中日人力資源績效管理的比較研究

1、2011年8月第14卷第16期中國管理信息化ChinaManagementInformationizationAug，2011V0114No16中日人力資源績效管理的比較研究張萌萌(海南大學旅游學院，海1：1570228)【摘萎]我國企業(yè)在人力資源績效管理領域中存在一些誤區(qū)和問題。本文通過對中日兩國的績效管理體系和特點的比較研究，證明兩國在績效管理制度改革、繢效指標等方面存在異同點，認為我們應該正視不足結合企業(yè)的具體情況開發(fā)適合中國企業(yè)

2、的績效管理體系[關鍵詞】中日；比較研究；人力資源；績效管理doi：103969／jissn1673—0194201116062[中圖分類號]F27292[文獻標識碼】A[文章編號】1673—0194(2011)16一0100—02目前我國企業(yè)大部分是吸收借鑒西方現(xiàn)代企業(yè)制度但是由[收稿日期]2011O枷83總成本費用估算外購原材料、外購燃料及動力的估算先按正常年份進行計算然后按達產(chǎn)比例核算為投產(chǎn)期各年外購原材料、外購燃料及動力的費用。工

3、資及福利費的估算：職工總人數(shù)為490人，年人均工資及福利費為8900元。年工資總額為4361萬元。固定資產(chǎn)價值為38164萬元，固定資產(chǎn)殘值為1908萬元，折舊年限為18年。年折舊費為2014萬元。無形資產(chǎn)分lO年攤銷，年攤銷費為500萬元；遞延資產(chǎn)分5年攤銷。年攤銷費為15。00萬元。以上各項數(shù)據(jù)填人總成本費用估算表中再加上利息與期間費用即可得到項目各年的總成本費用。4借款還本付息計算項目建設期借款利息按當年借款半年計息建設期利息用自

4、有資金償還(相當于資本金)。即利息資本化。生產(chǎn)期(含投產(chǎn)期)長期借款利息計人總成本費用長期借款按最大可能性償還(將可用于還款的資金全部用于還款)。借款償還期為58年。5財務報表編制及分析51財務盈利能力分析該項目的財務內(nèi)部收益率(FIRR)大于基準投資收益率為12％，投資回收期小于基準投資回收期(13年)。并且財務凈現(xiàn)值FNPV均為正值表明該項目在財務上是可行的。根據(jù)損益表計算的各項靜態(tài)評價指標為：投資利潤率=(年平均利潤總額項目投資總

5、額)100％=[(21535718)49187]100％=2432％投資利稅率=年平均利稅總額／項目總投資=[(9872215357)18]49187f100％=2544％資本金利潤率=年平均利潤總額／資本金=『(21535718)1640]100％=759％52財務清償能力分析進一步分析該項目的財務清償能力如下：(1)項目建成投產(chǎn)年份資產(chǎn)負債率為67％(達到最高值)，以于東西方文化差異較大，盲目推行西方的績效管理模式，結果只會讓企業(yè)陷

6、入困境。13本與中國具有相似的文化特征在人力資源管理領域中，日本有其獨特的績效文化，創(chuàng)造了令人驚嘆的績后逐年下降，最低為41％，說明項目面臨風險不大，償債能力較強。(2)項目投產(chǎn)后的流動比率為1196。投產(chǎn)后第5年達到1169，說明項目流動資產(chǎn)在短期債務到期前可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還流動負債的能力強(3)項目投產(chǎn)后的速動比率，除前4年低于IOO％夕I其余年份均在1793％以上。說明各年流動資產(chǎn)可以立即用于償付流動負債的能力也較強6不確定性分

7、析61盈虧平衡分析項目達到設計能力和還清借款時的年總成本費用為59387萬元，其中固定成本為l1624萬元，變動成本為4776。5萬元年銷售稅金及附加(不含增值稅)為569萬元，年銷售收人為72055萬元。以所得稅前生產(chǎn)能力利用率表示的盈虧平衡點(BEP)為：BEP=l1624／(72050—47765—569)100％=49％計算結果表明，該項目生產(chǎn)達到設計能力的49％時企業(yè)可以不虧不盈。因此該項目具有一定的抗風險能力。62敏感性分析

8、就該項目的銷售收入、經(jīng)營成本、建設投資3個因素變化對所得稅后的全部投資財務內(nèi)部收益率(FIRR)進行敏感性分析。其中，銷售收入最為敏感，當銷售收入下降大約6％時。項目將變?yōu)椴豢尚?。其次是?jīng)營成本，當經(jīng)營成本上升8％時項目也會變得不可行。建設投資為最不敏感因素。7評價結論財務評價全部投資內(nèi)部收益率(所得稅后)為20％。高于基準收益率(12％)，所得稅后的投資回收期為53年低于基準回收期(13年)，所得稅后財務凈現(xiàn)值為22867萬元。說明項

9、耳具有較好的財務盈利能力；項目在第6年就還清了所有長期借款并且從資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率指標來看，項目的清償能力較強?？傊?，從財務評價的角度看該項目是可以接受的。萬方數(shù)據(jù)2011年8月第14卷第16期中國管理信息化ChinaManagementInfonnationizationAug.2011VoI.J4No.16中日人力資源績效管理的比較研究張萌萌(海南大學旅游學院，?？?70228)[摘要]我國企業(yè)在人力資源績效管理領域中存

10、在一些誤區(qū)和問題。本文通過對中日兩國的績效管理體系和特點的比較研究，證明兩國在績效管理制度改革、績效指標等方面存在異同點，認為我們應該丘視不足，結合企業(yè)的具體情況開發(fā)適合中國企業(yè)的績效管理體系。[關鍵詞]中日比較研究:人力資源績效管理doi:10.3969j.issn.16730194.2011.16.侃2[中圖分類號]F27292[文獻標識碼]A文章編號]16730194(2011)1601低頭02目前我國企業(yè)大部分是吸收借鑒西方現(xiàn)代

11、企業(yè)制度，但是由于東西方文化差異較大，盲目推行西方的績效管理模式，結果只[收稿日期]20110408，、“‘句“俐、，、，肉蝠，、3總成本費用估算外購原材料、外購燃料及動力的估算先按正常年份進行計算，然后按達產(chǎn)比例核算為投產(chǎn)期各年外購原材料、外購燃料及動力的費用。工資及福利費的估算:職工總人數(shù)為490人，年人均工資及福利費為89∞元年工資總額為436.1萬元。固定資產(chǎn)價值為3816.4萬元，固定資產(chǎn)殘值為190.8萬元，折舊年限為18年

12、。年折舊費為201.4萬元。無形資產(chǎn)分10年攤銷，年攤銷費為50.0萬元遞延資產(chǎn)分5年攤銷，年攤銷費為15.∞萬元。以上各項數(shù)據(jù)填入總成本費用估算表中，再加上利息與期間費用，即可得到項目各年的總成本費用。4借款還本付息計篝項目建設期借款利息按當年借款半年計息，建設期利息用自有資金償還(相當于資本金)，即利息資本化。生產(chǎn)期(含投產(chǎn)期)長期借款利息計入總成本費用，長期借款按最大可能性償還(將可用于還款的資金全部用于還款)。借款償還期為5.8

13、年。5財務報表編制及分析5.1財務盈利能力分析會讓企業(yè)陷入困境。日本與中國具有相似的文化特征，在人力資源管理領域中，日本有其獨特的績效文化，創(chuàng)造了令人驚嘆的績，、，向旬，、‘回歸‘、，肉蝠，、，向..，.、‘回，、，、后逐年下降，最低為4.1%，說明項目面臨風險不大，償債能力較強。(2)項目投產(chǎn)后的流動比率為119.6，投產(chǎn)后第5年達到116.9，說明項目流動資產(chǎn)在短期債務到期前可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還流動負債的能力強。(3)項目投產(chǎn)后的速

14、動比率，除前4年低于1∞%外，其余年份均在179.39島以上，說明各年流動資產(chǎn)可以立即用于償付流動負債的能力也較強。6不確定性分析6.1盈虧平衡分析項目達到設計能力初還清借款時的年總成本費用為5938.7萬元，其中固定成本為1162.4萬元，變動成本為4776.5萬元，年銷售稅金及附加(不含增值稅)為56.9萬元，年銷售收入為7205.5萬元。以所得稅前生產(chǎn)能力利用率表示的盈虧平衡點(BEP)為:BEP:::1162.4(7205.04

15、776.556.9)x1侃)%:::49%計算結果表明，該項目生產(chǎn)達到設計能力的499奮時，企業(yè)可以不虧不盈。因此該項目具有一定的抗風險能力。該項目的財務內(nèi)部收益率(F1RR)大于基準投資收益率，為6.2敏感性分析12%，投資回收期小于基準投資回收期(13年).并且財務凈現(xiàn)值就該項目的銷售收入、經(jīng)營成本、建設投資3個因素變化對FNPV均為正值，表明該項目在財務上是可行的。所得稅后的全部投資財務內(nèi)部收益率(FlRR)進行敏感性分析。根據(jù)損

16、益表計算的各項靜態(tài)評價指標為:其中，銷售收入最為敏感，當銷售收入下降大約6%時，項目將變投資利潤率:::年平均利潤總額項目投資總額)x1∞%為不可行。其次是經(jīng)營成本，當經(jīng)營成本上升8%時，項目也會變:::[(21535.718)4918.7]x1∞%:::24.32%得不可行。建設投資為最不敏感因素。投資和l稅率=年平均利稅總額項目總投資:::[(987.27評價結論21535.7)18]4918.71x1∞%:::25.449串財務評

17、價全部投資內(nèi)部收益率(所得稅后)為20%.高于基資本金利潤率=年平均利潤總額資本金:::[(21535.7準收益率(12%)，所得稅后的投資回收期為5.3年，低于基準回18)1640]x1∞%:::75.9%5.2財務清償能力分析進一步分析該項目的財務清償能力如下:(1)項目建成投產(chǎn)年份資產(chǎn)負債率為67%(達到最高值).以100CHINAMANAGEMENTINFMATIONlZATION收期(13年)，所得稅后財務凈現(xiàn)值為2286.7

18、萬元，說明項目具有較好的財務盈利能力項目在第6年就還清了所有長期借款，并且從資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率指標來看，項目的清償能力較強。總之，從財務評價的角度看該項目是可以接受的。企業(yè)管理效成績。日本的績效管理體系究竟如何兩國績效管理體制存在哪些異同點我們應如何借鑒日本績效管理理論來完善自身體系筆者對這些問題進行分析。一、日本企業(yè)的績效管理體系日本企業(yè)的人力資源管理是以“終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會、家族主義”為管理核心，作為其中核

19、心內(nèi)容，日本企業(yè)的績效管理體系呈現(xiàn)出如下特征：1從績效管理體系整體來看是以結果主義導向的目標管理。日本企業(yè)的績效管理體系已經(jīng)由傳統(tǒng)的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y果主義為導向的目標管理。即以“員工”為中心使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期的總目標，并將目標分解到各部門和員工。在整個績效管理過程同時強調(diào)了員工的績效和工作流程。2從績效指標的設定來看日本企業(yè)主要考評員工的忠誠度。績效指標是基于員工的工作說明書，結合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略而設

20、定的。日本企業(yè)實行終身雇傭制，管理者相信他們的員工是努力工作的因此日本企業(yè)在設定績效指標的時候更多的是關注員工對企業(yè)的忠誠度其次是合作意識和個人能力方面。3從績效考核的重點看日本企業(yè)注重團隊績效。日本是集體主義占優(yōu)勢的國家在績效管理過程中，日本企業(yè)傾向于設計以團隊為基礎的績效考核方案但是日本企業(yè)對各員工的工作劃分不細造成個人績效管理標準不清晰使績效管理失效。4從績效考評看13本企業(yè)重視能力、資歷和適應性j者之間的平衡。日本企業(yè)在該方面比

21、較靈活。它實行的是年功序列制即以員工的年資為考核標準之一。同時結合客觀的績效考核將個人能力等加入考核體系中。5從激勵績效看日本企業(yè)看重員工的自覺行為。日本企業(yè)不看重考核結果認為員工本來就應該這么做，無須激勵。這種做法使得業(yè)績突出的員工得不到相應的獎勵。導致優(yōu)秀人員流失?？傊毡酒髽I(yè)在績效管理制度流程上比較完備和規(guī)范但在一定程度上忽視了員工的個性化發(fā)展和對突破創(chuàng)新的激勵。二、我國企業(yè)績效管理體系我國企業(yè)的績效管理已從單一的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榘?/p>

22、括績效計劃、管理績效、績效考核、激勵績效在內(nèi)的封閉循環(huán)流程系統(tǒng)。目前我國企業(yè)的績效管理分成4個流程具體分析如下：1績效指標制定。我國企業(yè)是由高層管理者為部門負責人確定績效指標平衡計分卡是其常用的制定方法。應用平衡計分卡對戰(zhàn)略目標進行分解找出其中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵因素。從而進一步開發(fā)出關鍵業(yè)績指標。2績效監(jiān)控。即管理者與員工進行不斷的績效溝通，一方面對員工給予支持并修正工作任務與目標之間的偏差另一方面為績效評價收集信息。但是我國企業(yè)目前在

23、績效數(shù)據(jù)獲取方面不夠深入。3績效評價。360度績效評價維度來源于主管考核、自我考核、同事考核、下級考核、客戶考核等，但是大多數(shù)中國企業(yè)只是從上級考核及自我考核兩個評價維度進行考核容易出現(xiàn)員工認為上級評價不客觀的現(xiàn)象。4績效反饋與結果運用。這是讓員工了解自身績效水平的管理手段它不僅是企業(yè)與員工相互溝通的重要方式，也是激勵員工的重要手段。在績效激勵方面我國企業(yè)將重點放在“發(fā)放獎金”和“薪資調(diào)整”方面。三、中日人力資源績效管理的異同1由于儒家

24、文化的影響兩國的企業(yè)管理都注重員工本身的素質(zhì)。而沒有制定清晰的工作說明書，往往是“因人設崗”，造成績效指標制定模糊從而影響了整個績效管理的有效性。2在績效考核結果運用方面中日企業(yè)都停留在薪酬獎勵和職位調(diào)整方面忽視了績效考核的目標，這可能會造成企業(yè)員工流失的現(xiàn)象產(chǎn)生。3中日兩國同處于績效管理改革階段但由于體系改革方式不同二者存在極大的差異。日本企業(yè)績效管理體系改革建立在原有體系的基礎上因此績效管理具有獨特文化。而我國企業(yè)大量引進和照搬美國

25、模式，沒有結合中國文化和企業(yè)狀況，出現(xiàn)績效管理在我國“水土不服”的現(xiàn)象讓績效考核流于形式。四、對我國人力資源績效管理的思考通過比較分析本文認為我國企業(yè)應根據(jù)實際情況，做好3項工作：首先企業(yè)要認識到在引進管理系統(tǒng)時要考慮自身“特殊國情”不能生搬硬套。從自身體制和具體情況出發(fā)，吸收融合創(chuàng)造出適合于國內(nèi)企業(yè)的績效管理模式。其次，要做好績效管理基礎性工作企業(yè)要對各部門進行全面的工作分析，同時明確各員工的工作職責制定清晰的職位說明書。并在此基礎上

26、建立全面科學的績效考核指標確?？冃е笜伺c企業(yè)戰(zhàn)略相符合。第三加強績效激勵。作為提高員工績效的有效手段，企業(yè)必須建立合理的激勵機制，包括正激勵和負激勵。同時要將物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，既要在工資獎金上體現(xiàn)，又要滿足員工晉升、培訓的需求，針對不同崗位實施差異化激勵。我國企業(yè)必須正確理解績效管理理念重視績效管理水平，根據(jù)自身的具體問題尋求改進方法，以提高經(jīng)營管理水平。主要參考文獻[1]方振邦戰(zhàn)略性績效管理[M]北京：中國人民大學出版社。20

27、03[2]張志國從績效管理體系看日本企業(yè)失敗[J]刊授黨校，2009(5)[3]陳虹國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J]人力資源管理，2003(10)[4]張強，楊進我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀研究[J]商業(yè)時代，2007(14)[5]夏光，陸珍珍中日兩國人力資源管理特點的It；較研究[J]東北亞論壇2006(5)[6]林新奇，裴春玲中日企業(yè)人力資源績效管理比較[J]人力資源管理。2010(14)萬方數(shù)據(jù)效成績。日本的績效管理體系究竟如何兩國績效管理

28、體制存在哪些異同點我們應如何借鑒日本績效管理理論來完善自身體系筆者對這些問題進行分析。一、日本企業(yè)的績效管理體系日本企業(yè)的人力資源管理是以“終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會、家族主義“為管理核心，作為其中核心內(nèi)容，日本企業(yè)的績效管理體系呈現(xiàn)出如下特征:1.從績效管理體系整體來看是以結果主義導向的目標管理。日本企業(yè)的績效管理體系已經(jīng)由傳統(tǒng)的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y果主義為導向的目標管理。即以“員工“為中心，使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使

29、命確定一定時期的總目標，并將目標分解到各部門和員工。在整個績效管理過程同時強調(diào)了員工的績效和工作流程。2.從績效指標的設定來看，日本企業(yè)主要考評員工的忠誠度?？冃е笜耸腔趩T工的工作說明書，結合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略而設定的。日本企業(yè)實行終身雇傭制管理者相信他們的員工是努力工作的，因此日本企業(yè)在設定績效指標的時候.更多的是關注員工對企業(yè)的忠誠度，其次是合作意識和個人能力方面。3.從績效考核的重點看.日本企業(yè)注重團隊績效。日本是集體主義占優(yōu)勢的

30、國家，在績效管理過程中，日本企業(yè)傾向于設計以團隊為基礎的績效考核方案但是日本企業(yè)對各員工的工作劃分不細，造成個人績效管理標準不清晰.使績效管理失效。4.從績效考評看，日本企業(yè)重視能力、資歷和適應性芝者之間的平衡。日本企業(yè)在該方面比較靈活。它實行的是年功序列制，即以員工的年資為考核標準之一。同時結合客觀的績效考核，將個人能力等加入考核體系中。5.從激勵績效看，日本企業(yè)看重員工的自覺行為。日本企業(yè)不看重考核結果，認為員工本來就應該這么做，無

31、須激勵。這種做法使得業(yè)績突出的員工得不到相應的獎勵，導致優(yōu)秀人員流失?？傊?，日本企業(yè)在績效管理制度流程上比較完備和規(guī)范，但在一定程度上忽視了員工的個性化發(fā)展和對突破創(chuàng)新的激勵。二、我國企業(yè)績效管理體系我國企業(yè)的績效管理已從單一的績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榘冃в媱?、管理績效、績效考核、激勵績效在?nèi)的封閉循環(huán)流程系統(tǒng)。企業(yè)管理核、同事考核、下級考核、客戶考核等，但是大多數(shù)中國企業(yè)只是從上級考核及自我考核兩個評價維度進行考核，容易出現(xiàn)員工認為上級評價

32、不客觀的現(xiàn)象。4.績效反饋與結果運用。這是讓員工了解自身績效水平的管理手段，它不僅是企業(yè)與員工相互溝通的重要方式，也是激勵員工的重要手段。在績效激勵方面，我國企業(yè)將重點放在“發(fā)放獎金“和“薪資調(diào)整“方面。三、中日人力資源績效管理的異同1.由于儒家文化的影響，兩國的企業(yè)管理都注重員工本身的素質(zhì)，而沒有制定清晰的工作說明書，往往是“因人設崗造成績效指標制定模糊，從而影響了整個績效管理的有效性。2.在績效考核結果運用方面中日企業(yè)都停留在薪酬獎

33、勵和職位調(diào)整方面，忽視了績效考核的目標，這可能會造成企業(yè)員工流失的現(xiàn)象產(chǎn)生。3.中日兩國同處于績效管理改革階段，但由于體系改革方式不同，二者存在極大的差異。日本企業(yè)績效管理體系改革建立在原有體系的基礎上，因此績效管理具有獨特文化。而我國企業(yè)大量引進和照搬美國模式，沒有結合中國文化和企業(yè)狀況，出現(xiàn)績效管理在我國“水土不服“的現(xiàn)象，讓績效考核流于形式。四、對我國人力資源績效管理的思考通過比較分析，本文認為我國企業(yè)應根據(jù)實際情況，做好3項工作

34、:首先，企業(yè)要認識到在引進管理系統(tǒng)時要考慮自身“特殊國情不能生搬硬套。從自身體制和具體情況出發(fā)，吸收融合，創(chuàng)造出適合于國內(nèi)企業(yè)的績效管理模式o其次，要做好績效管理基礎性工作。企業(yè)要對各部門進行全面的工作分析，同時明確各員工的工作職責，制定清晰的職位說明書。并在此基礎上建立全面科學的績效考核指標確?？冃е笜伺c企業(yè)戰(zhàn)略相符合。第蘭，加強績效激勵。作為提高員工績效的有效手段，企業(yè)必須建立合理的激勵機制，包括正激勵和負激勵。同時要將物質(zhì)激勵與精

35、神激勵相結合，既要在工資獎金上體現(xiàn)，又要滿足員工晉升、培訓的需求，針對不同崗位實施差異化激勵。我國企業(yè)必須正確理解績效管理理念，重視績效管理水平，根據(jù)自身的具體問題尋求改進方法，以提高經(jīng)營管理水平。目前我國企業(yè)的績效管理分成4個流程，具體分析如下:主要參考文獻1.績效指標制定。我國企業(yè)是由高層管理者為部門負責人確定績效指標，平衡計分卡是其常用的制定方法。應用平衡計分[1J方振邦.戰(zhàn)略性績效管理[MJ.北京:中國人民大學出版社，21∞3.

36、卡對戰(zhàn)略目標進行分解，找出其中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵因素，從[2J張志罔.從績效管理體系看日本企業(yè)失敗[J].刊授黨校，2刷刷5).而迸一步開發(fā)出關鍵業(yè)績指標。[3J陳虹.同內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)查[JJ.人力資源管理，2∞3(10).2.績效監(jiān)控。即管理者與員工進行不斷的績效溝通，一方面[4J張強，楊進.我同企業(yè)績效管理現(xiàn)狀研究[JJ.商業(yè)時代，2∞7(14).對員工給予支持，并修正工作任務與目標之間的偏差，另一方面[5J夏光，陸珍珍.中日