現(xiàn)代企業(yè)管理課件_網(wǎng)絡計劃技術

1、第一章：企業(yè)概述,第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類,一、企業(yè)的內(nèi)涵和特征（一）企業(yè)的內(nèi)涵企業(yè)是一個歷史范疇，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定歷史階段的產(chǎn)物。它是指從事生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，以產(chǎn)品或勞務滿足社會需要并獲取盈利，依法設立，實行自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟組織。,第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類,（二）企業(yè)的一般特征1、經(jīng)營性，是企業(yè)的基本屬性。2、組織性，企業(yè)是一個組織體。3、穩(wěn)定性，具有

2、長期性和連續(xù)性，而不是流動的、臨時的。4、獨立性：自主經(jīng)營、自負盈虧。,第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類,二、企業(yè)的分類（一）以企業(yè)的所有制性質(zhì)為標準來分類1、全民所有制企業(yè)，2、集體所有制企業(yè)3、私有企業(yè)4、混合所有制企業(yè)5、外商投資企業(yè),第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類,（二）按股權形式分類1、股份合作制企業(yè)，一般適用小型企業(yè)2、有限責任公司，適用中小型企業(yè)3、股份有限公司，適用大中型企業(yè),第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類,（三）以企業(yè)

3、資產(chǎn)的構成形式為標準分類1、個為業(yè)主制企業(yè)，最簡單的企業(yè)形態(tài)2、合伙制企業(yè) ，如廣告事務所、會計事務所。3、公司制企業(yè),,第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類,三 現(xiàn)代企業(yè)制度（一）含義：企業(yè)制度是以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織和管理制度，是關于企業(yè)組織\運營\管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。企業(yè)產(chǎn)權制度是企業(yè)制度的基礎?；咎卣鳎喊óa(chǎn)權清晰\權責明確\政企分開\管理科學的企業(yè)制度。,第一節(jié) 企業(yè)的特點和種類,,（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的

4、主要內(nèi)容,一是現(xiàn)代企業(yè)法人制度，現(xiàn)代企業(yè)組織制度，現(xiàn)代企業(yè)管理制度（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的主要組織形式及其特征,第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,一、企業(yè)的注冊登記（一）企業(yè)登記的原則對有限責任公司的設立規(guī)定是登記主義原則對股份有限公司設立規(guī)定是審批主義原則 （二）企業(yè)注冊登記的類型 1、企業(yè)法人登記，2、非法人登記，

5、只需營業(yè)執(zhí)照（三）企業(yè)名稱1、企業(yè)名稱，2、住所和經(jīng)營場所，3、法定代表人，4、經(jīng)濟性質(zhì)，5、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式，6、注冊資金，7、經(jīng)營期限，8、分支機構,第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,二、企業(yè)的設立（一）有限責任公司的設立1、設立條件1)法定人數(shù)，2－50的自然人或股東，2）出資達到法定資本最低限額。3）股東共同制定公司章程，4）有限責任公司名稱與組織機構，有股東會、董事會和監(jiān)事會，5）生產(chǎn)經(jīng)營場所與特產(chǎn)經(jīng)營條件。,第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)

6、建和解散,（二）股份有限公司的設立1)發(fā)起人符合法定人數(shù)，5人以上，2）發(fā)起人認繳和社會公開募集的股本達到法定資本最低限額。3)股份發(fā)行、募集事項符合法律規(guī)定。4）發(fā)起人制訂公司章程，并經(jīng)創(chuàng)立大會通過。5)有公司名稱、建立符合股份有限公司的組織機構6）有固定的生產(chǎn)經(jīng)營場所和必要的經(jīng)營條件。。,第二節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,三、公司合并與分立（一）公司合并的方式吸收合并和新設合并（二）公司分立的方式派生分立，新設分立,第二

7、節(jié) 企業(yè)的創(chuàng)建和解散,四 公司破產(chǎn) 解散和清算（一）公司的破產(chǎn)（二）公司的解散，自愿解散和強制解散（三）公司的清算課后作業(yè)：以P24－25頁的巨人的管理困境，以學號順序6號一組，每班8組，分組討論案例。下周四交。,第二章 管理學概述,管理學概述第一節(jié) 管理的性質(zhì)和特點一 管理的概念和性質(zhì)（一）管理的概念（二）管理的屬性，包括自然屬性和社會屬性，科學性和藝術性。二 管理學的特點（一）管理學是一門綜合科學（二）管理學

8、是一門實踐性很強的科學（三）管理學是一門發(fā)展中的科學,第二章 管理學概述,三 管理者的素質(zhì)1 品德素質(zhì)，2 知識素質(zhì) 3 能力素質(zhì) 4心理素質(zhì),第二章 管理學概述,第二節(jié) 管理思想和理論的演變一 傳統(tǒng)管理階段及特點（一）師傅帶徒弟的經(jīng)驗管理模式（二）企業(yè)管理往往由資本家直接擔任 二 科學管理階段（一）泰羅制產(chǎn)生的背景（二）泰羅的理論出發(fā)點和做法（三）對泰羅的評價,第二章 管理學概述,三 行為科學管理階段(一）梅奧和霍

9、桑試驗：企業(yè)員工是社會人（二）馬斯洛的需求層次：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要（三）赫茲伯格的雙因素理論，保健因素和激勵因素（四）X－Y理論，X理論是惡論，Y理論是善論。（五）行為管理思想的特點,第二章 管理學概述,,第二章 管理學概述,四、現(xiàn)代管理理論叢林階段五、現(xiàn)代管理熱點六、管理學發(fā)展趨勢七、管理理論演變的邏輯線索,第二章 管理學概述,第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理原理一、系統(tǒng)原理（一）系統(tǒng)的概念（

10、二）系統(tǒng)的特征1、集合性2、層次性3、相關性（三）系統(tǒng)原理的要點1、整體性原理2、動態(tài)性原理3、開放性原理4、適應性原理,第二章 管理學概述,二、以人為本原理的涵義（一）涵義（二）運用1、轉(zhuǎn)變領導作風、提高領導藝術 2、遵循行為科學管理規(guī)律，加強對人的科學研究3、重視人才、培養(yǎng)人才，建立合理的人才群體結構4、完善激勵機制，全方位調(diào)動員工的積極性1）目標激勵2）物質(zhì)激勵3）支持激勵4）關懷激勵,第二章

11、管理學概述,三、多重目標原理（一）多重目標的基本內(nèi)容（二）現(xiàn)代企業(yè)追求多重目標，注重社會使命的必然性（三）企業(yè)多重目標的意義和作用1、對外樹立良好的社會形象2、對內(nèi)加強凝聚力,,,,,,,,,,,,,第三章：企業(yè)管理的職能與方法,第一節(jié)：企業(yè)管理的職能 第二節(jié)：企業(yè)管理的辦法,第一節(jié)：企業(yè)管理的職能,一、計劃職能二、組織職能三、領導職能四、控制職能,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,什么是管理職能：管理職能是管理者

12、為實現(xiàn)有效管理所應具備的功能。管理工作千頭萬緒，有各個層次的、微觀和宏觀的，各個部門的、針對不同的人和不同事，現(xiàn)在學術界和企業(yè)界，已達成普通共識，簡單概況為八個字：計劃、組織、領導和控制，也就是管理四大基本職能。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（一）計劃職能 計劃工作的主要內(nèi)容為六個方面：“5W1H”,即做什么（what），為什么（why），何時做（when），何地做（where），誰去做（who），怎樣做（how）。

13、 案例：BRT”是英文Bus Rapid Transit的縮寫,即“快速巴士”。 目前,BRT在北京、杭州、廈門、合肥、深圳等地已逐漸推廣開來,廣州也在興建BRT。由于BRT在馬路上有專用的行駛車道,可保證在擁堵的交通狀況下,BRT能暢通無阻。廣州市在2010年開通了快速巴士，新購了先進的巴士，在本已擁擠的馬路上開辟了快速公交專線。請你按照5W1H的思路制訂一個較規(guī)范，完整的司機培訓計劃。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（二）計劃工作的

14、重要性和類型 計劃職能在管理各項職能中居于首要地位。一在時間順序上位始發(fā)位置，二是對整個管理活動過程及其結果施加影響具有首要意義。按不同的標準進行類：1 、按制定的層次：分為戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)術計劃和工作計劃2 、按計劃的時間：分為長期計劃、 中期計劃和短期計劃3 、按計劃的重復性特征：分為持續(xù)性計劃和一次性計劃。4 、 按計劃的范圍:分為整體計劃和職能計劃。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（三）計劃工作的基本程序1 、估量

15、機會2 、確定目標3 、建立計劃工作的前提4 、擬訂和選擇可行的方案5 、制訂主要計劃6 、 擬訂派生計劃7 、編制預算,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,二、 組織職能 組織職能是通過全體成員設計一個基本的組織柜架，在這個基本的管理平臺上集合全體成員的努力以有效地完成目標。1 、 組織設計原則：1）目標原則2）分工與協(xié)作原則3）權責對等原則4）統(tǒng)一指揮原則5）合理幅度原則6）穩(wěn)定性和適應性相結合的原則,第

16、一節(jié) 企業(yè)管理的職能,1）直線制組織結構：直線制是一種最早和最簡單的組織結構模式。優(yōu)點：不設職能結構，從最高管理層到最低管理層，實行垂直領導。它結構簡單、 權責分明、 指揮統(tǒng)一和工作效率高。缺點：缺少專業(yè)的管理分工，管理者負擔較重，每日忙于日常業(yè)務，無法集中精力研究重大戰(zhàn)略問題，因而，這種結構只適宜于產(chǎn)品單一、 工藝技術較為、 業(yè)務較少的組織。2）職能制組織結構：職能制指在組織中設立若干職能部門，各職能部門在自己范圍內(nèi)都有權向下級下

17、達命令和指示，下級要同時聽從上級直線領導和職能部門的指揮。優(yōu)點：管理分工較細，便于發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理功能。缺點：多頭領導，政出多門，破壞統(tǒng)一指揮原則。3）直線職能制組織結構：又稱U型結構，優(yōu)點：整個組織既保證了統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理，被廣泛采用。 缺點：下級缺少必要的自主權，職能部門之間聯(lián)系不緊密，易于脫節(jié)和難以協(xié)調(diào)。4）事業(yè)部制：又稱M型結構，是大型普遍采用。優(yōu)點：1）能促進集權和分權的有效結合，有利于高管專心于戰(zhàn)略

18、決策。2）有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。3）有利于培養(yǎng)高管。缺點：1）內(nèi)部機構重疊，2）管理費用高。3）各事業(yè)部本位主義，協(xié)作性差。5）網(wǎng)絡結構：是指一個小的核心組織，通過合作依靠其他組織執(zhí)行制造這、營銷等經(jīng)營功能。優(yōu)點：高度的靈活性，便于適應動態(tài)的環(huán)境。缺點：缺少對一些職能部門的有力控制。,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,三、 領導職能（一）領導內(nèi)涵1 、領導定義：領導是一種影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地

19、為實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。包括三層含義：1）領導的本質(zhì)是影響力。2）領導是一個過程。3）領導要有目標。2 、領導者權力的構成：1）職位權力2）非職位權力3 、領導的構成要素：1）指揮 2）激勵 3）感召 4）造勢,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,（二）領導藝術領導藝術是富有創(chuàng)造性的領導方法的體現(xiàn)。一是把其視為發(fā)行職能的藝術，主要包括溝通\激勵和具體指導藝術以及決策藝術、授權藝術、用人藝術等；二是把它視為提高領導工作有效性的藝術

20、，包括合理安排自己的工作時間、處理好各方面的關系，以及吸引員工參與管理等。1 、授權：1）什么是授權2）基本原則2 、團隊管理：所謂工作團隊，是指為實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。高效團隊的特征：1）清晰的目標2）相關的技能3）相互的信任4)一致的承諾5）良好的溝通6）談判技能7）恰當?shù)念I導8）內(nèi)部支持和外部支持,第一節(jié) 企業(yè)管理的職能,四、控制職能（一）控制職能的概念及重要性1 、 概念

21、2 、 重要性（二）控制的內(nèi)容和類型1 、 內(nèi)容：1）對人員的控制2）對財務的控制3）對作業(yè)的控制4）對信息的控制5）對組織績效的控制 2 、 控制的類型：1）事前控制2）實時控制3）事后控制（三）控制的基本程序1）確定標準2）衡量績效3）采取措施，糾正偏差,第二節(jié)：企業(yè)管理的辦法,管理辦法是指人們?yōu)榱诉_到某種管理目標而采取的手段 、途徑和行為方式及其可操作的規(guī)則或模式。一、 經(jīng)典管理方法：（一

22、）管理的行政方法特點：1）權威性2）強制性3）具體性4）無償性5）穩(wěn)定性（二）管理的經(jīng)濟方法特點：1）間接性2）靈活性3）平等性4）信息接受率高（三）管理的法律方法特點：1）規(guī)范性2）穩(wěn)定性3）防范性 4）平等性（四）管理的思想教育方法（五）管理的數(shù)學方法二、 現(xiàn)代管理方法：包括系統(tǒng)工程方法、 戰(zhàn)略管理方法和橫斷科學方法,第三章：企業(yè)管理的職能與方法,課后作業(yè)：以71頁的通用電氣公司的組織管理結構變革，以學號順序6號一

23、組，每班8組，分組討論案例。下周四交。,第四章 企業(yè)文化,第一節(jié) 企業(yè)文化概述一、企業(yè)文化的概念（一）文化（二）企業(yè)文化的界定二、企業(yè)文化管理興起的背景（一）世界各國形成了以人為本的企業(yè)管理潮流1、技術進步使腦力勞動成為提高生產(chǎn)力的主導力量2、人才的競爭成為企業(yè)競爭的焦點。（二）日本經(jīng)濟成功的啟示三、企業(yè)文化的內(nèi)容（一）深層企業(yè)文化（二）中層企業(yè)文化（三）表層企業(yè)文化,第四章 企業(yè)文化,四、企業(yè)文化的功能（

24、一）凝聚功能和協(xié)調(diào)功能（二）導向功能（三）激勵功能（四）約束功能（五）輻射功能,第四章 企業(yè)文化,第二節(jié) 企業(yè)文化的建設一、企業(yè)文化建設的實質(zhì)二、企業(yè)文化建設的基本程序（一）企業(yè)文化現(xiàn)狀的調(diào)查研究與評價1、企業(yè)的經(jīng)營領域2、企業(yè)管理的成功經(jīng)驗及優(yōu)良傳統(tǒng)3、企業(yè)領導人的個人修養(yǎng)和精神風范4、企業(yè)員工的素質(zhì)及需求特點5、企業(yè)現(xiàn)有的文化理念及其適應性6、企業(yè)發(fā)展面臨的主要矛盾和障礙7、企業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟與人文環(huán)境

25、,第四章 企業(yè)文化,（二）企業(yè)文化理念的定格設計（三）企業(yè)文化的傳播、推展與實踐鞏固1、企業(yè)文化理念的灌輸與傳播2、企業(yè)文化的推展和實踐鞏固,第四章 企業(yè)文化,第三節(jié) 企業(yè)形象一、企業(yè)形象的基本內(nèi)涵二、塑造企業(yè)形象的基礎（一）過硬的質(zhì)量和高質(zhì)量高附加值的服務（二）優(yōu)秀的企業(yè)文化三、 塑造企業(yè)形象的方法（一）CI的含義（二） CI的具體內(nèi)容1 、MI2 、BI3 、VI,第五章 戰(zhàn)略管理,第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述

26、一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義和特征（一）企業(yè)戰(zhàn)略的涵義（二）企業(yè)戰(zhàn)略的基本特征1、高度的全局性2、目的長期性3、競爭的對抗性4、相對的穩(wěn)定性,第五章 戰(zhàn)略管理,二、戰(zhàn)略管理的一般過程三、戰(zhàn)略管理的作用（一）財務收益（二）非財務收益,第五章 戰(zhàn)略管理,一 企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法（一）SWOT分析法,第五章 戰(zhàn)略管理,所謂SWOT 分析，就是將企業(yè)的和各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素，劣勢因素，外部機會和威脅因素，通過調(diào)查羅列出來，然后運用系統(tǒng)

27、分析的思想，把各種因素匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。 圖5－2 戰(zhàn)略地位評估矩陣第1象限的企業(yè) 增長型戰(zhàn)略 對應SO戰(zhàn)略 ，最大與最大的對策第2象限的企業(yè)，轉(zhuǎn)向型戰(zhàn)略，對應WO戰(zhàn)略，最不與最大的對策第3象限的企業(yè)，防御型戰(zhàn)略，對應WT戰(zhàn)略，最小與最小的對策第4象限的企業(yè)，多樣化戰(zhàn)略，對應ST戰(zhàn)略，最小與最大對策,第五章 戰(zhàn)略管理,（二）投資組合分析法，波士頓咨詢公司（BCG）的業(yè)務包理論1 現(xiàn)金牛型2 瘦狗型

28、3 問題型4 明星型（三）通用電氣公司的戰(zhàn)略業(yè)務計劃方格,第五章 戰(zhàn)略管理,二 戰(zhàn)略選擇的影響因素影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素有如下五個方面：（一）企業(yè)對外部環(huán)境的信賴性影響（二）管理者對待風險的態(tài)度（三）企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響（四）企業(yè)中的權力關系（五）中層管理人員和職能人員的影響,第五章 戰(zhàn)略管理,三 戰(zhàn)略的實施（一）建立年度目標（二）制定政策（三）資源配置（四）處理沖突四 戰(zhàn)略評價（一）適用性（

29、二）可行性,第五章 戰(zhàn)略管理,五 戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制的概念（二）戰(zhàn)略控制過程的步驟1 制定效益標準2 衡量實際效益3 評價實際效益4 糾正措施和權變計劃,第六章 企業(yè)人力資源管理,第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源的概念及特點（一）人力資源的概念（二）人力資源的特點及相應的管理對策1、生物性2、能動性3、社會性4、智力性5、動態(tài)性6、再生性,第六章 企業(yè)人力資源管理,三、人力資源管理的基本原理（一）

30、系統(tǒng)優(yōu)化1、整體性原則2、動態(tài)性原則3、相關性原則（二）分類管理,第六章 企業(yè)人力資源管理,（三）能級對應1、建立合理的能級結構2、崗位層次對應3、調(diào)整能級對應關系（四）互補增值（五）競爭激勵（六）情理相融,第六章 企業(yè)人力資源管理,第二節(jié) 企業(yè)人力資源管理實務一、職務分析（一）職務分析的含義和內(nèi)容（二）職務分析的意義（二）職務分析的實施步驟1、建立有效的溝通體系2、調(diào)查組織特性,第六章 企業(yè)人力資源管理

31、,3、收集信息進行職務描述、編寫職務說明書（1）基本資料（2）工作描述（3）任職資格說明（4）工作環(huán)境4、進行工作評價（1）經(jīng)驗排序法（2）職位分類法,第六章 企業(yè)人力資源管理,（四）職務分析的方法1、觀察法2、問卷調(diào)查法3、面談法二、人員配備（一）人員配備的概念（二）人員配備的重要性1、人員配備是組織有效活動的保證2、責權利一致原理3、公平競爭原理4、用人之長原理5、不斷培養(yǎng)原理,第六章 企業(yè)人力資

32、源管理,（三）人員配備的原理1、職務要求明確原理2、責權利一致原理3、公平競爭原理4、用人之長原理5、不斷培養(yǎng)原理（四）人員配備的內(nèi)容1、人員選聘2、人員組合3、人力資源開發(fā),第六章 企業(yè)人力資源管理,（五）人員選聘1、人員選聘的方式與途徑（1）內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔優(yōu)點：1）從選拔的有效性和可信性來看2）從組織文化角度來分析3）從組織運作模式來看4）從激勵方面來分析,第六章 企業(yè)人力資源管理,內(nèi)部選拔缺點：

33、1）內(nèi)部選拔需要競爭2）同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景3）有可能是按年資而非能力4）有可能出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象5）可能導致部門之間“偷搶人才”現(xiàn)象，不利于部門之間的團結協(xié)作6）內(nèi)部選拔在培訓有時并不經(jīng)濟7）有可能產(chǎn)生一種把人晉升至所不能勝任的職位的傾向,第六章 企業(yè)人力資源管理,（2）外部招募1）新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新辦法。2）外部挑選的余地很大，能招聘到優(yōu)秀人才3）外部招募也是一種很有效的交流方

34、式2、人員選聘的影響因素1）職務的性質(zhì)2）企業(yè)經(jīng)營狀況3）內(nèi)部人員的素質(zhì),第六章 企業(yè)人力資源管理,三、員工績效考核（一）績效考核的含義（二）原則1、公開原則2、客觀性原則3、重視反饋原則4、可行性和實用性原則5、避免“鞭打快?！钡脑瓌t6、以工作為重點的原則7、重視時效性原則,第六章 企業(yè)人力資源管理,（三）績效考核的程序1、績效考核的基礎工作2、績效考核的基本過程（四）員工績效考核方法,案例：績效考核的

35、誤區(qū)——來自一個國有企業(yè)的人力資源咨詢報告,現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認識到通過改善管理來應對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位顯得更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有

36、企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。,,A公司，成立于1950年代初。經(jīng)過近50年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下設有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較好的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試

37、點；另一方面著手從管理上進行突破。,,績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、

38、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。,,考核的內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司下達自己部門的

39、任務指標進行了討價還價的商定過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。,,對于一般的員工考核則由各部門的領導自己掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的

40、領導自由進行。通常的做法，都是到了年底要發(fā)獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。,,這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是

41、不服?？己苏弑M管需訪談300人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。 進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次考核時的熱情。到第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那一套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。,,思考題：1．A公司

42、的考核方法為何第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式？2．結合A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么？3．請你根據(jù)績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區(qū)有哪些？,,1．A公司的考核方法為何第一年取得了良好的效果，而后幾年卻流于形式？2．結合A公司的情況和人力資源的有關理論，分析績效考核的目標應該是什么？3．請你根據(jù)績效考核的理論，分析A公司績效考核的誤區(qū)有哪些？,,,,,,,第六章 企業(yè)人力資源管理

43、,四 員工培訓（一）員工培訓的含義（二）培訓的目的（三）培訓的原則（四）實施程序（五）途徑和具體方式,案例分析,英國航空公司（British Airways）人的管理至上 （MPF）的培訓 在1980～1981年，英國航空公司（British Airways）連續(xù)兩年大幅虧損。它的乘客稱這家航空公司為血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位員工說：“我記得在70年代末自己去參加晚會時的情形，如果你想作一次彬彬有禮的交

44、談，千萬不要說你在為英國航空公司工作，因為這會使人們談論起最近的旅行感受，而這常常是一次令人不愉快的經(jīng)歷?！睘榱藦氐着まD(zhuǎn)如此糟糕的局面，企業(yè)的最高管理層策劃了一場文化上的革命。1983年，英航董事會聘任科林·馬歇爾為總裁。公司對37000人的工作大軍進行了一次為期兩天的名為顧客至上的文化變革講座；,,幾乎所有管理者都接受了一項名為對人的管理至上 （MPF）的5天培訓。科林·馬歇爾稱之為在英國航空公司“目前的經(jīng)營

45、過程中，最最重要的課程?！彼麕缀踉谒?4個MPF班里做過講演。培訓中強調(diào)，任何一種競爭優(yōu)勢都必須存在于它為顧客所提供的服務之中。,,結果是可喜的。通過保持基本相同的工作大軍，基本相同的航線，并利用同樣的技術，英國航空公司轉(zhuǎn)變成為世界上最受歡迎的航空公司之一。它的競爭優(yōu)勢不在戰(zhàn)略上也不在技術上，而是在于一種整個組織共有的文化上。英國航空公司的文化變革使它在對待乘客的方式上進行了大量的流程創(chuàng)新。這種流程上的創(chuàng)新，使英國航空公司能夠重新

46、確認乘客對服務質(zhì)量的期望——這種服務質(zhì)量使競爭者發(fā)現(xiàn)很難去仿效。,,,第六章 企業(yè)人力資源管理,五、員工激勵及薪酬管理（一）員工激勵1、含義2、作用3、基本原則4、基本策略（二）薪酬制度1、企業(yè)薪酬體系2、企業(yè)薪酬的形式3、企業(yè)薪酬制度建立的步驟,第六章 企業(yè)人力資源管理,愛立信 艾科公司 薪酬管理案例分析2007年05月01日 上午 09:08前言：“薪酬、心愁?！痹谄髽I(yè)的人力資源管理工作中，薪酬問題無疑是最為敏感

47、的問題之一。事實上，企業(yè)在創(chuàng)立與發(fā)展的過程中，都將收入分配列為重要內(nèi)容，并為此投入了很多精力和時間，但效果卻不盡如人意。本行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場面臨著什么樣的問題？公司的薪酬戰(zhàn)略該如何制定？這恐怕不僅是人事經(jīng)理頭疼的大事，也是公司領導者關注的大問題……,第六章 企業(yè)人力資源管理,從我們求職者的角度看，公司的薪酬制度也影響了我們選擇。怎樣的薪酬制度最能吸引眾多求職者呢？　　近日，北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司發(fā)布了新的年度薪

48、酬報告，報告共涉及43個行業(yè)。報告指出：中國的企業(yè)普遍存在薪酬結構不合理的狀況，這其中包括了“員工浮動收入占總薪酬比例過低(總薪酬即企業(yè)對員工付出的總成本)”，以IT行業(yè)為例，浮動收入只占總薪酬的4%。而對外資企業(yè)所作的調(diào)查，該數(shù)據(jù)為10%。　　除此之外，北京外企太和在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，“高層管理人員的薪酬是否合理？高薪是否能夠買來高績效？金手銬生銹，股權、期權需要重新檢討？”等等“薪”問題，使企業(yè)管理者顯得“薪”事重重。,,（一）艾科公司中

49、國薪酬管理實例分析愛克公司是世界上規(guī)模最龐大、歷史最悠久的工業(yè)企業(yè)之一。愛克公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他經(jīng)營之道。后來，他與另外四人聯(lián)合成立了標準石油。當時，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統(tǒng)定時定量地大批量運送石油及其他產(chǎn)品。由于保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統(tǒng)將給與標準石油最優(yōu)惠的價格。其經(jīng)驗是：“要想在混亂的競爭中崛起，唯一的辦法就是或者與競爭者合作，或者將競爭者兼并。如果一

50、味地與競爭者相互殘殺，那所有的同類都將在殘酷的競爭者中消亡?！惫ぷ鞅憩F(xiàn)作為薪酬的唯一依據(jù),,愛克公司一直以員工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機會的唯一依據(jù)。很多跨國公司都明確規(guī)定工作表現(xiàn)是決定員工薪酬和職業(yè)發(fā)展的唯一標準，但在真正實施上卻各有各的說法，而艾科公司在這一點上是當之無愧的名副其實。在決定是否對員工給與培訓和發(fā)展機會之前，公司對該員工的工作表現(xiàn)做全面而客觀的評估。工作評估按照員工入職的時間為標準，艾科公司的員工按照加入公司的

51、日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司工作的表現(xiàn)，而第二個工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評估的結果而定。,,工作表現(xiàn)評估由員工先填寫自我評估表格，員工的直接主管填寫正式的表現(xiàn)評估。然后員工和主管雙方面談，就評估表格中每一項的標準和評分進行詳盡的談話，直至員工和主管雙方都達成一致意見。最后，每個員工的評估表格經(jīng)部門匯集，交至分公司管理委員會，由管理委員會的全體經(jīng)理們就全公司的員工進行排名。在亞太區(qū)的各個分公司，工作表現(xiàn)排名在前1

52、0名的員工名字、職位和工作表現(xiàn)將送至亞太區(qū)區(qū)域總部新加坡，由區(qū)域的管理委員會進一步評估，以確定該員工是否具備國際化發(fā)展的潛力。,,（二）愛立信的薪酬管理實例分析自1876年愛立信注冊“拉·馬·愛立信機械修理”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了100多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已100000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡，其AXE系統(tǒng)

53、的銷售范圍也在全世界首屈一指。為保留人才，愛立信設計了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開公司時會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制定薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬機構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險、休假等內(nèi)容。,,影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難

54、以程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足?！粲懻摚阂陨蟽杉夜驹谛匠旯芾砩嫌泻纹嬲?。,,微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，"持有微軟股權"的分量足夠吸引大部分所需要的人才。 　　它的設計是這樣的：相當級別以上

55、的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內(nèi)實現(xiàn)股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵--取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面

56、的"損失"就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。,這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。 　　微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個

57、人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。 　　個人任務目標計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用"努力提高"，"大幅度改進"之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須具有較高難度。,,,,第六章 企業(yè)人力資源管理,績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數(shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。Ｔu分等級有：最佳、較好、

58、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 　　微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。 　　年度加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入"績效觀察期"。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。討論：微

59、軟公司的薪酬體制好在哪？★     你理想的薪酬待遇是怎樣的？,第七章 財務管理,本章主要講授財務管理的概念、主要內(nèi)容、目標、管理環(huán)境、發(fā)展歷程、財務管理中需遵循的基本概念和原則，以及財務管理的基本操作實務。對財務管理有一個總體的認識，對最基本的財務管理實務有一個粗淺的了解。,第一節(jié) 財務管理概述,一、財務管理的概念及特點（一）財務管理的概念財務活動是指企業(yè)資金運動的總括。

60、 財務管理就是組織企業(yè)財務活動，處理企業(yè)與各方面財務關系的一項經(jīng)濟管理工作，是企業(yè)管理的重要組成部分。,第一節(jié) 財務管理概述,（二）財務管理的特點1、價值管理 利用資金、收入、成本、利潤等價值指標，運用財務管理方法來組織企業(yè)中價值的形成、實現(xiàn)和分配，并處理這種價值運動中的經(jīng)濟關系。2、綜合性管理 具有很強的綜合性,二、財務管理目標的選擇,（一）利潤最大化優(yōu)點：加強管理，改進技術，提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，有利

61、于經(jīng)濟效益的提高。缺點：一，沒有考慮利潤的發(fā)生時間，沒能考慮資金的時間價值。二，沒能有效考慮風險問題，三，使財務決策帶有短期行為的傾向。故不是財務管理的最優(yōu)目標。,二、財務管理目標的選擇,（二）股東財富最大化優(yōu)點：一，科學考慮了風險因素，二，克服了企業(yè)短期行為，三，容易量化，便于考核和獎懲。缺點：一，只適用于上市公司，二，對其他企業(yè)關系人的利益重視不夠，三，股票價格受多種不可控因素影響，把不可控因素引入財務管理目標是不合理的。,二

62、、財務管理目標的選擇,（三）企業(yè)價值最大化基本思想是將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展放在首位，強調(diào)在企業(yè)增長中滿足各方利益關系。包括：一、強調(diào)風險與報酬的均衡，將風險控制在可以承擔的范圍內(nèi)。二、創(chuàng)造與股東之間的利益協(xié)調(diào)關系，努力培養(yǎng)穩(wěn)定股東。三、關心本企業(yè)職工利益。四、加強與債權人的聯(lián)系。五、關心客戶利益。六、講求信譽。七、關心政府政策變化 。,三、財務管理的一般方法與基本職能,（一）財務預測是為財務決策服務的，是決策和計劃的前提

63、（二）財務決策是財務管理的核心（三）財務計劃是財務決策的具體化，是以財務決策確立的方案和財務預測提供的信息為基礎編制的，是進行財務控制的依據(jù)。（四）財務控制是落實財務計劃，保證其實現(xiàn)的有效措施。（五）財務分析是根據(jù)有關信息資料，運用特定方法，對財務活動過程及其結果進行分析和評價的一項工作。,四、財務管理的原則與價值觀念,（一）財務管理的原則1、系統(tǒng)原則 2、平衡原則3、彈性原則4、成本效益原則5、利益關系協(xié)調(diào)原則

64、,四、財務管理的原則與價值觀念,（二）財務管理的基礎觀念1、資金時間價值案例年初投入10萬元，若利率為10%,五年后訪項基金是多少？是5×10萬＝50萬還是 1）10×（1＋10％）×5＝161051元 2）10×（1＋10）×4＝146410元 3）133100元 ，121000元，110000元合計671561元,,2 投資風險價值又稱為

65、投資風險收益 投資風險報酬。一部分是無風險投資收益率，即資金時間價值，另一部分是風險投資收益率，即風險價值。,五 20世紀財務管理的發(fā)展歷史,經(jīng)歷了五次飛躍性變化，稱為財務管理的五次發(fā)展浪潮（一）第一次浪潮，籌資管理理財階段（二）第二次浪潮，資產(chǎn)管理理財階段（三）第三次浪潮，投資管理理財階段（四）第四次浪潮，通貨膨脹理財階段（五）第五次浪潮，國際經(jīng)營理財階段,六 財務管理環(huán)境,（一）宏觀環(huán)境（1）經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟周期（

66、2）經(jīng)濟發(fā)展水平（3）經(jīng)濟體制（4）具體的經(jīng)濟因素2 法律環(huán)境3 社會文化環(huán)境,六 財務管理環(huán)境,（二）微觀環(huán)境1 企業(yè)類型2 市場環(huán)境3 采購環(huán)境4 生產(chǎn)環(huán)境,第二節(jié) 財務管理實務,一 資金籌集管理（一）籌集資金的管理要求（二）籌資渠道和籌資方式渠道：（1）國家財政資金 （2）銀行信貸資金 （3）非銀行金融機構融資 （4）其他單位資金 (5)社會和企業(yè)內(nèi)部職工集資（6）外商資金 （7）企業(yè)自留資金方式：1

67、吸收直接投資 2 發(fā)行股票 3 銀行借款 4 發(fā)行債劵 5租賃籌資 6 商業(yè)信用,二 資金投放和使用管理,（一）流動資產(chǎn)投資管理1 現(xiàn)金管理2 應收賬款管理3 存貨管理（二）長期投資管理1 固定資產(chǎn)投資管理 2 證劵投資管理,三 資金收入和分配管理,（一）收入管理（二）利潤管理,,,（三）目標市場選擇策略,1、無差異營銷。企業(yè)把一種產(chǎn)品的整體市場看作是一個大的目標市場，只推出一種標準化產(chǎn)品，運用一種模式進行營銷。如可口

68、可樂、麥當勞2、差異性營銷。即企業(yè)把產(chǎn)品的整體市場細分為若干個不同的市場，根據(jù)不同的消費結構進行營銷。如汽車，種類型號不同，定價不同。3、集中性營銷。企業(yè)不面向整個市場，也不同時面向若干個亞市場，而是集中某一地區(qū)或某一種產(chǎn)品的某一種型號展開營銷。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第二節(jié) 企業(yè)營銷管理實務,（三）市場定位1、市場定位的定義 根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對消費者或用戶對該路產(chǎn)品某種特征或?qū)傩?/p>