第三章 跨國公司的全球戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)

1、第三章 跨國公司的全球戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 跨國公司的全球戰(zhàn)略 一 、全球戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略，重大并帶有全球性和決定全局的計謀。 全球戰(zhàn)略 ，指跨國公司在全球范圍內(nèi)進行資源的優(yōu)化配置，以期達到長期總體效益的最大化。 （上世紀70年代出現(xiàn)的一種經(jīng)營策略）,在全球范圍內(nèi)建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡,分工制造零部件,定點加工裝配,定向銷售產(chǎn)品. 跨國公司之所以區(qū)別于其他公司，是因為它具有

2、全球性的動機和戰(zhàn)略，是以爭取全世界消費者和全世界市場為角逐目標的。 (豐田公司的全球制造),二、全球戰(zhàn)略的特征 1、全球性 羅伯克和西蒙斯在>一書中認為,跨國公司的全球戰(zhàn)略是“在做出重大業(yè)務決策時，據(jù)以考慮全球性的機遇、全球性的抉擇以及展望未來全球效果的計劃”。,2、長遠性 全球戰(zhàn)略是跨國公司謀求長遠利益的要求和體現(xiàn)，是公司對未來較長時間內(nèi)如何生存和發(fā)展的通盤籌劃。不以短期國際市場經(jīng)營的成敗得失為著眼點，

3、為了長遠的發(fā)展，有時甚至會犧牲眼前利益。 全球戰(zhàn)略目標是跨國公司在一較長時期內(nèi)要達到的全球經(jīng)營的總水平或預期效果。,3、綱領性 全球戰(zhàn)略規(guī)劃的是公司在全球的長遠目標、發(fā)展方向以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、綱領性的。 全球戰(zhàn)略的實施必須通過各子公司的展開、分解和落實才能實現(xiàn)。,4、抗爭性 跨國公司的全球戰(zhàn)略，是關(guān)于公司如何在激烈的市場競爭中與對手競爭的行動方案。具有挑戰(zhàn)

4、性和競爭性。5、風險性 全球戰(zhàn)略規(guī)劃的是公司未來的經(jīng)營活動，但未來環(huán)境是變化不定的，因此現(xiàn)在看來是正確的全球戰(zhàn)略，在實施過程中會遇到這樣那樣的風險。,三、實施全球戰(zhàn)略的條件 1、有眾多的子公司分散在世界各地。 2、公司生產(chǎn)分工達到很高程度。 3、有一個強有力的決策指揮中心。,四、實施全球戰(zhàn)略的意義 1、可以充分利用世界各地的資源來組織生產(chǎn)

5、，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競爭力。 2、 利用子公司所在國的先進技術(shù)，專業(yè)化生產(chǎn)某種特殊的產(chǎn)品部件，然后集中到有利的地點進行裝配，使其產(chǎn)品集各國技術(shù)之大成。,3、可以充分利用產(chǎn)品生命周期理論，將一國淘汰產(chǎn)品或即將淘汰的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移到尚未開發(fā)或正在開發(fā)的國家，以保持其產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。 4、可以利用各國匯率和利率的差異，在母公司與子公司、子公司與子公司之間統(tǒng)一調(diào)配資金，以擴大資金來源，減輕利息負擔和賺取匯率差額。,5、可以利用

6、各子公司技術(shù)之長，進行專項技術(shù)開發(fā)，由總公司統(tǒng)一安排，集中控制，因而保證公司的技術(shù)壟斷優(yōu)勢，還減少研究開發(fā)費用。 (松下公司采用的是全球戰(zhàn)略),第二節(jié) 跨國公司的組織結(jié)構(gòu),為了有效地進行跨國經(jīng)營活動，保證全球戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，跨國公司必須建立一套高效、完整的組織結(jié)構(gòu)，并不斷提高跨國經(jīng)營的組織管理能力。,跨國公司的組織結(jié)構(gòu)分兩類： 1、法律上的組織結(jié)構(gòu)。為滿足法律上的要求而設計的，主要作用是處理公司的財務與稅收業(yè)務。 2、

7、管理上的組織結(jié)構(gòu)。為進行跨國經(jīng)營而建立的，主要作用是保證跨國經(jīng)營活動的有效運行。 本章討論管理上的組織結(jié)構(gòu),一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變 （一）組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權(quán)利、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。 涉及部門的設置、人員安排、權(quán)責分配、生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制與協(xié)調(diào)。 由總公司的高級管理人員設計。 組織結(jié)構(gòu)設計中最棘手的問題是集權(quán)或分權(quán)的程度問題.,（

8、二）組織結(jié)構(gòu)的演變過程 1、出口部階段 2、國際部階段 3、全球性組織結(jié)構(gòu)階段 (某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)),二、全球性組織結(jié)構(gòu)的基本形式 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)具有濃厚的全球性，從事國內(nèi)外業(yè)務管理的各部門在整個公司的組織結(jié)構(gòu)中具有同等重要的地位。 各個部門的設置，不是人為地偏重于國內(nèi)部門或國外部門，而是取決于實現(xiàn)公司全球利潤最大化的需要。,1、地

9、區(qū)組織結(jié)構(gòu) 按地區(qū)設立分部負責管理和協(xié)調(diào)企業(yè)在本地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適用條件： （1）產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)對產(chǎn)品要求差異性較大。 （2）跨國經(jīng)營活動的區(qū)域分布較為分散。 如石油、飲料、食品等公司較多采用。,,,,,,,,,總經(jīng)理母公司職能部門副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理（亞太） （北美） （

10、歐洲） 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 子公司1 子公司2 子公司3 地區(qū)組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,優(yōu)點：有利于適應各地區(qū)實際情況和有助于子公司的獨立發(fā)展。地區(qū)產(chǎn)品產(chǎn)銷針對性較強。,缺點：不能適應產(chǎn)品多樣化的要

11、求。容易形成地區(qū)割據(jù)，產(chǎn)生地區(qū)利益與總體利益的沖突。忽視產(chǎn)品改進、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及地區(qū)間的技術(shù)協(xié)作。,2、產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品類型或服務的特點設立分部。 適用條件： 公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列復雜、技術(shù)要求高。,,,,,,,,,總經(jīng)理母公司職能部門副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2

12、 產(chǎn)品3 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理海外子公司1 海外子公司2 國內(nèi)工廠 產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,優(yōu)點：強調(diào)產(chǎn)品制造和市場銷售的全球性規(guī)劃。有利于加強產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和信息的統(tǒng)一管理。最大限度縮小國內(nèi)外業(yè)務的差別。,缺點：不同產(chǎn)品機構(gòu)設置重

13、疊，加重了內(nèi)部協(xié)調(diào)工作的困難。不能充分發(fā)揮有國際經(jīng)營知識專長人才的長處。各產(chǎn)品都自成體系，容易造成人、財、物的浪費。,3、職能組織結(jié)構(gòu) 按生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、財務、行政管理等職能分設部門的組織結(jié)構(gòu)。 適用條件：產(chǎn)品品種不多，市場相對穩(wěn)定的企業(yè)。,,,,,,總經(jīng)理母公司職能部門生產(chǎn)副總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理 財務副總經(jīng)理國內(nèi)外制造廠 國內(nèi)外銷售機構(gòu) 國內(nèi)外財

14、務機構(gòu) 職能組織結(jié)構(gòu),,,,,,優(yōu)點：有利于公司在世界范圍內(nèi)充分發(fā)揮其職能優(yōu)勢，提高效率。明確了業(yè)務職能的專業(yè)化，有利于部門間密切配合與協(xié)調(diào)。有利于統(tǒng)一成本核算和利潤考核。,缺點：各個職能部門的分割可能導致各部門目標的分離和失調(diào)。各個職能部門都要掌握國外市場的資料，可能發(fā)生工作重復和預測差異。,4、混合式組織結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品及地區(qū)結(jié)合起來設置分部

15、。 適用條件： 公司規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)營業(yè)務分布于多個行業(yè)或該公司是由兩家組織結(jié)構(gòu)不同的公司混合而成的。,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理母公司職能部門地區(qū)副總經(jīng)理 產(chǎn)品1副總經(jīng)理 產(chǎn)品2副經(jīng)理（歐洲） （歐洲以外） （歐洲以外）經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理

16、 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理子公司1 子公司2 子公司3 子公司1 子公司2 國內(nèi)企業(yè) 子公司1 子公司2 國內(nèi)企業(yè) 混合式組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點: 根據(jù)業(yè)務需要，可以選用不同的組織結(jié)構(gòu)。 靈活性強，可以適應環(huán)境和經(jīng)營方向的變化，作出相應的結(jié)構(gòu)調(diào)整。缺點：各部門業(yè)務差異大，難以合作或協(xié)調(diào)。不利于統(tǒng)一對外，樹立公司整

17、體形象。,5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)） 將產(chǎn)品與地區(qū)交叉設置，產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理處于同一管理層次，他們的工作范圍有重疊。 適用條件： 公司業(yè)務規(guī)模大、產(chǎn)品系列多、地區(qū)廣泛、客戶差異性大。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總經(jīng)理 母公司職能部門 產(chǎn)品A

18、 產(chǎn)品B 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D 地區(qū)1 A1 B1 C1 D1 地區(qū)2 A2 B2 C2 D2

19、 地區(qū)3 A3 B3 C3 D3 矩陣式組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點： 有利于將產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售與市場競

20、爭、環(huán)境變化、東道國政府政策等因素進行綜合分析和處置，應對復雜的國際環(huán)境。缺點： 組織結(jié)構(gòu)過于復雜，難以協(xié)調(diào)各層次利益關(guān)系。 若某經(jīng)理權(quán)利欲過強，則有可能凌駕于矩陣組織之上，各行其是，影響組織效能的發(fā)揮。,三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇 1、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 2、跨國經(jīng)營程度 3、管理人員的能力 (杜邦公司由“家長制”走向“民主家庭制”) 問題:企業(yè)決

21、策集權(quán)還是分權(quán)?（比特麗公司）,四、采用集中或分散與下列因素有關(guān)：公司的歷史、規(guī)模及管理哲學經(jīng)營效率的要求業(yè)務環(huán)境的差異業(yè)務種類各層面人員的數(shù)量和素質(zhì),集權(quán)的好處： 1、有助于協(xié)調(diào)。 2、能保證決策與組織目標相一致。 3、把權(quán)利集中于某人或某個高層領導班子，能使高層管理者作出必要的重大組織變革。 4、避免研究、開發(fā)、生產(chǎn)活動的重復。,分權(quán)的理由： 1、當對決策采取集權(quán)時，高層管理者可能會不