中國(guó)企業(yè)海外戰(zhàn)略規(guī)劃型并購(gòu)策略分析

1、_—___管理視角MANAGEMENT改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在走出國(guó)門(mén)、邁向國(guó)際市場(chǎng)、走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路方面取得了顯著的成績(jī)。中國(guó)的海外企業(yè)目前有二萬(wàn)多家，資產(chǎn)高達(dá)數(shù)千億元人民幣。其中有一部分企業(yè)是通過(guò)海外跨國(guó)并購(gòu)形成的。本篇文章要討論的是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中的一種——戰(zhàn)略規(guī)劃型并購(gòu)。一、戰(zhàn)略規(guī)劃型并購(gòu)的定義2002年John和Barbara在對(duì)世界25個(gè)跨國(guó)并購(gòu)交易分析的基礎(chǔ)上提出M3模型，把并購(gòu)行為進(jìn)行了分類。模型采用差異性和商譽(yù)為兩個(gè)

2、緯度，把所有并購(gòu)行為分成四種類型。這里的差異性就是指公司基本的商務(wù)運(yùn)作模式的差異性或相似性。比如，一個(gè)旅游代理公司收購(gòu)一家保險(xiǎn)公司，那么這兩家企業(yè)明顯存在很大的差異。企業(yè)商譽(yù)就是超出賬面價(jià)值的額外費(fèi)用，同時(shí)，還包括許多關(guān)鍵而無(wú)形的因素。收購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)支付的商62經(jīng)濟(jì)論壇2∞58文／陳瀟莉于英川譽(yù)費(fèi)用與其對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)獲利的期望有關(guān)。其中“高商譽(yù)低差異性”的并購(gòu)行為被稱為戰(zhàn)略規(guī)劃并購(gòu)。它指交易雙方的產(chǎn)業(yè)、渠道和市場(chǎng)相同或相似，而目標(biāo)企

3、業(yè)中的企業(yè)家或現(xiàn)有的管理和銷售團(tuán)隊(duì)具備一些特殊的經(jīng)驗(yàn)，而且目標(biāo)企業(yè)擁有各種客戶關(guān)系，這些關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)的重要價(jià)值(所有這些都表明目標(biāo)企業(yè)有較高的商譽(yù))。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為中有許多都屬于戰(zhàn)略規(guī)劃型，目的是為了利用目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、客戶關(guān)系、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉、價(jià)值鏈、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。由于很多企業(yè)都是第一次進(jìn)行此類并購(gòu)，難免考慮不周全。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)將進(jìn)行戰(zhàn)略性海外并購(gòu)，因此有必要找出影響此類并購(gòu)的關(guān)鍵因素。二、

4、影響戰(zhàn)略規(guī)劃型并購(gòu)的因素指標(biāo)在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的戰(zhàn)略決策中，按傳統(tǒng)劃分為內(nèi)部資源因素和外部資源因素兩大類。內(nèi)部因素是企業(yè)內(nèi)部有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)及其相互影響；而外部因素則是為了確定企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和應(yīng)當(dāng)回避的威脅。通過(guò)對(duì)以上兩大類因素中各關(guān)鍵因素的分析，從目標(biāo)企業(yè)與收購(gòu)企業(yè)之間的協(xié)同性，包括資源協(xié)同、企業(yè)文化協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同等評(píng)價(jià)各個(gè)影響因素，從而找出影響中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的因素。具體如圖(一)所示。圖中列出了五大類21項(xiàng)影響因素，這21項(xiàng)因素

5、同時(shí)對(duì)并購(gòu)行為產(chǎn)生影響，找出其中主要的影響因素，將對(duì)并購(gòu)行為有具體實(shí)際的指導(dǎo)作用。圖并購(gòu)影響因素指標(biāo)并購(gòu)策略分析中國(guó)企業(yè)海外戰(zhàn)略規(guī)劃型萬(wàn)方數(shù)據(jù)三、影響因素分析中國(guó)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略型海外并購(gòu)時(shí)，一定要考慮上述內(nèi)部和外部的因素，在比較、判斷、評(píng)價(jià)決策時(shí)，這些因素的重要性、影響力或者優(yōu)先程度難以量化，人的主觀選擇會(huì)起著相當(dāng)重要的作用。因此我們決定采用層次分析法來(lái)處理這個(gè)難題，以保證因素辨別的科學(xué)性、合理性。我們選取10家企業(yè)做訪問(wèn)對(duì)象，被訪問(wèn)者

6、有公司的高層管理人員、中層干部和一般的員工，要求他們對(duì)這些因素進(jìn)行打分。計(jì)算后的權(quán)重結(jié)果如表(一)所示。從計(jì)算結(jié)果可以看出，企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)、組織資本、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源和核心產(chǎn)品在整個(gè)戰(zhàn)略因素中占據(jù)了非常重要的位置。此類并購(gòu)中，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的目標(biāo)在于獲得高級(jí)的技術(shù)、品牌、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等等。因?yàn)槿鄙傩录夹g(shù)是我國(guó)許多企業(yè)面臨的問(wèn)題，如果用直接購(gòu)買(mǎi)技術(shù)的方法，對(duì)方要價(jià)可能會(huì)很高，而收購(gòu)則可相對(duì)降低成本。針對(duì)這些關(guān)鍵影響因素，我們提出中國(guó)企

7、業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃型海外并購(gòu)時(shí)可采取的策略。表各影響因素權(quán)重表因素類別總權(quán)重人力資源0084資本輸入0044業(yè)務(wù)管理0044有形資產(chǎn)0038無(wú)形資產(chǎn)0154財(cái)務(wù)控制0035組織資本0124研究與開(kāi)發(fā)0107核心產(chǎn)品0070附加產(chǎn)品002l市場(chǎng)份額0019政府的法律、政策和稅收0048政治經(jīng)濟(jì)條件0047自然環(huán)境0008資本市場(chǎng)0029中介機(jī)構(gòu)0026企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)0019潛在競(jìng)爭(zhēng)者0017替代品因素0020供應(yīng)商0021客戶0025四、策略建

8、議1商譽(yù)整合規(guī)劃。目標(biāo)企業(yè)的商譽(yù)相對(duì)較高，獲得目標(biāo)企業(yè)的商譽(yù)(即無(wú)形資產(chǎn))是并購(gòu)的目的，所以收購(gòu)企業(yè)能否與目標(biāo)企業(yè)建立協(xié)同效應(yīng)，獲取對(duì)方的商譽(yù)，達(dá)到企業(yè)的增值是戰(zhàn)略性并購(gòu)成功的關(guān)鍵，所以商譽(yù)整合規(guī)劃是戰(zhàn)略重點(diǎn)。整個(gè)并購(gòu)過(guò)程不能過(guò)于迅速，否則很容易導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的流失，應(yīng)該仔細(xì)地、持續(xù)地規(guī)劃并整合商譽(yù)，盡可能維護(hù)目標(biāo)企業(yè)的商譽(yù)。同時(shí)廣泛利用財(cái)務(wù)激勵(lì)手段進(jìn)行商譽(yù)的轉(zhuǎn)移。最后要注意對(duì)目標(biāo)企業(yè)的商譽(yù)識(shí)別應(yīng)該貫穿始終，直到整合過(guò)程結(jié)束。2核心技術(shù)的

9、吸收。順利地吸收目標(biāo)公司的核心技術(shù)，也是一個(gè)重要的戰(zhàn)略步驟。如果目標(biāo)公司人才流失將給并購(gòu)帶來(lái)不可忽視的影響，核心技術(shù)不能順利從目標(biāo)企業(yè)傳人收購(gòu)企業(yè)，將導(dǎo)致收購(gòu)的失敗。收購(gòu)企業(yè)可從下面兩步著手核心技術(shù)的吸收。首先，收購(gòu)企業(yè)在技術(shù)部門(mén)做好充分準(zhǔn)備，對(duì)新的技術(shù)有足夠的消化能力；其次，人力資源部門(mén)要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)人員做MANAGEMENT管理視角—■l好妥善的安排，積極安排兩國(guó)技術(shù)人員的溝通、交流和合作。如果目標(biāo)公司人才流失將給并購(gòu)帶來(lái)不

10、可忽視的影響，核心技術(shù)轉(zhuǎn)移將失敗。3企業(yè)組織整合。并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)增多，組織管理更需要科學(xué)化與合理化。由于企業(yè)差異性小，建議收購(gòu)企業(yè)把目標(biāo)企業(yè)的全部資源統(tǒng)一進(jìn)行管理，使目標(biāo)企業(yè)成為收購(gòu)企業(yè)的一個(gè)分廠或分部，其他的人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、銷售等都與收購(gòu)企業(yè)處于同一個(gè)系統(tǒng)，即采用集權(quán)管理模式，避免配套部門(mén)的重合。這個(gè)過(guò)程中，主要考慮的問(wèn)題如下：確定適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵部門(mén)；決定在哪一級(jí)能夠最有效地進(jìn)行決策；考慮所需要的輔助單位的性質(zhì)

11、和位置；調(diào)整局部以建立最佳的組織結(jié)構(gòu)。4人力資源管理。中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略型并購(gòu)活動(dòng)中，應(yīng)著重對(duì)技術(shù)人員和商譽(yù)維護(hù)的核心人員進(jìn)行管理，避免他們因產(chǎn)生壓力感和焦慮而離開(kāi)公司。收購(gòu)企業(yè)的高層管理者應(yīng)做到兩點(diǎn)。首先是及時(shí)向員工傳遞企業(yè)發(fā)展愿望和戰(zhàn)略規(guī)劃，以及人力資源規(guī)劃和政策等信息，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力；其次定期或不定期地與關(guān)鍵性高層管理人員進(jìn)行會(huì)晤，會(huì)晤時(shí)不僅包括被并購(gòu)方的經(jīng)理人員，還包括并購(gòu)方的經(jīng)理人員，以加深對(duì)高層管理