建設(shè)項目現(xiàn)階段考慮的若干問題

1、巨艦起錨之際的再思索,--------xx連鎖建設(shè)項目現(xiàn)階段考慮的若干問題,主要議題,現(xiàn)階段背景說明可能的風險體系建設(shè)的總體設(shè)想階段說明設(shè)計原則附錄,現(xiàn)階段背景：,xx連鎖體系建設(shè)已事實上啟動，分店發(fā)展速度以百家為單位進展；目前300家至年底1500家的分店建設(shè)是未來連鎖大廈之基石，是戰(zhàn)略目標成敗之關(guān)鍵；以不同股比收購的連鎖分店，面臨經(jīng)營管理、財務(wù)實施控制等多方問題；各連鎖分店對xx的無形資產(chǎn)具有極高厚望，急需各類操作

2、規(guī)范出臺，以指導(dǎo)經(jīng)營；,現(xiàn)階段背景：,分店急需在商品配送、采購、信息系統(tǒng)等方面給予實質(zhì)性指導(dǎo)；xx連鎖總部尚未確定顧問公司，系統(tǒng)的啟動計劃尚未出臺；咨詢公司選擇尚需一段時間，而且商務(wù)談判、溝通情況、設(shè)計總體方案至開始操作實施至少要有35個工作日，嚴重滯后業(yè)務(wù)操作。,可能產(chǎn)生的風險：,總體規(guī)劃、啟動計劃、各線業(yè)務(wù)開展的嚴重錯位可能導(dǎo)致整個體系建設(shè)效果欠佳，引發(fā)內(nèi)外壓力；分店不規(guī)范操作，（如突擊采購、滴漏跑冒）造成資產(chǎn)流失；分店對總

3、部信心下降，造成大量抱怨；致使日后工作難以開展；初期投入的各類資源，造成浪費；例如：信息資源、資金資源、人力資源等；xx總部信譽下降致使下半年收購分店速度無法按計劃實現(xiàn)；商業(yè)談判難度增大，投入增大；延緩體系建設(shè)速度。,體系建設(shè)的總體設(shè)想,立足現(xiàn)實，抓住主要矛盾打通中央，建設(shè)兩廂高著眼，低著手螺旋交叉，滾動發(fā)展策略,階段劃分,第一階段：輕啟動準備工作第二階段：正規(guī)化作業(yè)第三階段：整合體系第四階段：全面提升,第一階段：輕啟動

4、工作準備,建立輕啟動計劃，以最小代價實現(xiàn)初期目標（此階段標準可以以時間或分店家數(shù)為里程碑，具體數(shù)據(jù)需與經(jīng)營層討論，由決策層確定，例300家）盡快選定專業(yè)咨詢公司，著手制定、實施符合xx現(xiàn)狀的操作計劃。只將戰(zhàn)略規(guī)劃形成概要文字，以指導(dǎo)第一階段工作；,第二階段 正規(guī)化作業(yè),全面導(dǎo)入推廣作業(yè)規(guī)范和信息系統(tǒng)，完成商品配送體系和采購體系，督導(dǎo)和培訓(xùn)全面開展；實施總部作業(yè)流程，全面推廣分店作業(yè)流程；,第三階段：整合體系,總結(jié)經(jīng)驗，優(yōu)化第

5、二階段的全部工作成果；保證所有收購、加盟的分店，及新建物流配送體系，進入體系之初，即采用前述成果；,第四階段：全面提升,調(diào)整初期的戰(zhàn)略規(guī)劃，全面制定戰(zhàn)略實施綱要；重點建立“四網(wǎng)合一”電子商務(wù)平臺，全國主干線及最后一公里的物流配送體系，第三方采購平臺，數(shù)據(jù)挖掘及增值服務(wù)的設(shè)計；上述四系統(tǒng)與第三階段成果對接實施，形成有機整體；全面整合系統(tǒng)，衍生其它商業(yè)機會；整個系統(tǒng)持續(xù)提高及管理改善；,建議盡快制定快速啟動的短期規(guī)劃

6、 設(shè)計原則如下：,制定總體規(guī)劃的同時，實施輕啟動計劃，贏得時間，減少壓力，通過實踐信息反饋，修正總體規(guī)劃；  保證已收購分店經(jīng)營活動正常進行；保證前期投資安全性及損失最小，有利于整體規(guī)劃推動，為整體規(guī)劃實施打下良好基礎(chǔ)； 匹配收購分店速度，匹配戰(zhàn)略庫建設(shè)速度，匹配信息系統(tǒng)建設(shè)速度，匹配總體規(guī)劃實施速度；兼顧各收購公司的差異，平衡總部各方面的建設(shè)速度；實現(xiàn)xx總部的本年度計劃；,信

7、息系統(tǒng)方面：,在第一階段建立可適用的商品條碼體系，（應(yīng)得到軟件開發(fā)商不重不漏轉(zhuǎn)換體系的承諾，及新商品條碼制定的原則）著手建立xx體系商品識別系統(tǒng)。選擇類似遠望類的門店管理軟件，應(yīng)完全符合醫(yī)藥特征及各地域門店情況，即刻著手以十家為單位的試點實施，推動各門店的基礎(chǔ)管理；選樣達五十家后，在已收購系統(tǒng)內(nèi)全面推廣，并在所有新收購門店內(nèi)全面推廣；調(diào)查門店已有信息系統(tǒng)使用情況，制定接口標準，保護原有投資；未能達到標準者，按無系統(tǒng)處理，完成分店上

8、傳經(jīng)營數(shù)據(jù)的功能，以保證對已收購分店的初級控制；,信息系統(tǒng)方面：,所有采購活動采用信息系統(tǒng)記錄，保證信息不重不漏，采購與應(yīng)付款管理掛鉤；庫房信息系統(tǒng)，戰(zhàn)略庫的信息化應(yīng)做到支持庫房自動化；為全面整合信息系統(tǒng)打下基礎(chǔ)；又可以做到初期業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)控制； 與此同時，全面設(shè)計xx連鎖信息系統(tǒng)整體規(guī)劃（含電子商務(wù)平臺中信息上傳、下發(fā)部分）,物流配送方面：,根據(jù)資本運作情況，合理配制戰(zhàn)略庫地點分布；利用社會第三方物流及商品供應(yīng)商和配送渠道，保證

9、初期業(yè)務(wù)配送；根據(jù)二八法則，首先完成重點商品包括商品自有商品的配送；強化各戰(zhàn)略庫的分揀功能，從實踐中探索戰(zhàn)略庫覆蓋的地域面積及匹配能力；部分地區(qū)可以考慮主干線和最后一公里建立自有配送的實踐工作；,分店收購方面；,根據(jù)其它各方面進展，適當調(diào)整收購速度（可通過商務(wù)談判調(diào)節(jié)）制定分店收購標準，例如：財務(wù)指標、運營指標、人員指標等，以保證分店質(zhì)量，降低后期管理風險；分店收購應(yīng)考慮與配送資源的匹配；,分店收購方面：,加盟店的發(fā)展，除考慮

10、上述因素外，應(yīng)馬上制定相應(yīng)標準及模式，并小范圍實踐；分店收購帶來的批發(fā)業(yè)務(wù)，應(yīng)按上述門店信息系統(tǒng)原則進行；待第二或第三階段納入整體信息管理體系；分店的CI設(shè)計，應(yīng)在本階段完成并開始實施，顧客動線、商品結(jié)構(gòu)、商品碼放可不在第二階段實施；,作業(yè)規(guī)范及管理流程方面：,本階段自實施起一月內(nèi)，應(yīng)完成分店作業(yè)、庫房作業(yè)、總部作業(yè)的流程及規(guī)范初稿；導(dǎo)入、實施調(diào)整上述內(nèi)容，以保證正常業(yè)務(wù)的開展，初步實現(xiàn)已采用計算機系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)和上述內(nèi)容的匹配；

11、借鑒行業(yè)內(nèi)外，國內(nèi)外標準的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)規(guī)范；與此同時，根據(jù)上述內(nèi)容實踐的結(jié)果調(diào)整后，結(jié)合信息系統(tǒng)的全面規(guī)劃，起草xx連鎖操作手冊及流程規(guī)范；,培訓(xùn)方面：,起草與流程和作業(yè)手冊初稿相符的簡易培訓(xùn)教材，開始對已收購分店的店員、店長進行初級培訓(xùn)，按信息系統(tǒng)實施順序執(zhí)行；培訓(xùn)內(nèi)部教員，完成上述工作；尋找第三方的專業(yè)培訓(xùn)組織，協(xié)助完成《xx培訓(xùn)體系規(guī)劃》、《xx各崗位系列培訓(xùn)教材》設(shè)計并完成培訓(xùn)與督導(dǎo)相結(jié)合的機制，以低成本保證體系的正

12、常運轉(zhuǎn)；設(shè)計并實施督導(dǎo)員或督導(dǎo)組體系；,組織機構(gòu)干部隊伍方面：,借鑒現(xiàn)有商務(wù)模式，根據(jù)業(yè)務(wù)進展設(shè)立臨時的組織機構(gòu)，并設(shè)定相應(yīng)的崗位職責，不斷豐富調(diào)整； 待業(yè)務(wù)流程定稿后，設(shè)計面向流程的xx連鎖各層次的組織機構(gòu)崗位說明書；尋找第三方的人力資源專業(yè)公司，完成xx連鎖體系的全套人力資源規(guī)劃（人員編制、聘用標準、薪酬體系設(shè)計、考核制度、人員培訓(xùn)等）,組織機構(gòu)干部隊伍方面,大量招聘經(jīng)營管理人員，突擊培訓(xùn)以助理、教員、督導(dǎo)等身份參與業(yè)務(wù)實踐，