企業(yè)人力資源激勵的權(quán)變論分析

1、萬方數(shù)據(jù)Mccleuand)等人對人的需求與動機進行研究，提出了著名的“三種需要”理論，他們認為：人們在工作情境中有三種基本的動機或需要即對成就的需要、對權(quán)力的需要和對歸屬的需要。無論是早期的馬斯洛需求理論、激勵保健理論、麥克菜蘭德的需要理論等。都反映出一個真理：每個員工自身的需求是不一樣的，對工作所帶來的效益期望也是不一樣的。有些員工可能是基本的生理需要，有些則可能是追求自我實現(xiàn)，特別是那些具有較高價值的異質(zhì)性人力資本，他們的需求就不

2、僅僅是社會需要和尊重的需要。人們的需求與期望是多樣的，于是，相應(yīng)的激勵也應(yīng)該具有個性化與多樣性，管理者應(yīng)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同情況采取不同措施，設(shè)計和實施個性化的激勵方案，建立層次多樣的激勵措施，要做到內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合，以使員工的不同需要合理地得以滿足，收到“一把鑰匙開一把鎖的激勵效果，從而調(diào)動員工的積極性主動性與積極性。三、激勵應(yīng)考慮特定的環(huán)境條件。激勵方法應(yīng)與時俱進權(quán)變理論強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變

3、，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。激勵作為一項重要的管理職能，它不只是企業(yè)的一種獨立行為，它要受企業(yè)所面臨的諸多環(huán)境如市場環(huán)境、企業(yè)自身狀況、員工素質(zhì)等變量的影響，如果管理者對這些變量缺乏足夠的認識，盲目引入激勵措施，不能有的放矢，往往達不到滿意的激勵效果。同時，作為調(diào)動員工積極性的一項重要措施，應(yīng)當把實施激勵職能制度化、系統(tǒng)化，但也應(yīng)當認識到，市場、行業(yè)不斷發(fā)展變化；企業(yè)生命周期不斷變化，企業(yè)規(guī)模也不斷的擴大

4、；隨著市場的競爭不斷加劇，人們的社會文化觀念也在不斷變化。同一個人，不同層次的需求也可能在不同時段或不同環(huán)境表現(xiàn)得不同；員工在工作學(xué)習(xí)過程中也在不斷的成長，其內(nèi)在的需求及由此而產(chǎn)生的動機也在不斷變化，原來有效的激勵因素會變?yōu)楸＝∫蛩?。這一系列的變化都會造成原來有效的激勵可能會變得無效。為了提高激勵的效果，應(yīng)當講究動態(tài)靈活，根據(jù)市場、企業(yè)、員工的不斷發(fā)展變化，對激勵措施進行必要的調(diào)整，使組織的激勵系統(tǒng)始終富有活力。四、不同群體的員工有著不

5、同心理特征與特殊需求要求采取不同的激勵措施1879年，心理學(xué)家馮特建立了第一個實驗室，心理學(xué)家們在研究人類行為的共同特點時，發(fā)現(xiàn)對于同一刺激，個人的反應(yīng)常常不同。經(jīng)過長期的試驗觀察后，發(fā)現(xiàn)這種差異與試驗誤差無關(guān)，而是由被試個體之間的差異造成的。實踐證明，由于先天素質(zhì)、個體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個人的心理活動過程表現(xiàn)出個別的、獨特的風(fēng)格，個體對相同或相似的外界刺激的反應(yīng)存在差異，即表現(xiàn)出個體差異性。任何一個企業(yè)或其它經(jīng)濟組織

6、，其員工可以按年齡、工作能力、乃至性別而劃分為不同的群體，管理者設(shè)計的激勵制度就應(yīng)該有所差異。如青年員工，在工作與生活上要比起中年員工有更大選擇的空間與較多的自我主張；有強烈的求知欲望，學(xué)習(xí)知識技能的積極性較高；因年富力強而勇于承擔(dān)富于競爭性、挑戰(zhàn)性的工作，行為模式表現(xiàn)為追求個性、表現(xiàn)自我、感情豐富、易沖動等。對其應(yīng)采取人生觀與價值觀激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。在任何～個組織中，員工的個體能力水平方面亦存在著差異，可把

7、員工劃分為不同的能力層次，此外。還可以依據(jù)員工所在崗位及其重要性將其劃分為高、中、底層管理者。技管理世界露鐮=需==囂=贏晶憂s1CONTEMPORARYECONOI講代S—■_術(shù)工人，普通工人，這些不同的群體的員工有著心理特征與特殊需求等各種自然差異，管理者在進行激勵時，應(yīng)當經(jīng)常進行有效的溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，有針對性的建立相應(yīng)的激勵體系。五、個體與團隊的激勵措施應(yīng)有差異著名企業(yè)家、管理大師艾柯卡曾經(jīng)說過：“一個經(jīng)理人能夠有

8、效地激勵他人，便是很大的成績，要使一個組織有活力有生氣，激勵就是一切。也許你可以干兩個人的活，可你成為不了兩個人，必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他激勵手下的入?！睋?jù)前所述，組織中包括多個成員，而成員個人對激勵的選擇有一定的自主性，這導(dǎo)致激勵效用存在差異性。對于每一個具體員工的激勵，首先要依據(jù)員工的個體及環(huán)境的差異性，確定被激勵者的需求與行為的動機，采取具有針對性的激勵措施，以達到高效的激勵效果。另一方面還應(yīng)當認識到，差異性組織中成員

9、的行為傾向、信仰和價值觀、語言不相熟悉、專業(yè)背景和經(jīng)驗的差異以及對其他成員所擁有的專業(yè)知識的不認可會造成差異性組織中具有不同背景和觀點的人難于相互交流，對組織績效會產(chǎn)生不利影響，甚至可能降低群體的績效。這就要求管理者必須認識到每一個人差異性共存于某個團隊之中，由此產(chǎn)生了組織的分工與合作。個人激勵是團隊激勵的基礎(chǔ)，但是并不是說當團隊領(lǐng)導(dǎo)者完成對每一個成員的激勵之后，就完成了團隊激勵。團隊激勵的出發(fā)點必須突出“團隊”色彩，如何有效地激勵員工

10、，打造一支激勵性的團隊，是各級管理者工作的重中之重。作為企業(yè)的管理者，在尊重企業(yè)員工個人之間差異的基礎(chǔ)上，應(yīng)讓每個人員工在組織中都能夠有一個清晰的定位，并把企業(yè)的整體目標和員工的個人目標聯(lián)系起來，讓每一個員工都認識到，自己對企業(yè)整體目標和整體價值的實現(xiàn)有著不可推卸的責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)以其管理的團隊為對象，采用相應(yīng)的方法提高團隊的整體士氣。如：采用目標激勵法，通過設(shè)置可行的目標，使企業(yè)的具體目標與長遠目標的實現(xiàn)，個人目標與團隊目標

11、的有機結(jié)合；通過集體榮譽的激勵，幫助下屬養(yǎng)成集體主義的良好品德，提高下屬的思想覺悟，形成種友愛互助的融洽氣氛，使每個團隊成員都能感受到團隊榮譽的溫暖；加強與員工在家庭、生活、婚姻、生產(chǎn)、娛樂、工作等方面的溝通，相互交流感情，使團隊內(nèi)部形成一種和諧與歡樂的氣氛；通過經(jīng)常性的檢查評比和多種形式的競賽活動，來激發(fā)各團隊的上進心和競爭意識；通過對員工公平、合理的分配、晉級、使用，激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性和主動性；運用榜樣激勵方法引導(dǎo)和號召其

12、他人向他們學(xué)習(xí)，并努力去仿效和超越他們?？傊ㄟ^構(gòu)建綜合的、多方位的激勵機制，使企業(yè)的每一個部門、每一個層次、每一個個人既是激勵的主體又是激勵的對象，使企業(yè)整體、企業(yè)內(nèi)部各個部門乃至每一個個體始終成為具有活力與生命力的有機整體?！緟⒖嘉墨I】【1】關(guān)培蘭：組織行為學(xué)【M】武漢大學(xué)出版社，2006【2】賈世元、路新芳：現(xiàn)代人力資源管理中激勵的運用Ⅱ】管理科學(xué)文摘，2004(6)【3】王旋、李鍵：企業(yè)員工工作動機與組織回報探討嘰商業(yè)時代2