h企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析及其對(duì)策研究

1、經(jīng)營(yíng)管理～一一～～一——一H企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析及其對(duì)策研究宓榮根(杭州霍普更電梯有限公司，浙江杭州311516)【摘要】隨著時(shí)代的變化，企業(yè)管理從古典科學(xué)管理，發(fā)展到今天更高層次的企業(yè)文化管理，以人為本的理念曼得到充分的彰顯以H公司為研究對(duì)象，對(duì)tt公司薪酬體系的現(xiàn)狀進(jìn)行了探討，并從幾個(gè)不同的方向提出對(duì)策提高員工的心理收入，完善薪酬體系，強(qiáng)化員工的滿意度和忠誠(chéng)度?！娟P(guān)鍵詞】H企業(yè)；薪酬；現(xiàn)狀分析；對(duì)策研究H公司創(chuàng)建于1981年，是國(guó)內(nèi)第一

2、批獲得生產(chǎn)許可證的集設(shè)計(jì)、制造、安裝、維保為一體的具有A級(jí)生產(chǎn)資質(zhì)的專業(yè)電梯制造廠家。投資總額12億元，注冊(cè)資本5008萬(wàn)元，具有近30年的電梯設(shè)計(jì)、制造、安裝、維保的歷史和經(jīng)驗(yàn)。年生產(chǎn)能力12000臺(tái)，扶梯生產(chǎn)能力3000臺(tái)。公司擁有員工600多人，其中工程師占63人，機(jī)械工程師31人，電氣工程師24人，土建工程師8人。大專以上的專業(yè)技術(shù)人員326人。一、公司薪酬現(xiàn)狀1薪酬項(xiàng)目組合分析。H公司薪酬項(xiàng)目中的工資部分由基本工資和績(jī)效工資組

3、成，所有員工不論崗位高低都一樣是90／10的比例，沒(méi)有反映出不同崗位(職務(wù))對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響；這樣的分布對(duì)于所有員工來(lái)講，即使其績(jī)效考核位于最末位，也能得到其對(duì)應(yīng)工資(基本工資和績(jī)效)總額的95％以上，績(jī)效工資部分對(duì)員工已經(jīng)失去了激勵(lì)作用；基于績(jī)效的激勵(lì)性工資不管對(duì)于高層或低層員工都是短期性，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)前景，也難以體會(huì)到企業(yè)成長(zhǎng)給他們帶來(lái)的好處。2薪酬結(jié)構(gòu)分析。薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人

4、才配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營(yíng)對(duì)薪酬的基本要求——三個(gè)公平性和可操作性。蘄酬公平性主要體現(xiàn)在三個(gè)方面——薪酬的對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外公平和個(gè)人公平。從這三個(gè)方面進(jìn)行分析，H公司的薪酬具有以下特點(diǎn)：(1)內(nèi)部公平性。由于公司的整個(gè)薪酬等級(jí)體算管理將企業(yè)的整體目標(biāo)劃分為一個(gè)目標(biāo)體系，員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)部門或責(zé)任單位目標(biāo)的落實(shí)，即實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)，職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

5、又保證了企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的累計(jì)實(shí)現(xiàn)又促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的根本目標(biāo)。五、預(yù)算管理的激勵(lì)作用根據(jù)行為科學(xué)的需要理論，人的需要是多方面的。早在1943年，美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛在其出版的《人類動(dòng)機(jī)的理論》專著中就提出，人的需要按照其重要性和發(fā)生的先后順序，可以依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)方面。當(dāng)人的某一層次需要得到最低程度滿足后，才會(huì)追求高一層次需要的滿足。預(yù)算管

6、理就是貫穿這一思想的管理方式。它將企業(yè)目標(biāo)逐級(jí)分解，最終落實(shí)到員工個(gè)人，形成一個(gè)目標(biāo)鏈。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)，就需要調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性，努力達(dá)到個(gè)人目標(biāo)，只有每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)都達(dá)到了，部門和企業(yè)的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。在預(yù)算管理中，目標(biāo)的分解并不僅僅由管理層做出，它經(jīng)歷了一個(gè)由上到下、由下到上的反復(fù)循環(huán)過(guò)程，員工作為最終目標(biāo)的執(zhí)行者，在預(yù)算管理的過(guò)程中制定出了適合自身能力的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，員工直接參與了目標(biāo)的制定，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，自身也就會(huì)得到一

7、種滿足感和榮譽(yù)感，故而會(huì)以更大的熱情投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。六、預(yù)算管理的協(xié)調(diào)作用鈾企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010年第7期預(yù)算的制定過(guò)程是企業(yè)各部門信息相互傳達(dá)的一個(gè)過(guò)程。一個(gè)好的預(yù)算的編制綜合了企業(yè)中所有職能部門、員工的信息，是企業(yè)信息的一個(gè)有機(jī)結(jié)合，最終使企業(yè)所有員工為爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而努力，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的最大功能。另外在預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，要求所有相關(guān)部門和員工都必須按照預(yù)算進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以這樣就有效

8、地防止了部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、相互扯皮的可能，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。七、預(yù)算管理具有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作用我國(guó)企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)總是以往年的實(shí)際指標(biāo)作為參照物。誠(chéng)然，與往年實(shí)際指標(biāo)的比較可以分析出企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)實(shí)際的發(fā)展業(yè)績(jī)卻無(wú)法顯現(xiàn)出來(lái)，對(duì)企業(yè)員工和管理層并無(wú)激勵(lì)、約束作用。由于企業(yè)生存外部環(huán)境的變遷，內(nèi)部環(huán)境的變革，使得過(guò)去指標(biāo)的可比性降低。預(yù)算管理是在科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)所面臨的各種變化后，系統(tǒng)地做出一系列的目標(biāo)體系。這些目標(biāo)體系具有

9、前瞻性、可行性等特點(diǎn)。同時(shí)也要對(duì)比分析各部門、員工的實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的差異的產(chǎn)生原因。如果是部門、員工的主觀因素導(dǎo)致的差異，就應(yīng)當(dāng)以預(yù)算指標(biāo)作為其考核的依據(jù)，如果是預(yù)算指標(biāo)編制的問(wèn)題，就應(yīng)該修正所涉及到的預(yù)算指標(biāo)編制的依據(jù)。參考文獻(xiàn)[1]蔡世風(fēng)俄國(guó)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)融‘財(cái)會(huì)月刊)2006(1)C2]張金萍聯(lián)于企業(yè)預(yù)算管理的思考偉技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào))2008(2)[3]鄭潔供于企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的探討偉技信息)2008(8)萬(wàn)

10、方數(shù)據(jù)——～一～～一笪營(yíng)管理系是基于職務(wù)等級(jí)建立起來(lái)的，沒(méi)有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等要求，使崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值分配等級(jí)體系缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)方面的綜合考慮。(2)外部公平性。H公司在設(shè)計(jì)整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒(méi)有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的工資明顯高于市場(chǎng)水平，其他人員，如研究開(kāi)發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場(chǎng)水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來(lái)不利影響。(3)個(gè)人公平。H公司體現(xiàn)員

11、工個(gè)人公平是基于考核的績(jī)效工資分配。公司每個(gè)月只對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核來(lái)決定其績(jī)效工資，主要集中對(duì)生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總。薪酬的可操作性是指薪酬在實(shí)際運(yùn)行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績(jī)認(rèn)可等對(duì)薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，H公司的薪酬具有以下特點(diǎn)：(1)H公司薪酬等級(jí)很單一。公司薪酬等級(jí)共分7等，～等對(duì)應(yīng)一級(jí)，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性；難于使薪酬隨著員工的業(yè)績(jī)和能力，以及崗位調(diào)

12、整等進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化，如業(yè)績(jī)或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒(méi)有上升空間：績(jī)效工資部分比例過(guò)小難以起到激勵(lì)員工的目的。(2)薪酬等級(jí)的級(jí)差很大。雖然在H的薪酬等級(jí)中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25％，薪酬晉升缺乏平滑過(guò)度性。如薪酬不隨崗位、業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行調(diào)整，則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部不公平；隨著崗位、業(yè)績(jī)和能力調(diào)整，則很容易就達(dá)到外部市場(chǎng)薪酬水平高端，過(guò)高增加公司成本，從而使公司薪酬級(jí)差陷入兩難困境。3特別獎(jiǎng)勵(lì)分析。

13、H公司每年年底公司會(huì)對(duì)員工一年的績(jī)效進(jìn)行一次歸總性評(píng)估，以評(píng)選出具有卓越貢獻(xiàn)的員工給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，自實(shí)施以來(lái)，最多的一次獲得特別獎(jiǎng)勵(lì)的員工也沒(méi)有超過(guò)5人。另公司為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為2000元至10000元不等，其實(shí)施對(duì)象主要是面對(duì)部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別人員。特別獎(jiǎng)勵(lì)本應(yīng)是對(duì)企業(yè)具有特殊或突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以在員工中產(chǎn)生示范作用，由于

14、執(zhí)行特別獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)嚴(yán)格限制在極其小的范圍，其本身不具有廣泛性，只有極少數(shù)員工才能享有：激勵(lì)的示范作用就難以在整個(gè)企業(yè)員工中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)員工認(rèn)為不可得，很少去關(guān)注它，很難對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何積極影響。4加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析。由于薪酬晉升只與職務(wù)等級(jí)晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機(jī)會(huì)獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級(jí)沒(méi)有提高，薪酬也得不到增加。

15、員工獲得薪酬增加的唯一機(jī)會(huì)就成了升職，追求職位晉升成了H公司薪酬對(duì)員工的主要激勵(lì)導(dǎo)向。由于難于獲得加薪機(jī)會(huì)，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對(duì)薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。5薪酬晉升的通道分析。從H薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒(méi)有打開(kāi)，作為公司目前及未來(lái)的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會(huì)太多，專業(yè)技術(shù)(研究開(kāi)發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等)類崗位將不斷增加，就目前的

16、薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求?？傊?，H公司的薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進(jìn)行價(jià)值分配，公司以職務(wù)等級(jí)的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來(lái)建立內(nèi)部等級(jí)體系，薪酬與職務(wù)等級(jí)體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿?。在H公司的薪酬體系中，心理收入還是一個(gè)很大的盲點(diǎn)。在薪酬對(duì)策中應(yīng)重點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)方案，提高員工的心理收入。二、H公司的薪酬對(duì)策1要尊重職工，這是提高職工心理收入的基礎(chǔ)。由于H公司薪酬

17、主要是以管理職務(wù)為基本單位進(jìn)行價(jià)值分配，是的普通職工和管理者之間的心理差距很大，很少有管理者在實(shí)際工作中真正做到真正做到尊重下屬和同事。現(xiàn)在的員工大多是80年代，相比較而言受過(guò)很好的教育，自尊心都比較強(qiáng)，早就不是早期處于馬斯洛需求層次論低端的人群，他們渴望有受人尊重的需求。在公司的薪酬機(jī)制上，應(yīng)體現(xiàn)職工自我價(jià)值，增強(qiáng)心理收入。2要?jiǎng)?chuàng)新分配模式，要有個(gè)性化的解決方案。一是要逐步將職工的智力、思想、創(chuàng)造等納入分配體系，鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造；二是將項(xiàng)

18、目長(zhǎng)期受益等納入分配體系，預(yù)設(shè)職工收入?yún)R報(bào)的遠(yuǎn)期目標(biāo)，形成長(zhǎng)效機(jī)制：三是下力氣推干亍‘‘技能薪酬”，科學(xué)測(cè)評(píng)職工技能，量化成若干等級(jí)，設(shè)計(jì)成相應(yīng)的薪階體系，技能是幾級(jí)就拿幾級(jí)薪酬，做到能力量化、薪酬量化、考核量化；四是創(chuàng)造條件，創(chuàng)新載體，推進(jìn)職工心理收入顯性化、實(shí)體化，如各種榮譽(yù)評(píng)比，各種渠道展示，各類活動(dòng)參與，體現(xiàn)職工尊嚴(yán)，傳到體面勞動(dòng)。3要激勵(lì)職工進(jìn)步，關(guān)心職工生活，幫助職工成長(zhǎng)，提高職工的心理收入。要善于經(jīng)常發(fā)現(xiàn)職工的進(jìn)步和長(zhǎng)處，

19、巧妙地用激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)促使他們朝著我們擬追求所謂標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)邁進(jìn)?？山?jīng)常組織一些活動(dòng)或多設(shè)立一些榮譽(yù)稱號(hào)，讓職工在工作中有一種成就感。企業(yè)管理者在工作之余要主動(dòng)與一線職工溝通交流，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，并盡自己最大的可能為其解決生活上的各種問(wèn)題。我們不能只看到企業(yè)的目標(biāo)，更要關(guān)注職工成長(zhǎng)，為職工提供長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。職工心理收入的很大一塊就是“認(rèn)同感、成就感與發(fā)展空間”。企業(yè)管理者在實(shí)際的管理活動(dòng)中應(yīng)多表達(dá)自己對(duì)職工努力工作的認(rèn)同和感謝，使自己的管

20、理語(yǔ)言積極向上和充滿建設(shè)性，并使之習(xí)慣化。除此之外，應(yīng)根據(jù)每個(gè)職工的不同性格特征和能力為其做～個(gè)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，指導(dǎo)其向著可以預(yù)見(jiàn)的目標(biāo)一步步發(fā)展并最終達(dá)到目標(biāo)。參考文獻(xiàn)[1]葉向蜂員工考核與薪酬管理北京：企業(yè)管理出版社，1999(5)第一版：27[2]羅贏現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利與操作北京：北京大學(xué)出版社，2002(7)第一版：18[3]陳思明論現(xiàn)代薪酬管理的理念及其特點(diǎn)同濟(jì)大學(xué)學(xué)報(bào)(it會(huì)科學(xué)版)2004(2)企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010年第7期89