,景觀設(shè)計(jì)師,房產(chǎn)策劃師,廣告策劃師,銷售經(jīng)理,室內(nèi)設(shè)計(jì)師,一共3人,,,,,,,,銷控人員,策劃人員,,,室內(nèi)設(shè)計(jì)師,,建筑設(shè)計(jì)師,,景觀設(shè)計(jì)師,,,銷售經(jīng)理,機(jī)電設(shè)計(jì),,每增加16萬方

18、增加1人,總助/副總,項(xiàng)目總經(jīng)理,,,,,,,公司職能部門管理,,1人,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師,,1/5-1/3人,1人,,,,,,,每增加8萬方增加1人,報(bào)批報(bào)建,1人,,水電配套,,資料兼秘書,,,土建工程師,,2人,1人,3人,注：以10萬方在建面積為基準(zhǔn)配置，以8萬方增加值進(jìn)行人員補(bǔ)充,,,1人,1人,共8人,每增加16萬方增加1人,,**項(xiàng)目07年小項(xiàng)目制管理模式下人員配置（矩陣式）,,,數(shù)據(jù)1：房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)利能力比較（2006年

19、） 單位：萬元,,,,,數(shù)據(jù)2：管理費(fèi)用率比較（2006年）,多城市下多項(xiàng)目管理階段,建議運(yùn)營(yíng)管控模式應(yīng)遵循的幾個(gè)原則 與戰(zhàn)略匹配原則—— 以夯實(shí)管理基礎(chǔ)為根本，提升專業(yè)化、精細(xì)化管理能力，在適合現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，逐步培養(yǎng)從操作管控型向運(yùn)營(yíng)管控型轉(zhuǎn)變的能力 扁平化原則 ——縮短管理路徑，考慮業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)單、高效和順暢，提高管理績(jī)效 提高運(yùn)營(yíng)效率原則 ——考慮了房地產(chǎn)

20、行業(yè)的效益和風(fēng)險(xiǎn)把控的特點(diǎn)，架構(gòu)設(shè)置盡量專業(yè)化和清晰化，集團(tuán)和城市公司之間采用分層授權(quán)方式，減少權(quán)責(zé)重疊，縮短決策周期，提高整體運(yùn)作效率,建議運(yùn)營(yíng)管空模式——操作管控型,集團(tuán)設(shè)立專門的運(yùn)營(yíng)管理部門，城市公司在合適的管理部門設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理崗位及職能,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門職能：計(jì)劃管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識(shí)管理,集團(tuán),城市公司,集團(tuán)職能部門與城市公司之間的管控關(guān)系,,,城市公司主辦,集團(tuán)職

21、能部門主辦,概念規(guī)劃及方案設(shè)計(jì),施工過程設(shè)計(jì)配合,設(shè)計(jì)總體計(jì)劃及設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目拓展及報(bào)批報(bào)建：,項(xiàng)目信息收集及調(diào)研,項(xiàng)目初篩,項(xiàng)目可研,項(xiàng)目獲取,報(bào)批報(bào)建,設(shè) 計(jì)：,擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),成 本：,采購分判及目標(biāo)成本確定,集團(tuán)采購,城市采購,各階段測(cè)算及成本分析,結(jié)算管理,營(yíng) 銷：,項(xiàng)目策劃,營(yíng)銷策劃,活動(dòng)及廣告管理,營(yíng)銷類采購管理,銷售管理,客 服：,客戶服務(wù),工 程：,工程管理,,,,,,,銷控管理,客戶服務(wù)體系建設(shè)及

22、督導(dǎo),工程維修,建議運(yùn)營(yíng)管空模式——運(yùn)營(yíng)管空型,多城市區(qū)域化管理階段——運(yùn)營(yíng)管空模式建議,當(dāng)集團(tuán)下屬的異地城市公司超過三個(gè)，且單個(gè)城市公司平行開發(fā)的項(xiàng)目多于3個(gè)時(shí)，建議集團(tuán)應(yīng)由操作管控型向運(yùn)營(yíng)管控型逐步轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)變的過程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實(shí)施。 此時(shí)具有區(qū)域管理職能的城市公司應(yīng)設(shè)立專門的運(yùn)營(yíng)管理部門。具體的模式根據(jù)自身特點(diǎn)可以借鑒目前走在前面的一些管理優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)的模式。,營(yíng)銷：,設(shè)計(jì)：,成本：,,,本地項(xiàng)目,區(qū)

23、域職能體系,項(xiàng)目策劃,營(yíng)銷策劃,廣告管理,銷售與服務(wù)＊,概念設(shè)計(jì),方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),施工過程設(shè)計(jì)管理,區(qū)域招標(biāo)（入圍）,區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）,項(xiàng)目招標(biāo)（入圍）,項(xiàng)目招標(biāo)＊ ＊（定標(biāo)）,成本控制流程,,土地信息獲取,區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè),客服：,土地拓展：,工程：,工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理 工程供應(yīng)商管理,現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工程進(jìn)度管理工程成本控制,報(bào)批報(bào)建,報(bào)批報(bào)建：,客戶投訴升級(jí)處理,服務(wù)水平監(jiān)控,客戶關(guān)系維護(hù)

24、家天下客戶會(huì),房屋保修現(xiàn)場(chǎng)投訴處理,可研報(bào)告,上報(bào)集團(tuán),案例——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé),億元,營(yíng)銷：,設(shè)計(jì)：,成本：,,,異地項(xiàng)目,區(qū)域職能體系,項(xiàng)目策劃,營(yíng)銷策劃,廣告管理,銷售與服務(wù),概念設(shè)計(jì),方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),施工過程設(shè)計(jì)管理,區(qū)域招標(biāo)（入圍）,區(qū)域招標(biāo)（定標(biāo)）,項(xiàng)目招標(biāo)（入圍）,項(xiàng)目招標(biāo)（定標(biāo)）,成本控制流程,,報(bào)批報(bào)建,報(bào)批報(bào)建：,工程：,工程技術(shù)人員培養(yǎng)技術(shù)管理 工程供應(yīng)商管理,現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理

25、工程進(jìn)度管理工程成本控制,區(qū)域內(nèi)客服體系的建設(shè),客服：,客戶投訴的升級(jí)處理,服務(wù)水平監(jiān)控,客戶關(guān)系維護(hù)家天下客戶會(huì),房屋保修現(xiàn)場(chǎng)投訴處理,土地信息獲取,土地拓展：,可研報(bào)告,上報(bào)集團(tuán),案例——某企業(yè)區(qū)域化管理管控權(quán)責(zé),第一部分回顧,什么是運(yùn)營(yíng)管理？ ——運(yùn)營(yíng)管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段”,,——“人+錢+土地”,運(yùn)營(yíng)管理,,項(xiàng)目開發(fā)/經(jīng)營(yíng)目標(biāo),運(yùn)營(yíng)管理管什么？——通過“以始為終”的管理手段

26、，管理好影響項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素；——房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn)：PTQC P：運(yùn)營(yíng)績(jī)效（設(shè)定—跟蹤—評(píng)估） T：時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理） Q：質(zhì)量管理（成果管理） C：決策管理（運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理）,第一部分回顧,如何選擇合適的運(yùn)營(yíng)管空模式？——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際能力水平選擇匹配的運(yùn)營(yíng)管空模式，運(yùn)營(yíng)管空模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展

27、性,第一部分回顧,目錄,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系,,還是先從房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)談起,在所有的指標(biāo)當(dāng)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一，也常常被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一 因此，對(duì)于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)管理都首先從“計(jì)劃管理”開始,房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注“進(jìn)度”，關(guān)注“計(jì)劃管理”,由于項(xiàng)目開發(fā)周期的拖長(zhǎng)，房地產(chǎn)投資

28、的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大 進(jìn)度時(shí)間，是影響管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用高低的一個(gè)決定因素（一天一輛奧迪的故事） 進(jìn)度時(shí)間，是影響項(xiàng)目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團(tuán)對(duì)典型中型項(xiàng)目的分析，在地價(jià)占開發(fā)成本30-45%時(shí)，項(xiàng)目開盤時(shí)間提前1個(gè)月，項(xiàng)目的IRR水平將提高0.7-1%左右） 房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部接口多，協(xié)同與協(xié)調(diào)非常繁雜 計(jì)劃管理的過程，是房地產(chǎn)項(xiàng)目系統(tǒng)分析和風(fēng)險(xiǎn)分析的過程 計(jì)劃管理

29、是項(xiàng)目管理人員的必備工具,項(xiàng)目計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重點(diǎn),項(xiàng)目計(jì)劃管理有多重要？,項(xiàng)目計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的難點(diǎn),計(jì)劃管理的根本是什么？　　——計(jì)劃管理的根本不是制訂計(jì)劃本身，而是為了實(shí)現(xiàn)有效管理,2、計(jì)劃體系的策劃,,1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì),3、計(jì)劃的編制,4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核,6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策,計(jì)劃體系管理架構(gòu)與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運(yùn)營(yíng)管空模式緊密相關(guān),單項(xiàng)目管理

30、階段,——在管理部門設(shè)置專門的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗，賦予其合適的職級(jí)，在同城市2個(gè)項(xiàng)目時(shí)也可使用,同城市多項(xiàng)目管理階段（項(xiàng)目達(dá)到3個(gè)及以上時(shí)）,——選擇操作管控型模式，設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；部門職責(zé)建議：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,多城市多項(xiàng)目管理階段（操作管空型）,——集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位，城市公司設(shè)置

31、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)崗；集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門職責(zé)建議：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,多城市多項(xiàng)目區(qū)域化管理階段（運(yùn)營(yíng)管控型）,——集團(tuán)設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位；城市公司設(shè)置運(yùn)營(yíng)管理部門；運(yùn)營(yíng)管理部門職責(zé)：計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理、關(guān)鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關(guān)鍵決策管理、信息與知識(shí)管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向適當(dāng)增減職能,2、

32、計(jì)劃體系的策劃,,1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì),3、計(jì)劃的編制,4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核,6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策,計(jì)劃體系策劃的目標(biāo),案例： **集團(tuán)三級(jí)計(jì)劃體系,集團(tuán)級(jí) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/3年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃,,案例： **集團(tuán)三級(jí)計(jì)劃體系——簡(jiǎn)單型,集團(tuán)級(jí) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃／３年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,,計(jì)劃體系策劃的特點(diǎn),１個(gè)目標(biāo)——體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想２個(gè)體系——

33、項(xiàng)目計(jì)劃體系＋管理計(jì)劃體系３個(gè)層級(jí)——分級(jí)計(jì)劃管理,項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)體系分析：三層級(jí)＋四要素,項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃,項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃,,,,項(xiàng)目月度／季度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃,,,月／季度資金計(jì)劃,月／季度銷售回款計(jì)劃,月／季度進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃（管理計(jì)劃）,月／季度動(dòng)態(tài)成本分析,項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃管理體系應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意：,在設(shè)定項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃模版時(shí)需要切實(shí)考慮本企業(yè)的管理基礎(chǔ)，需先抓重點(diǎn)，而后由易而難分步實(shí)施，也可通過分解動(dòng)作來達(dá)到目標(biāo)。

34、　項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)簡(jiǎn)單明了?！№?xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃最終要通過管理計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)要抓好月／季度計(jì)劃的管理落實(shí)工作。,項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理原則,——項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理與企業(yè)的管控模式和管理的成熟度有關(guān)，但在管理思路上遵循的原則不會(huì)變，即抓一級(jí)（主導(dǎo)），管一級(jí)（審批），看一級(jí)（知情）——某些時(shí)候，一些經(jīng)常性滯后和重要的專項(xiàng)計(jì)劃要加強(qiáng)關(guān)注，不必局限于分級(jí)管理的約束,操作管控型項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)管理原則：,在特殊階段，集團(tuán)可以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目總

35、體進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃的管理,運(yùn)營(yíng)管控型項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)管理原則：,項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)分級(jí)策劃,如何確定項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)？　　　——事實(shí)上沒有標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)流程和企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目管理的需求來設(shè)置的?！　　P(guān)鍵節(jié)點(diǎn)＝項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)＋體現(xiàn)項(xiàng)目管理思想的節(jié)點(diǎn)　　——各房地產(chǎn)企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細(xì)度的差別，會(huì)設(shè)定不同的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，依據(jù)公司和項(xiàng)目的特點(diǎn)，一般會(huì)有２０－５０個(gè)左右的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)——

36、１２個(gè),項(xiàng)目定位規(guī)劃方案單體方案初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)總包監(jiān)理單位確定開工達(dá)預(yù)售條件結(jié)構(gòu)封頂竣工備案入住開始開盤,體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點(diǎn),案例——某運(yùn)營(yíng)管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司一級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,案例——某操作管控型房地產(chǎn)集團(tuán)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃,項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn)分析,案例：＊＊公司項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn),基準(zhǔn)的計(jì)算起始點(diǎn)：獲取土地；結(jié)束點(diǎn)：一期取得竣工備案證明，以自然天計(jì)算。二期及以后期的推進(jìn)，在滿足項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的條件下，可在此

37、基準(zhǔn)基礎(chǔ)上做適當(dāng)調(diào)增，在總體計(jì)劃或?qū)ｍ?xiàng)計(jì)劃中予以體現(xiàn)?；鶞?zhǔn)的適用規(guī)模是占地５００畝（約３３萬平米）以下的項(xiàng)目，超過此規(guī)模的項(xiàng)目要在此基礎(chǔ)上對(duì)實(shí)施方案階段的基準(zhǔn)做適當(dāng)調(diào)增?；鶞?zhǔn)重點(diǎn)分析關(guān)鍵線路工作周期，非關(guān)鍵線路工作周期要服從并溶于關(guān)鍵線路工作周期。除春節(jié)和冬施外，基準(zhǔn)已考慮了所有可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)因素。原則上，冬施可調(diào)增30天，跨春節(jié)施工可調(diào)增30天，跨春節(jié)前期工作可調(diào)增15天。對(duì)于一期面積超過建議標(biāo)段面積的情況，可以采取分區(qū)的推進(jìn)策略

38、，分區(qū)間隔時(shí)間宜控制在20-30天，但一期的總體推進(jìn)周期不得超過基準(zhǔn)值,案例：＊＊公司項(xiàng)目展示區(qū)開放基準(zhǔn)周期,原則上，示范區(qū)開放時(shí)點(diǎn)與項(xiàng)目開盤時(shí)點(diǎn)一致，如有因特殊原因，兩者可以不一致。售樓處開放時(shí)點(diǎn)比項(xiàng)目開盤時(shí)點(diǎn)至少提前30天 對(duì)于6層及以下單體，示范區(qū)開放時(shí)要求展示立面整體效果；對(duì)于11層及以上單體，示范區(qū)開放時(shí)不展示立面整體效果；對(duì)于6-11層單體，示范區(qū)開放時(shí)是否展示立面效果，依具體情況而定,考核基準(zhǔn)分為Ⅰ級(jí)和Ⅱ級(jí)，Ⅰ級(jí)基準(zhǔn)的

39、調(diào)整由項(xiàng)目總經(jīng)理提出，營(yíng)運(yùn)副總審核、總經(jīng)理審批，Ⅱ級(jí)基準(zhǔn)的調(diào)整由項(xiàng)目各專業(yè)口協(xié)調(diào)一致后提出，營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)理審核、項(xiàng)目總經(jīng)理審批。審批以O(shè)A形式進(jìn)行，營(yíng)運(yùn)中心備案。項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃是該基準(zhǔn)的實(shí)施性工具，營(yíng)運(yùn)中心必須按照該基準(zhǔn)進(jìn)行編制，按規(guī)定流程進(jìn)行評(píng)審/審批。為維護(hù)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，同時(shí)又充分實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)性管理，在Ⅰ級(jí)考核點(diǎn)（即開盤時(shí)點(diǎn)和利潤(rùn)結(jié)轉(zhuǎn)時(shí)點(diǎn)）不發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化的情況下，不調(diào)整總體計(jì)劃，而是以階段性專項(xiàng)計(jì)劃的形式進(jìn)行管理，

40、階段性專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目計(jì)劃督辦負(fù)責(zé)編制，營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)理審核、項(xiàng)目總經(jīng)理審批。階段性專項(xiàng)計(jì)劃的微觀層面調(diào)整，在項(xiàng)目月度工作計(jì)劃中體現(xiàn)，按月度計(jì)劃管理流程執(zhí)行。基準(zhǔn)是門檻性指標(biāo)，工作項(xiàng)不滿足基準(zhǔn)要求，只能評(píng)價(jià)B以下；對(duì)于調(diào)增的基準(zhǔn)，不論是否滿足調(diào)增后的基準(zhǔn)，只能評(píng)價(jià)A以下。營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的采集并定期統(tǒng)計(jì)公布，為基準(zhǔn)的優(yōu)化做好基礎(chǔ)工作。考核數(shù)據(jù)來源部門（下游部門）負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的提供，不能提供者，按不利于下游部門原則確定上游部門工作完成時(shí)

41、點(diǎn)。,案例：＊＊公司項(xiàng)目周期基準(zhǔn)考核,2、計(jì)劃體系的策劃,,1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì),3、計(jì)劃的編制,4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核,6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策,□ 原則一：自上而下、自下而上 上級(jí)計(jì)劃是下一級(jí)計(jì)劃的編制基準(zhǔn)，下級(jí)計(jì)劃復(fù)核上級(jí)計(jì)劃的科學(xué)、合理和可實(shí)施性,下級(jí)計(jì)劃,上級(jí)計(jì)劃,,,編制項(xiàng)目計(jì)劃的兩個(gè)基本原則,指導(dǎo),復(fù)核,□ 原則二：分四步走,流程,計(jì)劃,,,,由上級(jí)計(jì)劃獲得目標(biāo),,為了達(dá)成目

42、標(biāo)而應(yīng)完成的各項(xiàng)任務(wù)分解,,,為工作項(xiàng)設(shè)定時(shí)間要求及資源配置，形成計(jì)劃,,WBS分解,WBS分解+管理思想,如有必要，將任務(wù)往下繼續(xù)分解，并通過工作流程的建立，找出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系,任務(wù),,目標(biāo),自上而下（目標(biāo)→任務(wù)）：根據(jù)上級(jí)招標(biāo)計(jì)劃及管理要求確定的工作目標(biāo)，在09年9月30日前要完成幕墻招標(biāo)。 目標(biāo)分解成任務(wù)：（第一次WBS分解） 入圍單位資格審查+編制招標(biāo)文件→標(biāo)前會(huì)→招標(biāo)→確定幕墻

43、單位→合同簽署自下而上（任務(wù)→流程→計(jì)劃）： （WBS分解+邏輯關(guān)系建立） 入圍單位資格審查：幕墻單位資質(zhì)預(yù)審，明確考察單位→組織考察→編制考察報(bào)告，提出入圍單位建議； 編制招標(biāo)文件：編制技術(shù)標(biāo)（明確招標(biāo)范圍→明確設(shè)計(jì)要求→明確工程要求→匯總技術(shù)標(biāo)） →編制經(jīng)濟(jì)標(biāo)→匯總招標(biāo)文件； 召開標(biāo)前會(huì)，確定招標(biāo)文件和入圍單位 招標(biāo)過程：組織發(fā)標(biāo)→投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件→組織招

44、標(biāo)答疑 →回標(biāo)； 確定幕墻單位：組織招標(biāo)小組開標(biāo)會(huì)→技術(shù)標(biāo)評(píng)審→經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)審→招標(biāo)小組評(píng)標(biāo)會(huì)議，確定幕墻單位→ 發(fā)中標(biāo)通知書。 組織合同簽署：合同文本擬定→ 合同談判→ 合同審批→ 簽署合同,□ 案例：編制幕墻招標(biāo)計(jì)劃,□ 案例：編制幕墻招標(biāo)計(jì)劃,任務(wù)的名稱——在表達(dá)充分的情況下，盡量采用精干的詞組來表達(dá)，多采用業(yè)內(nèi)的一些慣例用詞 總時(shí)間——關(guān)鍵路徑，在合理的情況下，盡量縮短，并留出適當(dāng)?shù)膹椥砸詰?yīng)

45、付未知因素的影響，以便于后期管理可控；用“一寸光陰一寸金”的態(tài)度來看待時(shí)間資源 任務(wù)的起始時(shí)間——是否合適，或有其他因素影響 任務(wù)之間的邏輯關(guān)系——要關(guān)注每項(xiàng)任務(wù)的前置任務(wù)，一個(gè)計(jì)劃只設(shè)定一個(gè)起始點(diǎn)，便于后期的計(jì)劃動(dòng)態(tài)太管理； 該階段任務(wù)完成得成果標(biāo)準(zhǔn)——以便于評(píng)價(jià)是否完成 責(zé)任部門/人——利于計(jì)劃的執(zhí)行和跟蹤,編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)還應(yīng)注意的幾個(gè)要素,編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)幾種邏輯關(guān)系的表示方法,FS——完成-開始，有條件開始/順序開始，最早

46、開始，是一種串聯(lián)關(guān)系，也有FS+nd或FS-nd SS——開始-開始，同步開始/共享一個(gè)起點(diǎn)，是一種并聯(lián)關(guān)系，采用得當(dāng)時(shí)，會(huì)縮短關(guān)鍵路徑，也有SS+nd或SS-nd FF——完成-完成，同步結(jié)束，也有FF+nd或FF-nd SF——開始-完成，條件倒退型， 也有SF+nd或SF-nd,如何編制項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃,,幾點(diǎn)點(diǎn)感想——,在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理范疇，項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃設(shè)定的合理性，為項(xiàng)目專項(xiàng)

47、計(jì)劃的編制提供參考依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用,項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃一定要用專業(yè)的計(jì)劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動(dòng)態(tài)管理,項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃一定要用專業(yè)的計(jì)劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動(dòng)態(tài)管理項(xiàng)目計(jì)劃是為了預(yù)測(cè)和演練項(xiàng)目，通過計(jì)劃過程更好的理解項(xiàng)目，對(duì)各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備（計(jì)劃）以便更好的控制計(jì)劃制定：應(yīng)由有決策權(quán)、有實(shí)施計(jì)劃、有經(jīng)驗(yàn)的人參

48、與計(jì)劃本身沒什么，計(jì)劃過程才是重要的,幾點(diǎn)點(diǎn)感想——,目前對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的編制指導(dǎo)思想有兩類：第一類是：越細(xì)越好第二類是：適可而止我個(gè)人比較傾向于第二種選擇，依據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃逐步細(xì)化,□ 案例：項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃案例,,幾點(diǎn)建議： WBS分解到第三級(jí)即可 計(jì)劃一定要得到充分討論 做到盡量完整 對(duì)于目前無法明確的工作要有明示 開發(fā)流程、管理思想及項(xiàng)目特點(diǎn)要結(jié)合考慮,如何編制項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃,□

49、 一般有哪些專項(xiàng)計(jì)劃？,工程進(jìn)度計(jì)劃設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃營(yíng)銷工作計(jì)劃招標(biāo)計(jì)劃開盤專項(xiàng)計(jì)劃入住工作專項(xiàng)計(jì)劃樣板間裝修專項(xiàng)計(jì)劃展示區(qū)專項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃竣工驗(yàn)收專項(xiàng)計(jì)劃。。。。。。。 ——很多具體的實(shí)施計(jì)劃都是一個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃,□ 編制項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)要點(diǎn),要滿足項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的要求任務(wù)的WBS分解要落地，能夠指導(dǎo)具體工作不要漏項(xiàng)如果需要，責(zé)任盡量落實(shí)到具體的人 用專業(yè)的劃分來確

50、定計(jì)劃結(jié)構(gòu)較好 專項(xiàng)計(jì)劃一定要充分項(xiàng)目考慮實(shí)際情況,如何編制年度工作計(jì)劃,□ 案例:某公司的08年度計(jì)劃編制,明確年度管理提升主題：人工效能提升 編制各項(xiàng)目的年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃（略） 確定公司整體經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（見下表）,□ 案例:某公司的年度計(jì)劃編制,4、形成各單位08年度年度計(jì)劃,如何編制月度計(jì)劃,,,,□ 月度計(jì)劃與年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃之間是一種鉤稽關(guān)系，月度計(jì)劃應(yīng)支持年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),,,,項(xiàng)目計(jì)劃,年度計(jì)劃,月度

51、計(jì)劃,□ 月度計(jì)劃模版,,□ 進(jìn)行月度計(jì)劃管理時(shí)應(yīng)注意,要關(guān)注重點(diǎn)：關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)和項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；要關(guān)注整體：要橫向了解公司其它部門的工作安排情況，及時(shí)與需要協(xié)作的上下游部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，因?yàn)楣靖鞑块T的計(jì)劃都是互相關(guān)聯(lián)的；要有層次性：下一級(jí)計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)上一級(jí)計(jì)劃的目標(biāo)，月度計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)年度KPI的目標(biāo)，員工計(jì)劃要實(shí)現(xiàn)部門計(jì)劃的目標(biāo)；要具有可考核性：計(jì)劃的目標(biāo)要明確，完成時(shí)間、責(zé)任人、完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果要表示清楚。要具有

52、指導(dǎo)意義：計(jì)劃是用來指導(dǎo)工作的，時(shí)效性比較強(qiáng)，在下月的工作開始實(shí)施以前要編制好下月的月度計(jì)劃，不要等到工作完成得差不多了再定計(jì)劃；要保證計(jì)劃的可行性、嚴(yán)肅性、延續(xù)性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性：在編制下月計(jì)劃時(shí)，要檢查上月計(jì)劃的完成情況，計(jì)劃一旦確定，就必須嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，遇到困難要想辦法克服，以確保計(jì)劃的順利推進(jìn)；要經(jīng)常關(guān)注計(jì)劃的推進(jìn)情況：平時(shí)要多檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時(shí)采取措施和對(duì)策。,□ 如何在計(jì)劃管理過程中提高我們的計(jì)劃管

53、理能力？,2、計(jì)劃體系的策劃,,1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì),3、計(jì)劃的編制,4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核,6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策,□ 計(jì)劃的監(jiān)控和預(yù)警的方法 ——2個(gè)字“跟蹤”，4個(gè)字“及時(shí)跟蹤”,□ 常見的跟蹤方式,采用計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤 采用項(xiàng)目月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤 采用考核評(píng)估的方式進(jìn)行跟蹤,2、計(jì)劃體系的策劃,,1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì),3、計(jì)劃的編

54、制,4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核,6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策,□ 常見的考核方式,根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核（季度） 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成率進(jìn)行考核（季度） 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃納入月度計(jì)劃進(jìn)行考核（月度）,□ 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核的方法,考核分值的計(jì)算/應(yīng)用：考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)考核得分=100*（考核節(jié)點(diǎn)分值總合-扣分總和）/考核節(jié)點(diǎn)分值總和90分以上的考核為

55、1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計(jì)算,□ 根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率進(jìn)行考核的方法,考核節(jié)點(diǎn)：落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)考核得分=100*考核節(jié)點(diǎn)完成總和/考核節(jié)點(diǎn)總和90分以上的考核為1.2，40分以下的為0.9，其余按線性分布計(jì)算,□ 將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃納入月度計(jì)劃進(jìn)行考核的方法,權(quán)重根據(jù)工作的重要程度按8、4、2、1設(shè)置； 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)度分：5—目標(biāo)完成；2—受上游部門影響延遲，對(duì)公司影響較??；0—未完成；質(zhì)量分：5—優(yōu)秀

56、，4—良好，3—合格，2—有差距，1—不合格。 得分計(jì)算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/ （8+8+2） 由A的高低決定績(jī)效系數(shù),2、計(jì)劃體系的策劃,,1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì),3、計(jì)劃的編制,4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估考核,6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策,計(jì)劃管理的主要難點(diǎn),如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？ 如何保證計(jì)劃有效執(zhí)行？ 如何評(píng)價(jià)計(jì)劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任

57、界定？ 計(jì)劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？,如何降低匹配體系的影響？,計(jì)劃管理組織要清晰，計(jì)劃管理部門/崗位的職責(zé)要明確，人員要到位,如何降低匹配體系的影響？,權(quán)責(zé)要清晰，建立清晰的權(quán)責(zé)體系，明確誰負(fù)責(zé),如何降低匹配體系的影響？,要建立系統(tǒng)地流程體系，協(xié)同各業(yè)物口的步調(diào),如何保證計(jì)劃的有效執(zhí)性？,討論課題：導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)延誤的有哪些主要原因？ 請(qǐng)按影響的程度高低至少寫出3個(gè)原因,如何保證計(jì)劃的有效執(zhí)行？,

58、如何評(píng)價(jià)計(jì)劃的執(zhí)行和進(jìn)行責(zé)任界定？,如何進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整？,調(diào)整原則：,入住時(shí)間節(jié)點(diǎn)一旦確定，不能調(diào)； 其余項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不能隨意調(diào)； 唯一計(jì)劃基準(zhǔn)原則，在調(diào)整未得到批準(zhǔn)以前，老的基準(zhǔn)計(jì)劃繼續(xù)有效；,調(diào)整審批： ——按類、按級(jí)審批,案例,一級(jí)計(jì)劃的調(diào)整 二級(jí)計(jì)劃的調(diào)整 三級(jí)計(jì)劃的調(diào)整,2、計(jì)劃體系的策劃,1、計(jì)劃體系管理架構(gòu)的設(shè)計(jì),3、計(jì)劃的編制,4、計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警,5、計(jì)劃執(zhí)行狀況的評(píng)估

59、考核,6、計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策,第二部分回顧,目錄,第一部分：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理解析,第二部分：如何構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系,第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系,,,系統(tǒng)化房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系,,計(jì)劃管理,信息管理,流程策劃,成果管理,決策管理,項(xiàng)目評(píng)估,,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會(huì)議決策體系,4、項(xiàng)目評(píng)估體系,5、信息管理體系,,流程清單分析,流程分析案例,,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會(huì)議決策體系

60、,4、項(xiàng)目評(píng)估體系,5、信息管理體系,,明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后，向項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號(hào),對(duì)項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià),項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)知識(shí)的積累和共享,階段成果管理的意義,運(yùn)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià),階段完成標(biāo)志,運(yùn)營(yíng)知識(shí)積累,階段成果有哪些？,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會(huì)議決策體系,4、項(xiàng)目評(píng)估體系,5、信息管理體系,,運(yùn)營(yíng)類會(huì)議的分類,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成果評(píng)審會(huì)關(guān)鍵決

61、策會(huì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)例會(huì)半年/年度總結(jié)會(huì)專題會(huì)項(xiàng)目周例會(huì),1、一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中；3、若某種會(huì)議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；4、在會(huì)上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表

62、、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場(chǎng)景意境感，則請(qǐng)盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等；5、各公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要求；,如何開好會(huì)？,6、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；7、主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題

63、會(huì)議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；8、各地區(qū)公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對(duì)會(huì)議要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者；9、會(huì)議紀(jì)要通常要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會(huì)簽）；,如何開好會(huì)？,2、成果管理體系,1、流程管理體系,3、會(huì)議決策體系,4、項(xiàng)目評(píng)估體系,5、信息管理體系,,項(xiàng)目總